现代管理专题讲座――绩效管理与绩效考核

绩效管理与绩效考核1/13/20231现代管理专题讲座之027

——绩效管理与绩效考核

引言：问题的提出——专题之一：人力资源管理与绩效管理专题之二：绩效考核的基本问题专题之三：绩效考核的标准与方法专题之四：非系统的绩效考核专题之五：相关报酬与激励问题简述1/13/20232

一个组织的建立与运行是有某种既定目标的。实现组织目标需要多种资源的集合，其中最重要、最能动的资源是人力资源，即组织的活动要靠人去进行，目标要靠人去完成。所以，当今组织管理中的核心问题是对人的管理。对人的管理工作围绕招聘人、使用人、培育人、留住人等内容展开，其中心环节是用人，用人就有绩效问题。因之，绩效管理涉及对员工工作目标的确定、工作绩效的考核、工作报酬的给付等方面的内容。在深层还会涉及一个组织对职工的激励问题。有人说：

企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理虽然未必确切，但也反映了绩效管理在现代组织管理中的重要性。引言：问题的提出——1/13/20233专题之一：人力资源管理与绩效管理人力资源是组织的核心人力资源管理是获取竞争优势的工具绩效管理是人力资源管理的核心之一绩效考核是绩效管理的关键环节绩效管理的基本流程1/13/20234一、人力资源是组织的核心在今天，处于现实中运作与发展的组织，必须应对来自内外的各种复杂问题：诸如全球化、新技术、管理变革、市场竞争、成本控制等的冲击，组织从何入手？所有问题的答案都在于人力资源管理。

人力资源永远是组织的核心，而对人力资源的管理自然也成为组织管理的重中之重。

下图：影响企业核心竞争力的因素21世纪企业核心竞争力全球化对市场作出反应迎接新技术管理变化开发人力资源成本抑制1/13/20235二、人力资源管理是获取竞争优势的工具一个企业要获得竞争优势，就必须创造出比其对手更好的产品或提供更加优质的服务，或者这些产品或服务能以更低的成本被提供。

研究与实际都不断表明，人力资源管理水平对竞争优势的获得有强烈的影响。其关系如下图所示：人力资源规划工作分析人员甄选绩效管理薪酬管理培训与开发安全与健康竞争优势公司层面产品或服务价值公司形象胜任能力工作动机工作态度成本领先差异化产品或服务生产力员工层面人力资源管理1/13/20236三、绩效管理是人力资源管理的核心之一

组织的健康发展依靠正确的战略，而战略的是依赖人力资源管理来实施的。

战略的落地，组织需要招聘到合适的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按照他们的工作表现来分配报酬而激励他们更有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。绩效管理将组织的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个岗位，而岗位职责最终是由员工来实现的。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。由此可见：绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置。1/13/20237培训与开发企业战略目标绩效管理分解形成绩效指标职位轮廓工作分析薪酬体系人力资源规划人员甄选绩效管理位置图绩效管理与人力资源管理中其他模块的关系：1、与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的依据。2、与薪酬体系的关系：绩效是决定薪酬的重要因素。3、与人员甄选的关系：考评资料可形成甄选的标准。4、与培训开发和人力资源规划的关系：根据考评发现的不足，规划和设计整体的人力资源培训开发计划。1/13/20238四、绩效考核是绩效管理的关键环节绩效考核是绩效管理的重要一部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功展开；而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。

绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩效管理中的关键环节。

绩效管理与绩效考核的比较

区别点过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程绩效考核侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺侧重于判断和评估，强调事后的评价管理过程中的局部环节和手段伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期

绩效考核是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。1/13/20239五、绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看作是一个循环，循环分为四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。实施任务执行任务指标考评绩效考核绩效审定反馈面谈反馈评价达成共识绩效改进计划任务确认权重确认组织目标岗位职责结果应用：通过沟通改进、薪酬与奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等绩效管理流程图1/13/2023101、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点。一般以一年为期，在年中可以修订。程序一般是：

1、根据组织的战略内容，先将其分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。

2、对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格分析。

3、管理人员与员工根据本岗位的工作目标和工作职责一起讨论，明确在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么地步、为什么要做这项工作、何时应做完，以及员工权力的大小和决策权限等。绩效管理不同于传统的布置任务，管理人员与员工的共同投入与参与是绩效管理的基础。1/13/2023112、绩效实施绩效计划制定之后，员工开始按照计划开展工作。管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决。绩效计划可以随着工作的开展不断调整。在绩效计划周期，管理者和员工持续进行绩效沟通。这是一个双方追踪工作进展、寻找影响障碍、提供所需信息的过程。持续的沟通旨在保证管理者和员工共同努力，在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常开展，使绩效实施过程顺利进行。1/13/2023123、绩效考核绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按照（绩效合同）事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价。一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的工作目标完成情况进行等级评定。工作行为考核是针对员工在考核期内表现出来的具体行为态度来进行评估。1/13/202313

4、绩效反馈与面谈

绩效考核完成之后，管理人员还需要与员工进行一次或多次交谈。通过交谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；使主管清楚员工在完成绩效目标中遇到的困难以及如何指导。

5、绩效改进和导入

随着员工能力的不断提高，绩效也需不断改进和发展。绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。培训可以及时弥补员工能力的短处，对组织、对员工都是有利的。1/13/202314六、绩效考核结果的用途用于招聘和选拔员工用于职位的调整作为员工选拔与培训的标准用于薪酬的分配和调整用于制定绩效改进计划用于正确处理员工内部关系用于人力资源战略规划1/13/202315专题之二：绩效考核的基本问题绩效与绩效考核绩效考核的内容各级经理与人力资源管理部门的作用绩效考核的重要性绩效考核的障碍与对策组织文化对考核的影响1/13/202316一、绩效与绩效考核1、绩效

从管理学角度看：绩效是组织期望的结果。

从经济学角度看：绩效是员工对组织的承诺。

从社会学角度看：绩效意味着每一个社会成员按照社社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。2、绩效考核

绩效考核又称人事评估、绩效评估、业绩评价等，是指对员工完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。

这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对组织发展的影响和贡献等。

1/13/202317二、绩效考核的内容绩效考核的内容有以下四个方面：1、工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括体能、知识、智能、技能等。没有工作能力，创造好的业绩几乎就不可能。2、工作业绩：是指员工的工作效率及效果，一般包括数量、质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行考核。3、工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方面的内容。好的工作能力只有在好的工作态度下才能产生高的绩效。4、潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手段，了解员工的潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的原因，激发员工将潜力转化为工作能力。1/13/202318三、各级经理与人力资源管理部门的作用在绩效考核过程中，各级经理负有的主要责任是：

填写评分/提供绩效反馈/设定绩效目标在绩效考核过程中，人力资源管理部门主要作用是：1、设计绩效考核体系2、为参与绩效考核者提供培训如何进行考核面谈；如何提供绩效反馈；如何设定绩效标准；如何运用绩效考核工具；如何选择适当的绩效考核的方法；如何确认良好的绩效；避免考核中的各项失误。3、监督和评价绩效考核体系的实施1/13/202319四、绩效考核的重要性

许多组织都有效益的追求，除了技术与资金，人力是更重要的资源。作为人力资源管理的工具，因之，绩效考核的重要性体现在三个方面：

1、影响组织的生产率和竞争力员工的表现，可以通过出勤率和工作绩效来衡量。出勤率只能说明员工是否在工作岗位上从事工作，工作绩效才能说明员工的工作表现和成果。工作表现可以从三个方面衡量。

工作成果/工作中的行为/工作态度

2、作为人事决策的指标

绩效考核为员工的调任、升迁、加薪等重大决策提供了可靠的依据。有了绩效考核，就会使选拔的标准公正和透明，也对员工有正面的引导作用，使员工明确自己能力的方向。1/13/2023203、有助于更好地进行员工管理绩效考核用于两个主要目标：评价和帮助员工发展

（1）评价方面包括：绩效衡量。补偿。激励。（2）帮助员工发展的方面包括：加强员工的自我管理。发掘员工的潜能。实现员工与上级更好的沟通。提高员工的工作绩效。自我管理1/13/202321五、绩效考核的障碍与对策1、绩效考核的障碍主管方面：主观上的判断失误和偏见/考核结果多用途的压力与顾虑：措施委婉，不愿确实考核员工方面：主管的判断失误和偏见，可能影响员工的利益

/员工认为绩效考核缺乏公正与周密/“合乎要求”、“尚可”、“普通”等评语是应付了事、令人泄气的中等评价绩效考核标准本身的问题：绩效考核很难评估创意的价值。绩效考核很难评估团队工作中的个人价值。绩效考核的标准往往忽略了不可抗力的因素。1/13/2023222、克服障碍的对策克服对绩效考核的“先天性心理障碍”。通过评估面谈，加强对评估的管理。提高评估者的评估技能。对评估等级进行强制分布以规避集中倾向。提高评估的刚度或硬度。用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素。1/13/202323六、组织文化对考核的影响

区分点控制导向发展导向经营导向

组织文化是组织的核心价值观，必然会对其的人力资源管理产生关键的影响，也会对考核方法的引入和实施产生重大的影响。由此形成组织的考核导向。富有爱心的一体化的漠不关心的严厉的高对人的关怀低低对绩效的关心高人力资源文化的分类关注核心主要目的沟通信息实施者组织影响程度员工新酬晋升少人力资源部经理中员工绩效改进多人力资源部经理高组织战略沟通多中高层共同参与极高三种导向的绩效管理比较1/13/202324专题之三：绩效考核的标准与方法建立绩效考核体系绩效考核的标准绩效考核方法的分类绩效考核方法的选择绩效考核的主要方法1/13/202325一、建立绩效考核系统

绩效考核的关键，在于有一种好的“绩效考核系统（PAS）”。绩效考核系统是受多种因素影响、与多种因素相互作用的。要建立良好的绩效考核系统，必须做到：

1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。

2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效考核标准。

3、选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果。

4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。

5、建立与工作绩效相关的反馈机制。

6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础上作必要的修订。1/13/202326二、绩效考核的标准1、绩效考核标准的种类绝对标准：衡量员工工作表现与成果的标准。相对标准：对员工绩效相互比较、按某种向度排名或归入等级。客观标准：对员工的特质与绩效表现予以定位的基准。2、绩效考核标准的特征标准是基于工作而非基于工作者。标准是可以达到的。标准是经过协商而制订的。标准要尽可能具体而且可以衡量。标准有时间限制。标准是可以改变的。1/13/202327三、绩效考核方法的分类绩效考核的方法计有百种之多，从实用角度出发，我们可以分其为以下几类：系统的考核方法。多与组织的战略、文化、目标、核心能力等目的相关，强调组织是一个整体，每一个部门和岗位，都是组织系统中的有机细胞而存在。如目标管理法、平衡记分卡法等。衡量关键职务职责履行状态的考核方法。与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关，有相对、绝对、定性、定量的各种方法。如人物比较法、关键事件法、述职报告法、指标法等。对绩效形成过程控制的考核方法。一般对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如行为特征控制法等。对人员能力与素质状态的考核方法。用于考察人员任职资格和职业能力的，特别适应那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的职业群。如心理测量法、公文处理法、潜能评价法等。1/13/202328四、绩效考核方法的选择

首先取决于组织的考核文化和管理特征，然后取决于考核的目的与对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。理想的方法应便于操作、结果客观准确。具体选择应考虑因素：

1、考核目的和对象对考核方法选择的影响

2、考核的成本及前提条件对考核方法选择的影响

（1）考核要素必须选自关键职责领域和目标领域（2）考核要素必须具有明确的标准（3）考核必须具有有效的衡量手段（4）考核必须具有可靠的信息来源（5）考核必须具有随时纠偏的手段（6）必须能够公正地使用考核结果

3、管理者的能力和态度对考核方法选择的影响1/13/202329五、绩效考核的主要方法

绩效考核的方法直接影响评估计划的成效和评估结果。选用评估方法应有代表性，具备信度与效度，并能为员工所接受。绩效考核的方法很多，大致有以下几类：（一）常规方法

许多人力资源决策的基础是在员工中找出最好与最差的。对此运用常规方法是比较恰当的。

1、排序法：即按某种向度对员工的绩效进行排序。

2、两两比较法：在某一绩效标准基础上将每个员工与其他员工相比较，判断出谁“更好”。

3、等级分配法：设立绩效等级并对每个等级给出固定的比例分配。1/13/202330（二）行为评价法

1、强迫选择量表（FCS）

要求评估者从以四个行为选项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项。而评估者并不知道各选择项的分值，具体的计份值只有人力资源部清楚。

例：A公司强迫选择量表一组选项（总经理）A、当年完成年初制定的各项经营指标B、受到绝大多数员工的好评C、逃避监事会的监督D、拒绝向董事会报告感受重大决策强迫选择量表法的优点：个人偏好受到控制操作简单

强迫选择量表法的缺点：评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励1/13/2023312、行为尺度评定量表（BARS）是由了解被评估岗位的主管或任职者等，用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。所有评估依据记录进行考评。如有员工认为评估结果不准确，可由第三方如人力资源经理评判得分是否符实。

例：A公司行为尺度评定量表（工人—工作时间维度）每周至少工作五整天，并按时上班每周至少工作五整天，基本按时上班每周工作五天，偶有迟到、早退，不过均提前向直接上司请假偶有缺勤现象，或提前向直接上司请假，或事后补假每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假，或事后补假每月缺勤超过三天工作时间根本无法保证7654321备注评估者须先分析“观察笔记”或“工作日志”优点：提高了绩效考核效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据缺点：一些具有实际意义的事件可能被舍弃被评估者的行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异1/13/2023323、行为观察量表(BOS)

克服改革阻力的能力（A）

a.向下属说明改革的细节从不1

2

345总是

b.解释改革的必要性从不

1

2

3

45总是

c.与员工讨论改革对他们产生的影响从不

1

2

3

4

5总是

d.倾听员工所关心的问题从不

1

2

3

4

5总是

e.在推进改革的过程中寻求下属的帮助从不

1

2

3

4

5总是

f.如果需要，指定下一次会面的日期，并对员工关心的问题作出答复从不

1

2

3

4

5总是

A项分数由有关部门设定A公司行为观察量表（人力资源部经理—克服改革阻力的能力）行为观察量表使用统计分析选出评估指标，再据此将行为清单进行汇总，以评估员工的行为特点。优点：使用方便评估全面反馈明晰准确性高缺点：指标可能不全较难包括反面指标1/13/202333工作量：员工每个工作日的工作量有非常优异的生产记录5优秀[]很勤奋超额完成4良好[]工作量令人满意3一般[]刚好达到要求2较差[]没有达到最低的要求1极差[]可信赖程度：只需最少监督就能令人满意地完成指定工作所需的监督是最低限度的5优秀[]需要很少的监督，是可以信赖的4良好[]通常在适当的督促下能完成规定的工作3一般[]有时需要督促2较差[]需要密切监督，不可信赖1极差[]工作知识：员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息已经完全掌握所有的工作阶段5优秀[]理解工作的所有的阶段4良好[]对工作任务有一定认识，能回答工作上的大多数问题3一般[]缺乏对工作某些阶段的认识2较差[]对工作任务认识不足1极差[]出勤率：每天上班且遵守工作时间的守信性总是正常及时的出勤，在需要时自愿加班5优秀[]非常及时地出勤，且很正常4良好[]基本正常出勤且准时3一般[]出勤散漫，有时工作准时，或两者兼而有之2较差[]经常缺勤且没有充分理由，或经常迟到，或兼而有之1极差[]准确性：履行工作责任的正确度所需监督是最低限度的，几乎总是准确的5优秀[]很少需要监督，多数时候是正确的、准确的4良好[]通常准确，只犯平均数量的错误3一般[]粗心，经常犯错误2较差[]屡屡犯错误1极差[]（三）行为锚定法(样本)维度锚分值1/13/202334行为锚定法（2）维度分值等级工作量可信赖程度工作知识出勤率准确性44354良好良好一般优秀良好

行为锚定法是以具体描述的特定工作行为是否被成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法。评估的重点是员工的职能行为上，前提假设是员工的职能行为将产生有效的工作绩效。行为锚定法的步骤：确定工作的相关维度对每个维度编写行为锚定确定每一锚定行为分值

A公司XX部门某员工行为绩效考核结果1/13/202335（四）关键事件法人们在工作中，常会遇到一些偶发事件、典型事件和重大事件，对这些事件的行为及行为结果的记录是评估员工很有价值的资料和依据。关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件或非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。关键事件法是以书面记录作为评估基础的。实例：事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题，大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午6时—员工下班的时间。负责分管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上10时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做了以下两张关键事件记录。1/13/202336

行为者：黄华行为发生时间：2005/5/20

地点：公司车间观察者：柯永波

事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到最小。分析与解释：黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。记录者：柯永波记录时间：2005/5/20

行为者：黄华行为发生时间：2005/5/20

地点：公司车间观察者：柯永波

事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。

行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。

分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。

记录者：柯永波记录时间：2005/5/20

1/13/202337专题之四：非系统的绩效考核员工个体绩效考核系统的设计360°绩效考核方法简介评估中偏见的克服制定改进绩效改进计划

1/13/202338

一个优秀的员工，总希望他的努力及其努力的成果能被组织或主管赏识。相反，不努力的员工则希望能够滥竽充数，不为他人发现。留住优秀的员工、淘汰差的员工，对员工实施绩效考核是很有效的办法。

对组织进行系统的绩效考核固然必要，但更多的是就具体的工作任务，在员工个体绩效层面上设计考核工具并绩效绩效考核。针对员工个体进行绩效考核即非系统的绩效考核。1/13/202339一、员工个体绩效考核系统的设计打造基于员工个体绩效考核系统的基本步骤：1、获取对该系统的支持

赢得高层经理的支持；寻求各个直线管理者的协助；获得员工的充分信任。2、选择恰当的评估工具

三个最重要的考虑因素：实用性/成本/工作性质3、选择评估者直接上级评估/自我评估/同事评估/小组评估/

下属评估/顾客评估/全方位评估（360°

评估）

在组织的绩效考核中，每个员工不一定都是评估者，但可以都是被评估者。必须对评估者进行培训。1/13/202340不同评估者/360°评估方法的特点评估类型上司评估同事评估下属评估自我评估客户评估特征是最主要的评估者，由其评估，最有发言权朝夕相处，观察深入，最为了解员工的情况较少运用，有利培养民主作风与提高凝聚力目标管理的重要组成部分，使员工增加主人意识是另一信息来源，客户不受组织的影响优点可与加薪、奖惩结合/可更好地沟通了解下属了解全面、真实/反映情况最为真实可信帮助上司发展领导管理的才能/能够达到权力制衡最轻松的方式/增强参与意识/评估结果较具建设性使组织重视在公众中的形象/评估较客观公正/强化使顾客满意的观念缺点下属心理负担重/评估易成为说教/缺乏评估技能/可能有偏见易受个人交情的影响/竞争性指标的考评可能脱离实际不敢实事求是/不全面了解上司/上司并不重视下属的意见高估绩效/有系统化的误差/不宜作加薪、晋升等的依据较难操作/比较费时费力优点缺优方法简单，操作性强多方参与，更具民主性信息量大，可获第一手资料

参与面大，个体均带有主观性评估偏差有时源于个人的不合群有小团体倾向，评估会失去公允1/13/202341

4、确定评估的恰当时间安排设定评估的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员工得不到及时的工作反馈，评估将失去对员工的监督、威慑和激励。

一般日常性工作的评估间隔期可设为六个月至一年；对于项目制工作，可在项目结束后评估或在期中、期末进行两次评估。若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。

员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考虑用其他人替代。

5、保证绩效考核的公平性高层管理机构评审建立上诉系统1/13/202342二、360°绩效考核方法简介

360°绩效考核又称为全方位绩效考核，即评估人请被评估人的上司、同事、下属、顾客和自己进行多方位评估。以避免一方评估的主观武断，可增加绩效考核的信度和效度。

在360°评估中，不同评估者都从自己的角度评定被评估者，其结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些结果，能对员工有较为全面客观的评价，也能反映评估者的利益取向与性格特征。

360°评估中，自我评估的结果对领导有重要参考价值。如果其结果高于总评估结果，说明该员工属自信心强或自我评价较高的人；如果其结果低于领导的评估，说明属于自信心较弱或比较谦虚的人。下属上级顾客自己同事员工360°绩效考核示意评价评价评价评价评价1/13/202343三、评估中偏见的克服

绩效考核尽管被广泛运用，但评估中总是不可避免的存在各种偏见，影响评估结果的公正与客观。1、评估过程的先天不足——工作量较大引起必须仔细观察员工的工作行为与成果，需在记忆中一次次存入相关信息。绩效考核的完成需在记忆中不断存入、提取与汇总信息，可能有意无意附加了其他信息。2、评估中的失误——人际知觉中的偏见引起晕轮效应误差近期效应误差感情效应误差暗示效应误差偏见误差

对人、对群体的知觉，不仅取决于被感知的对象，也取决于感知者的目的、态度、价值观和过去的经验。人际知觉有个一致性规律，即获得关于某个人少量信息资料后，就力图对他的大量特征性作出判断，形成一个统一、一致的印象。1/13/2023443、减少误差的措施

评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。这要求我们采取有效措施，减少误差，使评估有效性最大化。对工作的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不是太过注意其他方面。不要使用概念界定不清的措辞，以防引起不同理解。一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧，有失公允。对评估人和被评估人进行培训。1/13/202345四、制定改进绩效改进计划进行绩效考核的一个主要目的就是改进绩效。所以，制定绩效改进计划，可注意以下内容：1、选取待改进方面的原则重审绩效不足的方面。从员工愿意改进之处着手改进。从易出成效