供应链环境下的管理概论

第四章

供应链管理（SCM）内容提要第1节供应链管理引论第2节供应链环境下的物流管理第3节供应链环境下的采购管理第4节供应链环境下的库存管理第一节供应链管理的产生消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C第一节供应链管理的产生市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系2.传统管理模式所具有的主要特征第一节供应链管理的产生

在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration)第一节供应链管理的产生增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来

——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变

3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端第一节供应链管理的产生三、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化居民消费水平低高基于成本的竞争

基于质量的竞争

基于柔性的竞争

基于时间的竞争

基于服务的竞争基于环保的竞争

质量

品种

环保信誉

交货期

价格

因素

竞争的方式竞争方式的变化趋势第一节供应链管理的产生典型的生产方式影响因素企业竞争的方式典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造第一节供应链管理的产生观察大量生产减少浪费精细生产全面质量管理从制造系统中全面减少浪费-关注用户-授权给员工

-采用一些方法以达到零缺陷-全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间

-采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构-与供应商建立良好的关系日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理第一节供应链管理的产生从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化

供应链管理——“横向一体化”的代表管理模式的转变第一节供供应链管管理的产生生四、扩展企业扩展企业的的定义扩展企业可可以定义为为一个概念念性的组织织单元或系系统，它包包括采购公公司和供应应商(一个或多个个)，他们通过过紧密合作作来实现最最大化的利利润分配。。扩展企业的的理论模型型v传统制造模模式下的扩扩展企业模模型

工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户第一节供供应链管管理的产生生传统制造模模式下的扩扩展企业模模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制第一节供供应链管管理的产生生扩展企业的的目标缩短物料加加工、信息息处理、产产品开发、、信息基础础设施建设设周期提高对产品品上市时间间的要求，，开展基于于时间的竞竞争采用更广泛泛的产品周周期的概念念形成更为有有效的组织织和系统扩展企业的的特征核心企业集集中体现核核心竞争力力的商业活活动，对非非核心业务务通过外包包给外部产产品供应商商和服务提提供商。扩展企业的的核心企业业与供应商商和客户建建立一种长长期、互相相信赖的关关系，把它它们当作合合作伙伴而而不是竞争争对手。为了实现供供应商-客户在商业业和技术信信息上的集集成，扩展展企业采用用先进的通通信技术和和运输手段段支持跨组组织的商业业活动。第一节供供应链管管理的产生生供应链管理理思想的出出现供应链管理理把供应链链中所有节节点企业看看作一个整体供应链管理理涵盖整个个物流的职职能领域过过程，从供应商到到最终用户户的采购、、制造、分分销、零售售等。供应链管理理强调和依依赖战略管管理“供应”是整个供应应链中节点点企业之间间事实上共享的一个概念念(任两节点之之间都是供供应与需求求关系)，供应战略影影响、决定定了整个供供应链的成成本和市场场占有份额额。供应链管理理最关键的的是需要采采用集成的思想和方方法，而不不仅仅是节节点企业、、技术方法法等资源简简单的连接接。供应链管理理具有更高高的目标，，通过管理库存和合作关系去达到高水水平的服务务，而不是是仅仅完成成一定的市市场目标。。五、供应链链管理模式式的产生与与发展供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发第一节供供应链管管理的产生生20世纪80年代20世纪90年代2000年年制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短企业运作管管理模式的的变革——供应链管理理产生第二节供供应链基基本概念供应链(SupplyChain)是围绕核心企企业,通过对信息息流、物流流、资金流流的控制，，从采购原原材料开始始，制成中中间产品以以及最终产产品，最后后由销售网网络把产品品送到消费费者手中的的将供应商商、制造商商、分销商商、零售商商、直到最最终用户连连成一个整体的功能能网链结构构。*注：国内有人将将SupplyChain翻译为“供供需链”，，国外也有有人使用Supply/DemandChain一、供应链链的概念第二节供供应链基基本概念供应链结构构示意图供应商制制造造商仓仓储和配送送中心客客户第二节供供应链基基本概念供应链示例例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品第二节供供应链基基本概念二、供应链链的结构模模型供应链系统统的分层结结构第二节供供应链基基本概念案例：HP打印机供应应链HP公司成立于于1939年，1988年打印机进进入市场，，销售部门门分布在110个国家，总总产品超过过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品品之一，过过去由位于于5个不同地点点的分支机机构负责该该打印机的的生产、装装配和运输输，生产周周期为6个月；为保证顾客客订单98%的即时满足足率，各成成品配送中中心要保持持7周的库存量量；采用订货型型(Make-to-Order)生产组织方方式，制造造中心采用用JIT方式，目标标是满足分分销中心的的安全库存存；其它不确定定性因素，，如供应商商的交货质质量、内部部业务流程程等。第二节供供应链基基本概念总机装配(通用打印印机)（FAT））集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：HP打印机供供应链在温哥华完完成效果：服务水平为为98%，，各成品配配送中心保保持5周的的库存量，，节省3000万美美元第二节供供应链基基本概念三、供应链链的类型稳定的供应应链和动态态的供应链链稳定的供应应链：基于于相对稳定定、单一的的市场需求求动态的供应应链：基于于相对频繁繁变化、复复杂需求有效性供应应链和反应应性供应链链有效性供应应链体现物物理功能、、低成本，，适合功能能型商品反应性供应应链体现市市场功能、、快速响应应用户需求求，适合创创新型商品品第二节供供应链基基本概念第二节供供应链基基本概念四、供应链链的特征复杂性节点企业多多类型不一多国企业跨度问题动态性节点企业变变动企业战略市场需求面向用户需需求用户拉动交叉性众多供应链链交叉结构构第三节供供应链管管理概述供应链管理理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链链上业务伙伙伴的业务流程相相互集成，从而有效效地管理从从原材料采采购、产品品制造、分分销，到交交付给最终终用户的全过程，在提高客户满意度度的同时，降降低整个系系统的成本、提高各企企业的效益益。供应链管理理不是供应应商管理的的别称，而而是一种新新的管理策策略，它把把不同企业业集成起来来以增加整整个供应链链的效率，，注重企业业之间的合合作。一、供应链链管理的概概念(SupplyChainManagement)第三节供供应链管管理概述供应链管理理可以被看看成是由两两部分组成成的：对供应方运运作的管理理对需求方运运作的管理理物料管理是一个比供供应链管理理更狭义的的术语物料管理指指对物料和和信息在直直接供应链链中的流程程的管理，，采购管理库存管理运作计划与与控制分销管理等等。集成化供应应链管理同步化、集集成化生产产计划基于Internet/Intranet的全全球信息网络（信息共享享）各种技术支支持回流供应生产作业物流需求第三节供供应链管管理概述二、供应链链管理涉及及的内容第三节供供应链管管理概述核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理第三节供供应链管管理概述供应链管理理的理念强调核心竞竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争争(Win-Win)以顾客满意意度为目标标的服务化化管理物流、信息息流、资金金流、工作作流、增值值流的集成成借助信息息技术实实现管理理目标延迟策略略(Postponement)更加关注注物流企企业的参参与缩短物流流周期与与缩短制制造周期期同等重重要三、供应应链管理理的特点点第三节供供应应链管理理概述供应链与与传统的的供应系系统的区区别：传统的供供应系统统(Logistics后勤体系系)是“从采购到到销售”，供应链是是“从需求市市场到供供应市场场”。供应链管管理的概概念是一一个观念念上的创创新，需需要人们们摒弃以以往妄自自尊大的的观念。。供应链对对企业资资源管理理的影响响是一种种资源配配置的创创新。供应链应应是集成成系统。。第三节供供应应链管理理概述虽然整车车装配性性企业发发展缓慢慢，出现现衰退，，但是汽汽车零部部件制造造企业却却发展迅迅速，尤尤其是那那些制造造高功能能零件和和中间材材料的企企业。日本学者者借助足足球比赛赛中的““中场””一词，，把处于于最终装装配企业业和基础础材料工工业之间间的中间间部分，，称为““中场产业业”争夺“中中场”的的战斗越越来越激激烈企业之间间的竞争争已不再再是一个个企业对对一个企企业的竞竞争，而而是已经经发展成成为一个个企业的的供应链链同竞争争对手的的供应链链之间的的竞争供应链管管理导致致零部件件制造业业发展迅迅速，““中场产产业”正正在崛起起……第四节实实施施供应链链管理的的意义库存成本本高：以食品杂杂货业为为例，不不必要的的库存卷卷走了300亿美元;物流周期期长：以麦片粥粥为例，，从工厂厂到超级级市场，，途经一一连串各各有库房房的批发发商、分分销商、、集运人人，居然然要走104天。物流周期期占交货货期比例例大：在英国举举办的98‘供应链管管理专题题会议上上，一位位与会者者提到，，在他的的欧洲日日杂公司司，从渔渔场码头头得到原原材料，，经过加加工、配配送到产产品的最最终销售售需要150天时间，，而产品品加工只只需要45分钟。最常见的的现象：：订货量量在供应应链上被被逐级放放大物流支出出大：1998年，美美国公司司在包装装、处理理、卸车车分类、、再装车车、运输输商品方方面花费费6700亿美美元(占占GDP的10.5%);一、实施施供应链链管理的的必要性性第四节实实施施供应链链管理的的意义二、订货货量在供供应链上上被逐级级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应应产生的的原因需求预测测修正：用下一级级定单量量来预测测需求；；提前期期越长,订货量量越大订货批量量决策：订货量呈呈集中的的大单价格波动动：促销使零零售商在在低价时时大量订订购，加加剧牛鞭鞭效应短缺博弈弈：零售商倾倾向在缺缺货期扩扩大订货货量(定定单膨胀胀)第四节实实施施供应链链管理的的意义啤酒游戏戏(BeerGame)的模拟结结果第四节实实施施供应链链管理的的意义三、物流流与企业业竞争力力物流成本本占总成成本的40%,生产成本本只有10%物流时间间为90%,而制造时时间仅为为10%资金周转转率仅为为1.2成本时间供应商顾客采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场第四节实实施施供应链链管理的的意义决定产品品最终竞竞争力的的冰山现现象第四节实实施施供应链链管理的的意义四、我国国的物流流成本物流时间间是加工工和制造造时间的的9倍→效率低加工和制制造是总总时间的的10%物流时间间是总时时间的90%物流成本本是直接接劳动成成本的4倍→成本高直接劳动动成本是是总成本本的10%物流成本本是总成成本的40%全社会物物流费用用占GDP的20%2000年全社会会物流费费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会会物流费费用19187亿，GDP为95933亿如果物流流费用降降为15%,我们每年年可节约约4796.7亿第四节实实施施供应链链管理的的意义我国库存存占GDP的比例大大→库存大2000年我国库库存为4万亿元占占我国GDP的50%物流对资资金周转转率的影影响→周转慢资金周转转率=年销售额额/库存成本本库存成本本越大,资金周转转率越小小1999年我国资资金周转转率为1.2次海尔为15次日本制造造业为15-18次美国流通通业为20-30次第四节实实施施供应链链管理的的意义降低成本本库存下降降10-15%减少削价价处理的的损失40-50%提高资源源利用率率10-20%改善客户户服务水水平改进交付付可靠性性99-99.9%缩短交付付时间10-20%加快资金金周转比一般企企业的资资金周转转时间缩缩短40-60%增加市场场占有率率成为受欢欢迎的业业务伙伴伴五、实施施供应链链管理的的效益结论供应链管管理目的的在于提高服务务水平降低总成成本供应链管管理为什什么难做做供应链的的成员目目标相冲冲突供应链是是一个动动态的系系统顾客需求求变化供应商能能力变化化供应链成成员关系系变化结论为什么要要搞供应应链管理理提高企业竞争争力要成本优势要价值优势供应链上的油油水比那都大大物流成本为总总成本的40%物流时间为总总时间的90%供应链是利润润的“新”源源泉供应链上优势势不容易复制制形成核心能力力的好地方结论供应链管理倡倡导的理念从“纵向一体体化”转向““横向一体化化”管理从职能管理转转向过程管理理从产品管理转转向顾客管理理从企业间交易易性管理转向向关系性管理理从物质管理转转向信息管理理从零和竞争转转向多赢竞争争从实有资源管管理转向虚拟拟资源管理从简单的多元元化经营转向向核心竞争力力管理第二讲供应链环境下下的物流管理理一、物流流(physicaldistribution/logistics)物流的定义“物流是为了了满足顾客需需求而进行的的对货物、服服务及信息从从起始地到消费费地的流动过程，，以及为有效效、低成本地地进行而从事事的计划、实实施和控制行行为”。--美美国物流管理理协会（1999）PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生产包装上托盘成品进入企业仓库三次运输货架陈列JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提货一次运输搬运上托盘二次运输提货原材料标准件辅材通用件生产物流顾客废弃回收废弃物物流社会物流销售物流REWE商品进入商店店二、物流管理理流程三、物流的活活动要素及其其设施搬运链链式搬运通过承载链实实现物料搬运运链式搬运装置置轨道式搬运车车自动搬运车包装包装机械包装容器——集装箱包装容器——集货箱流通加工分分拣作业海尔立体仓库库伊利液态奶仓仓库托盘盘叉车码垛垛冷藏车信息处理中心心四、物流的发发展状况世界物流的发发展中国物流的发发展世界物流的发发展状况2000年全球物流总总支出为3.75万亿美元，其其中第三方物流市场份额为2,070亿美元，占5.5％。2002年全球物流支支出达4万亿美元，第第三方物流达达到2,810亿美元，占7%,年均增长率约约13％。71%的德国企业和和53%的美国企业把把物流放在企企业经营第一一或第二的位位置。中国物流的发发展状况全社会物流总总额预计可达达38万亿元，增幅幅在30%左右；社会物物流增加值增增长8.4%左右;物流用固定资资产投资增长长20%左右。物流企企业和企业物物流都有较大大发展，为物物流产业提供供配套服务的的基础设施建建设、物流技技术与装备、、物流信息与与咨询、物流流地产等相关关的产业和企企业也取得了了较快的增长长。根据加入世界界贸易组织的的承诺，2004年12月11日以后，涉及及物流的大部部分领域已经经全面放开，，中国物流业业将会更加开开放，物流发发展的环境将将更加宽松。。2005年将是贯彻落落实九部委《关于促进我国国现代物流业业发展的意见见》的第一年，这这将对中国物物流加快发展展提供了新的的机遇。五、第三方方物流流第三方物流的的定义生产经营企业业为集中精力力搞好主业，，把原来属于于自己处理的的物流活动，，以合同方式委委托给专业物物流服务企业业，同时通过信信息系统与物物流服务企业业保持密切联联系，以达到到对物流全程程的管理和控控制的一种物物流运作与管管理方式。因因此第三方物物流又叫合同制物流。第三方物流的的前景产品生命周期期的发展期在美国，第三三方物流业被被认为尚处于于产品生命周期期的发展期；在在欧洲，尤其其在英国，普普遍认为第三三方物流市场场有一定的成成熟程度。欧欧洲目前使用用第三方物流流服务的比例例约为76％，美国约为为58％，且其需求求仍在增长。。第三方物流的的优势集中主业节省费用减少库存提升企业形象象提高企业经营营效率第三讲供应链环境下下的采购管理理具体内容：第一节采购购的定义及过过程第二节传传统的采购模模式第三节供应应链管理环境境下的采购第四节供应应链管理环境境下的准时采采购策略第五节供应应商管理第一节采购购的定义及过过程一、采购的定定义狭义地说，采采购是企业购购买货物和服服务的行为；；广义地说，，采购是一个个企业取得货货物和服务的的过程。采购的定义可可以是：用户户为取得与自自身需求相吻吻合的货物和和服务而必须须进行的所有有活动。采购管理包括括了对新的供供应商的资质质认定、各种种不同的投入入物的采购和和对供应商表表现的监督二、采购活动动是连接制造造商与供应商商的纽带供应商采购部分内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图6-1采购活动连接接制造商和供供应商三、采购过程程需求的确定或或重新估计定义和评估用用户的需求自制与外购决决策确定采购的类类型进行市场分析析确定所有可能能的供应商对所有可能的的资源进行初初步评估剩余供应商的的再评估选择供应商接受产品的发发运和服务进行购买后的的表现评价第二节传传统的采购模模式采购计划供应商采购部门制造部门供应投标选择供应商准备采购单图6-2传统的采购业务原理向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存传统的采购模模式的主要特特点传统采购过程程是典型的非非信息对称博博弈过程验收检查是采采购部门的一一个重要的事事后把关工作作，质量控制制的难度大供需关系是临临时的或短时时期的合作关关系，而且竞竞争多于合作作响应用户需求求能力迟钝第三节供应应链管理环境境下的采购一、基于供应应链的采购管管理模型图6-3基于供应链的的物资采购管管理模型二、基于供应应链的采购管管理与传统采采购管理的异异同1、从为库存存而采购到为为订单而采购购的转变传统的采购模模式中，采购购的目的就是是为了补充库库存在供应链管理理模式下，采采购活动是以以订单驱动方方式进行的采购计划供应商采购部门制造部门销售订单协调采购图6-4订单驱动的采购业务原理交货通知采购部门准备货物采购计划接收货物制造信息反馈采购订单收款通知财务付款销售计划采购计划制造计划制造订单订货信息反馈制造工程请求请求订单驱动的采采购方式特点点建立供应合同同的手续大大大简化，交交易成本也因因此大为降低低。制造计划、采采购计划、供供应计划能够够并行进行，，缩短了用户户响应时间，，实现了供应应链的同步化化运作。采购物资直接接进入制造部部门，减少采采购部门的工工作压力和不不增加价值的的活动过程，，实现供应链链精细化运作作。信息传递方式式发生了变化化。实现了面向过过程的作业管管理模式的转转变。2、从采购管管理向外部资资源管理转变变采用外部资源源管理的原因因如何进行有效效的外部资源源管理制造商的采购购活动的改进进供应商的协作作3、从一般买买卖关系向战战略协作伙伴伴关系转变可解决涉及全全局性战略性性的供应链问问题：库存问题风险问题双方可以为制制定战略性的的采购供应计计划而共同协协商降低采购成本本问题战略性的伙伴伴关系消除了了供应过程的的组织障碍，，为实现准时时化采购创造造了条件第四节供应应链管理环境境下的准时采采购策略一、准时采购购的基本思想想准时采购也叫叫JIT采购购法，是一种种先进的采购购模式，是一一种管理哲理理，它的基本本思想是：在在恰当的时间间、恰当的地地点、以恰当当的数量、恰恰当的质量提提供恰当的物物品。它是从从准时生产发发展而来的，，是为了消除除库存和不必必要的浪费而而进行持续性性改进。二、准时采购购对供应链管管理的意义准时化采购增增加了供应链链的柔性和敏敏捷性。准时化采购策策略体现了供供应链管理的的协调性、同同步性和集成成性准时化采购来来保证供应链链的整体同步步化运作三、准时化采采购的特点采用较少的供供应商，甚至至单源供应对供应商的选选择标准不同同对交货准时性性的要求不同同对信息交流的的需求不同制定采购批量量的策略不同同四、准时采购购的基本原则则恰当的数量恰当的质量和和时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源五、准时采购购的方法创建准时化采采购班组。制定计划，确确保准时化采采购策略有计计划有步骤地地实施。精选少数供应应商，建立伙伙伴关系。进行试点工作作。搞好供应商的的培训，确定定共同目标。。向供应商颁发发产品免检合合格证书。实现配合准时时化生产的交交货方式。继续改进，扩扩大成果。六、准时化采采购实践分析析表6-2准时化采购成成功的关键因因素表6-3准时化采购解解决的问题表6-4实施准时化采采购困难的因因素表6-5与供应商有关关的准时化采采购问题1998年我我国不同企业业供应商的供供货准时率情情况图6-5我国企业供应应商的供货准准时率第五节供应应商管理一、两种供应应关系模式两种典型的关关系模式：传传统的竞争关关系和合作性性关系竞争关系模式式是价格驱动动的，表现现为：买方同时向若若干供应商购购货，通过供供应商之间的的竞争获得价价格好处，同同时也保证供供应的连续性性；买方通过在供供应商之间分分配采购数量量对供应商加加以控制；买方与供应商商保持的是一一种短期合同同关系。二、双赢关系系对实施准时时化采购的意意义供应商方面增加对整个供供应链业务活活动的共同责责任感和利益益的分享；增加对未来需需求的可预见见性和可控能能力，长期的的合同关系使使供应计划更更加稳定；成功的客户有有助于供应商商的成功；高质量的产品品增强了供应应商的竞争力力。制造商方面增加对采购业业务的控制能能力；通过长期的、、有信任保证证的订货合同同保证了满足足采购的要求求；减少和消除了了不必要的进进购产品的检检查活动。三、双赢供应应关系管理信息交流与共共享机制供应商的激励励机制合理的供应商商评价方法和和手段四、与供应商商的长期契约约的制订损害双方合作作的行为的判判定标准，以以及此行为要要受到的惩罚罚。激励条款。与质量控制的的相关条款。。对信息交流的的规定。案例：本田公公司(Honda)与其其供应商的合合作伙伴关系系位于俄亥俄州州的本田美国国公司，强调调与供应商之之间的长期战战略合作伙伴伴关系。本田田公司总成本本的大约80%都是用在在向供应商的的采购上，这这在全球范围围是最高的。。因为它选择择离制造厂近近的供应源，，所以与供应应商能建立更更加紧密的合合作关系，能能更好地保证证JIT供货货。制造厂库库存的平均周周转周期不到到3小时。1982年，，27个美国国供应商为本本田美国公司司提供价值1400万美美元的零部件件，而到了1990年，，有175个个美国的供应应商为它提供供超过22亿亿美元的零部部件。大多数数供应商与它它的总装厂距距离不超过150里。在在俄亥俄州生生产的汽车的的零部件本地地率达到90%（1997年），，只有少数的的零部件来自自日本。强有有力的本地化化供应商的支支持是本田公公司成功的原原因之一。第六节供供应商选择竞争力增值率%低高低高有影响的合作作伙伴战略性合作伙伙伴普通合作伙伴伴竞争性/技术性合作伙伙伴图4-8合作伙伴分类类矩阵一、集成化供供应链管理环环境下合作伙伙伴的类型（一）影响合合作伙伴选择择的主要因素素价格质量交货期交货准时性品种柔性开发能力特殊工艺能力力项目管理能力力、地理位置置、库存水平平等98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前品种柔性提前期和提前期和图4-9选择合作伙伴的标准统计图（二）综合评评价指标体系系的设置原则则系统全面性原原则简明科学性原原则稳定可比性原原则灵活可操作性性原则二、合作伙伴伴综合评价、、选择的步骤骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈图14合作伙伴评价、选择步骤图选择工具技术三、合作伙伴伴选择方法1、直观判断断法2、招标法3、协商选择择法4、采购成本本比较法5、层次分析法6、ABC成成本法7、合作伙伴伴选择的神经经网络算法层次分析法假设供应商选选择的主要依依据是质量、、价格、服务务、交货期。。现有四个供供应商（S1、S2、S3、S4））可供选择，，各自的评价价尺度如表1所示，该问问题的层次建建立如图1。。表1评价尺度表选择最佳的供应商价格质量服务交货S1S2S3S4目标层指标层方案层图1供应商管理层次分析法层次分析法的的步骤：（1）构造指指标重要性的的判断矩阵。。根据1~9评分标度对对指标的相对对重要性进行行比较，表2所示。表2指标相对重要要性判断矩阵阵（2）计算指指标权重。对对判断矩阵的的每列求和，，矩阵中每个个值除以相应应列之和得到到调整后的矩矩阵，计算调调整后的矩阵阵的每行的平平均值，即可可得到个指标标的权重，如如表3所示。。表3指标权权重的的计算算（3））对供供应商商单指指标排排序。。如表表4所所示。。表4供应商商单指指标排排序（4））进行行供应应商总总排序序。供供应商商在各各指标标下的的排序序权重重与各各指标标权重重之积积累加加后即即可得得到供供应商商的排排序总总分，，如表表5所所示。。表5供应商商层次次总排排序从上述述例题题分析析，S1供应商商得分分最高高0.325，为首首选，，其次次S4，再次次S2，最后后是S3。所以以本例例中最最佳的的供应应商为为S1。四、处处理好好供应应链企企业合合作关关系的的若干干问题题合同问问题（长期期合同同、短短期合合同））知识产产权问问题(商标标、专专利权权、专专属知知识产产权等等的使使用)利益协协调问问题（产品品的定定价、、利益益的协协调））供应链链自身身的定定位问问题（法律律）供应链链在不不同国国家法法域的的协调调问题题（如保保税区区的特特权、、版权权与国国际私私法、、卫星星的发发射））案例1国国内面面皮供供应商商与肯肯德基基失之之交臂臂据报道道，肯肯德基基新推推出的的“墨墨西哥哥鸡肉肉卷””在中中国近近700家餐厅厅甫一一上市市，就就大受受欢迎迎。但但是令令人遗遗憾的的是，，这个个看似似简单单的洋洋肉卷卷除调调料““莎莎莎酱””进口口外，，连外外面那那层薄薄薄的的面皮皮也要要进口口。实实际上上，肯肯德基基一直直致力力于在在国内内寻找找供应应商，，不过过在整整个中中国却却找不不到一一家合合格的的面皮皮供应应商。。因为为所有有的面面皮都都要做做到大大小、、厚度度、规规格、、韧性性、温温度控控制一一模一一样，，而且且要求求保证证每日日的供供应数数量和和质量量持续续和长长期稳稳定，，其背背后更更深层层次的的要求求是供供应商商整个个生产产的所所有环环节和和物流流过程程标准准、高高效、、精确确和安安全，，因而而要求求供应应商要要有长长期的的战略略考虑虑。这这对国国内面面皮供供应商商而言言是一一个很很好的的机会会，但但遗憾憾的是是，国国内很很多供供应商商更看看重的的是短短期利利润，，不能能致力力于长长期的的标准准和稳稳定发发展，，不愿愿下功功夫整整合供供应链链系统统，因因此肯肯德基基在国国内找找不到到合适适供应应商的的情况况下，，不得得不从从美国国和澳澳大利利亚进进口面面皮。。问题：：你从从国内内面皮皮供应应商与与肯德德基失失之交交臂的的案例例中悟悟出了了什么么道理理？第四讲讲供应链链管理理下的的库存存控制制第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用单周期期库存存：一次性性订货货多周期期库存存：重复性性订货货独立需需求库库存企业生生产的的产成成品；；提供供给其其他企企业继继续加加工的的半成成品。。需求量量是不不确定定的，，可通通过预预测的的方法法来估估算。。相关需需求库库存生产系系统内内部物物料转转化各各环节节之间间所发发生的的需求求。相关需需求依依附于于独立立需求求，可可根据据独立立需求求精确确地计计算出出来。。第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法一、库库存控控制的的基本本策略略库存控控制的的目的的：服务水水平最最高：：快速供供货；；库存费用最最低：持有成成本+订购购成本本+缺缺货成成本在合理理范围围内达达到满满意的的服务务水平平要解决决的主主要问问题：：订货间间隔期期：多长时时间检检查一一次库库存量量；订货点点问题题：何时提提出补补充订订货；；订货批批量：：每次订货量量是多多少。。库存补补给策策略：：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略二、定定期库库存控控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订订货订货到到达安全库存目标库库存量量=(订货间间隔期期+提前期期)××日需求求量+安全库库存定期检检查库库存水水平并并订货货订货量量=目标库库存量量-现有库库存量量-在途库库存；；没有规规定订订货点点，关关键是是要确确定订订货间间隔期期和预预定的的库存存水平平。三、定定量订订货控控制(Perpetualinventorycontrol)订货点点R和订货货批量量Q固定不不变；；连续地地检查查库存存，当当库存存量下下降到到订货货点时时就发发出订订货通通知，，每次次按相相同的的订货货批量量Q补充库库存；；关键是是要确确定订订货批批量Q、订货点点R库存量时间订货量Q

订货点R

发出订订货订货到到达提前期1)经济订订货批批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假假设：：需求是是均匀匀的(单位时时间内内的需需求量量不变变)，需求求是已已知的的常数数；不允许许发生生缺货货；订货提提前期期是已已知的的，且且为常常数；；交货提提前期期为零零，即即瞬时时交货货；产品成成本不不随批批量而而变化化(没有数数量折折扣)；订货费费与订订货批批量无无关；；维持库库存费费是库库存量量的线线性函函数。。基本参参数：：P—购买的的单位位货物物的成成本；；N—年总需需求量量；S—每次订订货费费(与供应应商的的联系系费、、采购购人员员旅差差费等等)；C—单位货货物每每年的的存储储成本本Q—订货批批量；；TC—年总成成本；；订购费费年订货货费用用LQQ/2N时间库存量年总费费用TC=存储费费年存储储费用用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法2)订货点点R：企业提提出订订货时时的库库存量量。订货点点=提前期期L内的需需求期期望值值+安全库库存设单位位时间间内的的需求求量(均值值)为为D，方差差为2，L为订货货提前前期，，则提前期期L内的需需求期期望值值=D·L；方方差差=L·2；服务务水水平平a下，，标标准准正正态态分分布布检检验验值值为为Z，则则库存量概率服务水平95%平均库存最大库存安全库存四、、独独立立需需求求库库存存控控制制方方法法四、、ABC分类类基本本思思想想：：ABC分类类采采用用的的指指导导思思想想是是20-80原则则，，20%左右右的的因因素素占占有有(或提提供供)80%的成成果果，，实际际上上采采用用的的是是重重点点管管理理法法的的思思想想，，找出出占占用用资资金金量量大大的的少少数数物物料料加加以以重重点点管管理理和和控控制制。。物料料的的分分类类：：A类物物料料：：占占用用了了65%~80%的价价值值的的15%~20%的物物品品；；B类物物料料：：占占用用了了15%~20%的价价值值的的30%~40%的物物品品；；C类物物料料：：占占用用了了5%~15%的价价值值的的40%~55%的物物品品。。品种累计%金额累计%154510010095750第二二节节供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存问问题题一、、传传统统库库存存控控制制的的特特点点与与局局限限性性特点点单个个企企业业的的库库存存管管理理单级级库库存存管管理理以单单纯纯降降低低库库存存成成本本为为主主要要目目标标由使使用用者者管管理理库库存存局限限性性没有有供供应应链链的的整整体体观观念念，，库库存存管管理理思思想想落落后后对用用户户服服务务的的理理解解与与定定义义不不恰恰当当不完完整整的的交交货货状状态态数数据据低效效率率的的信信息息传传递递系系统统库存存控控制制策策略略简简单单化化缺乏乏合合作作与与协协调调性性生产产过过程程设设计计没没有有考考虑虑供供应应链链上上库库存存的的影影响响第二二节节供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存问问题题二、、对对库库存存的的再再认认识识要区区别别“库库存存””和和““存存放放/存储储””的不不同同含含义义要把把库库存存看看做做采采购购-供应应物物流流的的集集货货和和配配货货的的作作业业场场所所根据据前前方方(如装装配配线线)的需需求求，，准准时时配配送送到到位位提高高管管理理整整个个渠渠道道库库存存的的水水平平检测测上上游游供供应应商商或或下下游游分分销销商商的的超超储储或或缺缺货货的的情情况况检测测报报废废或或过过期期情情况况实施施重重置置库库存存等等纠纠正正措措施施第二二节节供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存问问题题三、、准准时时采采购购/供应应策策略略(JIT采购购/供应应)准时时采采购购/供应应的的目目的的：：使企企业业能能够够在在适适当当的的时时间间、、适适当当的的地地点点、、获获取取适适当当的的物物料料。。准时时采采购购/供应应的的特特点点：：与少少数数供供应应商商和和运运输输商商保保持持密密切切关关系系信息息在在供供应应商商与与买买方方之之间间实实现现共共享享频繁繁进进行行小小批批量量的的生生产产、、采采购购、、运运输输，，从从而而把把库库存存降降到到最最低低消除除整整个个供供应应链链中中的的所所有有可可能能出出现现的的不不确确定定性性高质质量量目目标标第二二节节供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存问问题题四、、供供应应链链中中的的需需求求变变异异放放大大原原理理与与库库存存波波动动实际际需需求求与与订订货货的的差差异异订货量销售量时间批量第二二节节供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存问问题题五、、供供应应链链中中的的不不确确定定性性与与库库存存供应链中中的不确确定性供应者不不确定性性提前期的的不确定定订货量的的不确定定生产者不不确定性性生产系统统的可靠靠性计划执行行的偏差差顾客不确确定性需求预测测的偏差差供应链的的不确定定性与库库存的关关系衔接不确确定性对对库存的的影响合作性问问题→物流过程程中的库库存运作不确确定性对对库存的的影响组织内部部控制失失效→制造过程程中的库库存第二节供供应应链管理理环境下下的库存存问题六、快速速反应战战略供应商尽可能的的从零售售商处获获取实时时销售数数据利用这些些信息，，制定补补充库存存，计划划生产，，安排配配送日程程零售商根据供应应商的配配送日程程，制定定定单利益零售商降低库存存供应商提前期缩缩短降低库存存反应速度度增大快速反应提前期缩短管道中库存减少预测误差减少安全库存减少所需库存减少第三节连连续补充充库存战战略将零售商商向供应应商发出出订单的的传统订订货方法法,变为供应应商根据据用户库库存和销销售信息息决定商商品的补补给数量量，提高高交货频频率，降降低库存存水平。。零售商拥有库存存，但交交给供应应商自动动补充货货物将销售信信息交给给供应商商制定所需需服务水水平和库库存水平平供应商根据实际际销售数数据制定定生产计计划根据所需需库存水水平，自自动配送送不用顾客客下订单单利益零售商低库存无管理成成本供应商有效的生生产低库存竞争者难难进入第四节供供应商管管理库存存(VMI)一、VMI管理系统统在20世纪80年代以后后，全球球性市场场竞争日日趋激烈烈，企业业为了提提高竞争争力，不不断寻求求各种措措施提高高企业对对市场需需求的响响应速度度。VMI便是其中中一种。。VMI(VendorManagedInventory)是一种在在用户和和供应商商之间的的合作性性策略，，以对双双方来说说都是最最低的成成本优化化产品的的可获性性，在一一个相互互同意的的目标框框架下由由供应商商管理库库存，这这样的目目标框架架被经常常性监督督和修正正以产生生一种连连续改进进的环境境。买方不再再拥有库库存，只只制定服服务水平平卖方完全全控制库库存，直直到销售售完补充充库存相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大大缩短供供需双方方的交易易时间。。第四节供供应商管管理库存存(VMI)二、采用用VMI的必要性性成本缩减减：买方方无库存存；卖方方无牛鞭鞭效应(低库存)，长期稳稳定的定定单服务改善善三、VMI管理系统统的原则则合作性原原则由供应商商监控库库存变化化相互合作作与信任任信息高度度共享和和共享双赢互惠惠原则VMI不是关于于成本如如何分配配或谁来来支付的