没有规矩不成方圆

第八章控制没有规矩不成方圆没有控制就没有管理案例：哈勃太空望远镜经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空，但由于中心过于平坦，导致成像模糊，因而望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清楚地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯—埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行试验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的13毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的初磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。美国国家航天管理局中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后NASA中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。”案例：哈勃太空望远镜第一节控制原理一、概念管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，为有效实现目标而采取的一切行动。控制的必要性环境的变化管理权力的分散工作能力的差异控制系统控制目标体系控制的手段和方法控制的对象控制的主体组织控制系统的构成控制的对象：控制什么？从横向看－人、财、物、信息从纵向看－组织中的各个层次，如部门、车间、班组、岗位从控制的阶段看－组织内不同的业务阶段，如供、产、销从控制的内容看－能力、行为、态度、业绩组织的控制应该是全面的，即控制对象原则上应是组织的各个方面。控制系统控制目标体系：要求控制在怎样的范围之内？控制的方法和手段系统：怎样确定实际达到控制目标体系的程度？控制的主体：谁来履行控制的职责？在控制主体中，管理者所处的地位不同，其控制的任务也不同。一般而言，中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。控制系统第二节控制过程开展各项工作2、衡量实际业绩制定计划和目标1、确定控制标准3、进行差异分析4、采取纠偏措施修改计划修改标准无差异有差异改进工作方法控制的基本过程1、确立控制标准控制标准可分为定量标准和定性标准。其中定量标准是控制标准的主要表现形式。主要包括实物标准（产量）、价值标准（成本、利润、销售收入）、时间标准（工期、工时定额）等。定性标准主要是关于服务质量、组织形象等方面的。为了使定性标准定性标准便于掌握，有时也尽可能采用一些可度量的方法。如麦当劳为体现其“质量、服务、清洁、价值”的宗旨，公司制订的工作标准是：95%以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客‘服务员必须在就餐客人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。2、衡量实际业绩为了有效地掌握信息，以便及时采取措施纠正经营活动中的偏差，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：通过衡量实际业绩，检验标准的客观性和有效性确定适宜的衡量频度建立信息反馈系统3、进行差异分析业绩与控制标准的差异分析无差异或差异在标准允许的范围：工作按原计划进行差异偏离允许的范围：深入分析产生偏差的原因偏差的原因计划不周工作失误4、采取纠偏措施改进工作方法改进组织和领导工作调整或修正原有计划或标准第三节控制的类型按照控制点的不同事前控制事中控制事后控制按照控制性质的不同预防性控制纠正性控制按照控制信息来源的不同反馈控制前馈控制按照控制时所采用的方式的不同集中控制分层控制分散控制事前、事中、事后：三种控制类型的比较

三种控制类型的比较信息流

控制行动信息流事前控制事中控制事后控制资源执行计划活动执行计划结果故事魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”实例三种控制类型在啤酒厂的运用控制类型核心问题啤酒生产例子事前控制在工作正式开始前应做哪些必要的事情为保证质量，对所有啤酒生产所需的配料进行筛选，并制订出质量控制标准事中控制在工作进行过程中应做什么以改进绩效对整个发酵过程进行控制以保证达到适当的发酵比事后控制工作完成了，但做得如何呢？批量酿造出来的啤酒在最终装瓶前应进行检测以确保质量预防性控制和纠正性控制预防性控制：是一种积极的控制，它试图在不利事件发生前加以防范，减少出现不利事件的可能性。规章制度、工作程序、上岗培训等都能起到预防控制的作用纠正性控制：是指针对可能发生错弊的环节和过程进行补救的措施，已将所发生的错弊达到的影响减少到最小程度。实际管理工作中，纠正性控制比较普遍。

反馈控制和前馈控制反馈控制：根据过去的情况来指导现在和将来。反馈控制应用广泛，但由于存在时间延滞，不能有效地解决问题。前馈控制：通过预测将来可能发生的问题，在其未发生之前采取措施加以防止。前馈控制的着眼点是通过对控对象的投入或过程进行控制。目前运用的比较先进的前馈控制技术之一是计划评审法，或称网络计划技术。它可以预先知道哪些工序的延时会影响到整个工期，在何时会出现何种资源需求高峰，从而采取有效的预防措施与行之有效的管理办法。

网络计划技术1234567235243625集中控制、分层控制和分散控制集中控制：是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。一般来说，集中控制只是适用于规模较小的组织，或者必须时刻保持上下高度一致的组织。分散控制：是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。由于反馈环节少，因此，整个组织系统反应快、时滞短、控制效率高。在分散控制中，由于各个子系统各自独立控制，即使个别子系统出现严重失误，也不会导致整个系统出现混乱。分散控制的问题是各个子系统独立地进行控制，不同系统之间的协调较差，难以保证子系统目标和整个系统整体目标的一致，有可能影响到整个系统的优化，甚至导致系统整体失控。集中控制、分层控制和分散控制分层控制：是指将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。在分层控制中，各个层级都具有相对独立的控制能力和控制条件，能对层级内部子系统实施控制。整个组织区分为若干层次，层次内部实施直接的控制，上一个层级对下一个层级实施指导性的间接控制。集中控制、分层控制和分散控制第四节控制的阻力及其防范人们反对控制的原因过分的控制不恰当的控制点或控制方法不公平的报酬责任制度问题抵制控制的方式对抗某项制度提供片面的或错误的信息制造控制的假象故意怠工与破坏第四节控制的阻力及其防范管理者的对策建立有效的控制系统让尽可能多的人参与控制采用目标管理建立记录备查制度第四节控制的阻力及其防范电子监控某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。讨论：1．电子监控系统有什么有缺点？

2．管理者是否有权监管员工的工作细节？案例第四节控制方式与方法一、常见的经营控制方式经营控制是指管理者对组织中的人财物等方面资源运用状况和成效的控制。常见的经营控制方式资金控制时间控制数量控制和质量控制安全控制（人身安全、财产安全、资料安全）人员行为控制信息控制资金控制资金控制也称财务控制，即通过对一个组织中资金运动状况的监督和分析，对组织中各个部门、人员的活动和工作实施控制。常见的财务控制方法预算控制会计控制财务报表分析时间控制时间控制的目的是使组织对其目标过程中的各项工作，作出合理的安排。时间控制的关键在于确定各项活动的进行是否符合预定时间表的时间安排。常见的时间控制方法甘特图网络计划技术二、预算预算：以货币和数量表示的计划，是有关为完成组织目标和计划所需资源特别是所需资金的来源和用途的一项书面说明。常见的预算收支预算（经营预算）实物量预算（非货币预算）投资预算（资本支出预算）现金预算总预算：包括资产负债表、资产损益表、现金流量表。预算的特点预算是有时间期限的预算是一数字化的计划预算通常由专门的组织负责编制预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈三、管理信息系统信息控制中常见