科技创新与企业发展战略20140410 副本

科技创新与企业发展战略2014年4月关键词创新企业管理战略管理2023/1/122收益点企业为什么需要创新，如何创新企业的战略核心是什么？如何进行战略创新？……效率型企业质量型企业灵活型企业创新型企业企业成长未来企业须转向创新型创新制胜！4全球最有吸引力的研发地区5外资企业已经在中国建立了超过1000家研发中心！6微笑曲线6研发、咨询生产制造售后服务效益21世纪创新经济20世纪90年代知识经济20世纪60～70年代工业经济资源消耗环境污染资源消耗环境污染产品的创新周期7时间

利润垄断期模仿期扩散期创新期淘汰期平均利润创新利润跨越鸿沟8鸿沟杰弗里·摩尔《跨越鸿沟》"鸿沟理论"高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的"鸿沟"，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。跨越鸿沟的战略步骤2023/1/1210瞄准目标，在偌大的主流市场中确定合适的目标市场细分；集中兵力，围绕着将要用来征服实用主义者的整体产品以及帮助我们开发这项产品的所有合作者和同盟企业组建起一支强大的入侵队伍；制定战略，根据市场状况创造一个合理的竞争性格局，并对其产品进行正确的定位；发起入侵，选择合适的销售渠道，并制定正确的定价方式推动销售渠道为企业提供服务。我国的整体科技水平2023/1/1211虽然我国在某些科技领域已经跻身于世界先进行列，但从总体上看，水平并不高，与发达国家相比还有很大差距。

（1）创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，科学的本质是创新。（2）我国是一个发展中国家，要缩小与发达国家之间的差距，赶超发达国家，关键是靠创新。（3）只有把科技进步放在自主创新能力和持续创新能力上，才能实现我国科学技术的跨越式发展，真正掌握发展的主动权。（4）没有创新，就要受制于人，没有创新，就不可能赶超发达国家。为什么要搞技术创新？——什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。什么是战略？战略源于军事孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东什么是企业战略？企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势，适当地定位是一种观念1-16企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。什么是企业战略？1-17战略回答三个问题能做什么？想做什么？如何做好？第18页战略管理的重要性经营者的职责是什么?

企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸?企业为什么需要战略管理？1-1921世纪经理们头疼的问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存你的企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客(Customers)占上风竞争(Competition)在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化(Change)是常事商战制胜的奥秘竞争对手抢占了市场面向未来的竞争

你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？公司寿命研究

——荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40—50年。美国管理学家阿·德赫斯在《有生命的公司》一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年。多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。战略与企业成功的关系为什么最成功的并不一定是最聪明的人！资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流的工具！西门子与摩托罗拉的置换工程战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！战略方向正确 错误实施效率高低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康2.缓慢恢复健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡跨越性战略思维一定要具有跨越性。在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。科学性战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。战略思维的三个特征2023/1/12252023/1/1226●●●●●●●●●执行性2023/1/1227执行性战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。战略思维的三个特征2023/1/12282023/1/122929企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略发展目标:做大、做强、做久、做实！？战略决定命运吗！？战略与执行力哪个更重要？我们聘请世界顶级管理咨询公司帮助制定战略，反而问题百出，为什么！？我们企业掉进陷阱了吗！？（重战术，轻战略；多元化；广告制胜）对企业战略认识上的困惑2023/1/1230企业战略方针认识有根至少在经理层应该对战略有一致的认识。因为认识一致性是保证行为一致性的前提。2.决策有据认识来源的相同性就是保证信息的相同性。因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。2023/1/12313.管理有序

将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。4.执行有力

执行有力，是决策得以实施的有力保证。企业战略方针2023/1/1232企业战略的三个问题企业战略是对以下三个问题的回答。我们的企业要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？2023/1/1233企业战略的六个系统自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统2023/1/1234企业战略的三个问题企业战略是对以下三个问题的回答。我们的企业要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？2023/1/1235五个方面的思考战略目标战略问题战略投入战略产出战略实施与管理中国企业国际竞争力缺陷战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。中国企业国际竞争力十大缺陷持续经营与核心竞争力核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。2023/1/1238企业文化战略与核心竞争力什么是企业文化狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。40企业文化与战略的关系战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。2023/1/1241企业文化与核心竞争力

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。战略的重要性长远的：方向感有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，洞察先机，抓住机会因此，领导人需要做三件事预测转折点：转折点意味着重新洗牌加强准备度：累积资金、人才等待转折点掌握发展的方向与领导者的命运挂钩没有战略的中国企业靠什么赚钱？中国企业为什么缺乏战略？可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。没有战略的中国企业靠什么赚钱？但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？机会变化：有人将我国国有企业从计划经济向市场经济转轨中的机会（三只眼的故事）战略管理：面向未来80年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机：石油进入成功后做什么？现在日本在做什么？美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会中国某齿轮厂中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主动精神，未雨绸缪中国的稀土，日本人却先知先觉

稀土素有“工业维生素”之称，可广泛应用于混合动力汽车、手机、超导体和精确制导武器等各种高新技术领域。战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！企业定位与产品定位同理！制造老板杯的企业是否赚钱？老板杯为什么卖得好？结实？保温？美观？差异化的市场定位！新一代的老板杯将会是什么？一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义整合的5P观念企业战略的特征全局性如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？长期性和相对稳定性不能用时间长度来区分长期计划和战略！缺乏战略眼光的后果是什么？围湖造田，毁林开荒战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性跨国公司的战略投资行动企业战略的特征适应性企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力小镇上来了沃尔玛战略与策略的“金三角”“上兵伐谋”的战略意义是什么？2008年，王老吉如何借“势”家喻户晓？1992年美国土地公司“借时”的成功：

哥伦布发现美洲大陆500周年捕捉时机意味着成功：莫言招商银行的“借术”成功信用卡与现金的不同消费感受势时术战略管理第50页战略管理铁律四则

——变革适应律“物竞天择，适者生存”：战略管理的一个重要规律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、创新。著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运，取得竞争的主动权？其实是比较难达到的境界扁鹊战略管理铁律四则

——创造市场律在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场。市场的可创造性是基于：现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有可诱导性市场存在“空穴”，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓市场的经营者应该明察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去满足它。例如，“坐在家里能看到电影就好了”的需求意识战略管理铁律四则

——全程管理律企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以管理。在战略实践中应注意避免以下问题：赶“时髦”、搞形式在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅实施战略的时间过长或投资超过预算实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化，结果原来的目的是实现了，但是更大的失误已酿成案例欣赏：细节决定成败上海地铁地铁一号线由德国人设计，看上去并没有什么特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支平衡。战略管理铁律四则

——集中战力律众多战例证明集中战力是有效的，它同样适用于商战。集中战力律告诫企业：资源的有限性决定了企业在投入上要抓住重点，个个击破，集中优势兵力打歼灭战。目标集中兵力集中战略管理之误区1-56困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！中国企业发展中的困惑困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”…企业家的三大问题企业战略的特征企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益；企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。战略管理要素安索夫(H·I·Ansoff)

1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用1-62三、战略管理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化销售协同1生产协同2投资协同3管理协同4企业成长方向协同效应企业战略要素企业战略竞争优势产品与市场领域成长方向协同效应获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘1-64

战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略

混合型战略

成本领先战略差异化战略

集中化战略

产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略

研究与开发战略人力资源战略生产作业战略战略管理过程战略定位战略行动战略选择期望和目标能力业务单位战略环境资源和能力公司层面战略发展方向和方法管理变革组织01.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施战略实施战略控制战略分析战略实施战略制定战略管理过程幻想者中式快餐连锁昙花一现巨人、亚细亚百年老店联想、全聚德迷失的小舟众多中小企业最佳通路经营有效性强弱强战略有效性战略、经营权衡矩阵战略陷阱之一

——流浪倾向战略陷阱之二

——东施效颦战略陷阱之三

——航母情结——“把小舢板焊接成航空母舰”缺乏协调难以形成“有机体”和核心竞争能力资源及运用资源的能力相适应战略陷阱之三

——航母情结环境分析稳定性IIIIIIIV复杂性lowhighhighI复杂和动态的环境（企业集团、IT企业）II简单和动态的环境（项目公司）III简单和稳定的环境（学院）IV复杂和稳定的环境（政府）战略陷阱之四

——旧瓶装新酒早期失效偶然失效晚期失效0失效率时间制约战略的客观因素：

决策者的有限理性信息的不完备性环境条件的不确定性战略的安全法则：战略是一个方向其形成决不是线性的寻求战略和变化的完美平衡评价与控制

——没有一劳永逸的战略资源均衡状况评估

组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织