供应链设计与优化讲义

供应链设计与优化－高绩效的采购管理远健企业管理顾问有限公司

高跃民2005年9月10日个人简历－高跃民美国麻省理工(MIT)斯隆学院与中山大学岭南学院合办的国际工商管理硕士IMBA、ITC采购与供应链管理、注册采购师高级讲师中国移动/中国物资集团/广州日立/广州电子口岸

物流供应链高级顾问物流供应链领域中的管理咨询及培训经验中国邮政物流战略咨询、佛山市物流现状调查及三山国际物流园区功能规划、中铁现代物流股份有限公司业务模式和管理模式顾问报告、广州物流平台信息战略规划、中国移动广东全省物流业务流程优化和信息战略规划、日立集团企业物流优化和配送中心规划、南海国际物流信息平台及物流门户规划、广东某电器公司的市场营销咨询项目、广东某木器工艺厂的生产与运作管理咨询项目、电子分销系统需求分析，系统设计，开发，测试和项目管理；大型B2B项目中国商贸人网上交易市场工程的规划和实施、广州银联跨行交易结算系统设计、开发与实施工作；中国银行、中国建设银行、浦东发展银行、宝钢集团宝钢国际物流事业部、中国移动、中国邮政、中国铁路物资集团、中铁现代物流科技股份、广州钢铁集团、广州钢铁股份有限公司、中山大学岭南学院、香港国际工商管理学院、广州市交委；培训课程总体架构理念探新实操为本对标改进基业常青I.供应链管理前沿思想VI.采购管理标杆建立与应用高绩效的供应链管理及采购运作体系V.如何进行供应商绩效评估II.采购的新理念IV.如何管理供应商III.如何选择供应商VII.案例研究与总结集成化供应链管理采购物流(物料、仓库、运输管理)生产物流(在制品、运输管理)分销及回收物流(仓库、运输管理)物流供应链发展趋势培训提纲第一部分：供应链管理的前沿思想1.1.1.供应链竞争时代，物流是企业的第三利润源泉第一利润源泉节约原材料第二利润源泉提高劳动生产率第三利润源泉建立高效的物流系统随着市场竞争的不断深化和加剧，企业竞争优势的关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润源泉国外权威物流管理机构的调查显示一个企业的物流运营成本通常占企业销售收入的7-16%，占企业净产值的10-35%物流运营成本中的可变成本：-物流工作单执行(配送)的劳动力成本-运输开销-配送网络 -库存保有成本-...1.1.2.越来越多的外包物流服务和“取消自营”传统业务新出现的品牌拥有者品牌资源人力资源流动资产重点“推动”重点“拉动”关注生产关注客户高低高低实物资源(外包网络)成功的经营战略越来越多地关注于品牌的的经营，通过采取服务外包，可以使公司有效地利用从采购到销售的各个环节的实物资源，减少对内部实物资源的依赖性1.1.3.供应链管理将从集成型（一体化）发展到协作型和智能型时间公司价值集成型供应链协作型供应链智能型供应链资料来源：

SAP高效的供给和需求管理优异的可操作性持续地改进网络应用中业务可视性聚焦核心竞争力与商业合作伙伴共同决策减少时间，增加价值高灵活性和快速响应能力协调多个商业伙伴智能地优化供应链系统1.1.4.采购管理从流程优化发展到交易自动化和战略采购价值技术流程优化交易自动化战略采购转变集成化供应链管理采购物流(物料、仓库、运输管理)生产物流(在制品、运输管理)分销及回收物流(仓库、运输管理)物流供应链发展趋势培训提纲第一部分：供应链管理的前沿思想1.2.1.仓储管理系统作业图补货拣货移库库存控制工人监管出货装货配送越库收货入库仓库管理包括原材料、零件的到货接收、原材料、零件的预入库和人库的处理、原材料、零件在库内的移动、备货清单的生成、物品的出库（点）处理、仓库物品的查询、KD件的管理。作业方式有：库位查询/选择、入库、收货、拣货、补货、移库、出库、装货、货物调动、物料交易、盘点、越库、工人监管、库存控制、配送等。1.2.2.交通运运输管理发发展方向铁路运输装装备现代化化、高技术术化（1）高速速铁路(准高速，，京沪，磁磁悬浮高速速/轮轨高速，，1500－2000km范围可开行行“旅馆列列车”、““夕发朝至至”);（2）铁路重载载运输(6000－10000吨重载列车车);（3）磁悬浮列列车研制与与试运。1公路运输高高速化、信信息化、智智能化、生生态化（1）高速速公路;（2）绿色色汽车政策策上路(电动汽车车EV成为发展主主流);（3）大城城市交通对对策（市郊郊铁路、地地下铁道、、轻轨铁道道、公共汽汽车、无轨轨电车、有有轨电车、、出租汽车车、私人小小汽车、自自行车、缆缆车)。2节能型环保保型水运系系统（1）船舶舶的节能型型(烧煤船和和风力帆船船，超导电电磁推进，，气垫船);（2）船舶的环环保型(防污设备，，港口防污污净化处理理设施，水水域监测，，油水分离离器，排油油监控装置置)。3集高科技于于一身的航航空运输系系统（1）大型型客机、超超音速运输输机(A380型空中巴士士);（2）机场设施施高技术化化、信息化化;（3）未来空中中航行系统统(卫星通信、、卫星导航航和自动相相关监视系系统依靠数数据链传送送飞机位置置信息，微微波着陆系系统和机载载避撞系统统)。4集成化供应应链管理采购物流(物料、仓库库、运输管管理)生产物流(在制品、运运输管理)分销及回收收物流(仓库、运输输管理)物流供应链链发展趋势势培训提纲第一部分：：供应链管管理的前沿沿思想1.3.1.以制造企业业的生产物物流为核心心的SCOR7.0模型SCORModelBuildingBlockApproach构筑SCOR的主要方法法流程Processes矩阵Metrics最佳实践BestPractice技术Technology供应商计划客户客户的客客户供应商的供应商制造交付采购制造交付制造采购交付采购交付内部或外部部内部或外部部核心制造商商采购退货退货退货退货退货退货退货退货计划计划1.3.2.全球生产制制造企业的的物流场景景－示例LatinAmericanSuppliers(D1)WarehouseOtherSuppliers(D1)ManufacturingEuropeanSupplier(S1)(SR1,SR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)WarehouseWarehouseWarehouse(S1,D1)(SR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,,DR1)1.3.3.新产品线供供应链绩效效的差距分分析－示例例SupplyChainSCORcardv.7.0PerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsEXTERNALPerfectOrderFulfillment80%85%90%OrderFulfillmentCycleTime7days5days3daysFlexibilityResponsivenessUpsideSupplyChainAdaptabilityTotalSCMManagementCost19%13%8%3%INTERNALCostAssetsCash-to-CashCycleTime196days80days46days28daysReturnonSCFixedAssetsUpsideSupplyChainFlexibility82days55days13daysSupplyChainReliabilityDownsideSupplyChainAdaptabilityCostofGoodSold0%$30MRevenue$30MRevenueKeyenablertocostandassetimprovements$30MIndirectCost$7MCapitalCharge35days97days0%54%N/A50%集成化供应应链管理采购物流(物料、仓库库、运输管管理)生产物流(在制品、运运输管理)分销及回收收物流(仓库、运输输管理)物流供应链链发展趋势势培训提纲第一部分：：供应链管管理的前沿沿思想1.4.1.分销物物流销售渠道的的设计不仅仅仅涉及渠渠道的本身身的设计，，还必须能能够充分考考虑产品供供应链的因因素，通过过渠道设计计优化供应应链结构，，降低供应应链成本供应链关键键驱动因素素制订长期销销售渠道战战略以优化化供应链并并建立产品品分销的竞竞争优势...如何通过优优化分销渠渠道增加销销售如何降低供供应链成本本是否需要在在新市场投投入更多资资源是否应调整整供应链结结构如何加强批批发商/零零售商合作作关系是否鼓励批批发商的整整合是否授予地地区专营权权是否需要应应用供应链链管理系统统是否应降低低绝对成本本扩展产品组组合建立合作伙伙伴关系建立考核/激励体制制建立到零售售商的直接接运输降低批发商商库存量降低客户最最低订单限限额获得供应链链竞争优势势的将是以以下企业：：充分应用CPFR––协同计划、、预测和补补货(还还有很多企企业没有接接触这个概概念)的的企业进行战略供供应商协作作，并通过过网络连接接技术进行行电子采购购行为的企企业建立完善的的客户关系系管理体系系的企业…应用CPFR––协同计划、、预测和补补货的企业业以网络为为沟通渠道道，通过标标准化的信信息的交流流沟通进行行协作，从从而降低运营成成本缩短流程周周期提高供应链链可视化程程度高效的客户户响应促进与第三三方服务商商的协作引入电子交交易/电子子支付1.4.2.获得供供应链竞争争优势的将将是以下企企业…供应链关键键协作沟通渠道信息标准化化1.4.3.协同计计划、预测测与补货（（CPFR）协同计划、、预测与补补货（CPFR））是一种优化化企业与供供应商/客客户之间信信息共享和和计划协作作伙伴关系系的解决方方案。作为增加销销售、降低低成本的重重要解决方方案，尤其其是在需求求与计划复复杂、交易易伙伴必须须加强协作作的行业（（如品牌产产品分销行行业），协协同计划、、预测与补补货（CPFR））的发展非常常迅速，随着市场竞竞争的加剧剧，销售与与销售履行行周期不断断缩短，交交易伙伴之之间的合作作关系日益益紧密，实实施协同计计划、预测测与补货（（CPFR））从企业的竞竞争优势逐逐步变为企企业运营的的必备要素素。企业资源规划系统（ERP）决策支持系统分销商销售预测&决策支持系统销售商A销售商B销售商C补货企业统一业务时间安排联合预测订单信息订单信息订单信息互联网1.4.4.协同计计划、预测测与补货（（CPFR）的收益益签定伙伴协议制订协同业务计划进行销售预测进行销售预测就例外情况的协同进行订单预测进行订单预测就例外情况的协同产生订单产生订单分销商生产商零售商预测准确增加40%加强客户服务增加4%降低库存降低18%降低计划成本/操作成本缩短补货时间缩短20%简化意外情况处理流程商业利益潜在价值提高销售库存比例增加8%降低库存降低23%增加销售增加32%提高透明度降低供给风险简化意外情况处理流程潜在价值商业利益供应方收益采购方收益集成化供应应链管理采购物流(物料、仓库库、运输管管理)生产物流(在制品、运运输管理)分销及回收收物流(仓库、运输输管理)物流供应链链发展趋势势培训提纲第一部分：：供应链管管理的前沿沿思想1.5.物流和供应链管理理正在从传传统的线状状模式向新新型的、集集约化的网网状供应链链模式进行行转变供应商制造商零售商消费者分销商承运商通常是线状结构时常有脱节的情况通常围绕职能而不是流程为中心进行建立被动反应而不是主动管理信息难以透明各自独立的信息系统SSSSSSMCMSSSSMSCMDDDMMD生产商供应商分销商代工生产商DistributorsTransportationSDMCM“网络型”结构而非“线状”结构企业间的供应链结构而不是单个企业的供应链整合的供应链信息流高度透明的供应链供应商制造商零售商消费者分销商承运商物流资金流信息流物流管理从物流的处理，提升到物流的增值方案设计、解决和管理上。由追求自我利益和完全对立转向联合。由信息保留转向信息分享。由训练转向知识学习。由管理会计转向价值管理。供应链管理系系统与采购采购系统设计计的指导思想想新时期的战略略性采购与其其他采购采购的五大目目标采购总成本分分析采购组织模型型：集团化采采购与独立采采购优劣分析析培训提纲第二部分：采采购的新理念念2.1.1.供应链管理系系统与采购－－什么是采购购？采购是指企业业在一定的条条件下向供应应商购买产品品或服务的全全过程几个概念：买买、供应、订订购、前期采采购、战略采采购买(Buying)或购买，指普普通意义上用用货币换取商商品的交易过过程，而采购购更为专业化化供应Supplying)是指供应商向向买方或顾客客提供产品（（包括服务））的过程订购(Ordering)是指采购下订订单的过程前期采购(InitialPurchasing)指采购过程中中下订单之前前的相关工作作，后期采购购(Procurement)指采购过程中中自下订单开开始以后的相相关工作战略采购(StrategicPurchasing)是指宏观范围围内确立采购购资源、建立立最优的供应应商体系及战战略伙伴关关系的过程采购功能战略采购后期采购前期采购内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商供应2.1.2.供应链管理系系统与采购－－采购的角色色、作用、工工作范围采购工工作作范范围围采购管理组织机构人员队伍行政机制采购方针、政策及目标采购体系及工作程序采购能能力(Enabler)采购结果衡量指标质量、供应、、价格等采购工作实施及过程控制采购结结果(Results)采购的角角色与与作用采购是工厂成成本管理的核核心资源采购是工厂供供应链管理过过程中的主导导力量采购是企业产产品质量的基基本保证采购是促进产产品开发的重重要因素2.1.3.在航空和国国防等采购领领域中正在发发生巨大的变变化宏观经济因素素产业因素价值链的内涵发生变化AreasimpactedEmployeesOrganizationProcessesTechnologyRegulationandActivismDemographicsPoliticalIntegration/

DisintegrationNaturalResourcesGlobalizationMacroFactorsIndustry-SpecificFactorsChangingIndustryStructureAftermarketGrowthOpportunitiesDemandVolatilityValueChainComplexityFactorsAffectingA&DValueChainDirection2.1.4.行业发展趋势势1:传统的OEMsareassumingsystemintegrationresponsibilitiesandvalue-addedrolesareincreasinglybeingassumedbyafewkeypartnersRawMaterialsMake-to-printPartsandAssembliesLarge-scaleIntegrationPlatformAssemblyValue-addedPartsandAssemblies当今Many““supplypaths”Fewer,butstillmanydirectpartnersLimitedrolefor“integrators”Largerroleforvalue-addingpartners过去PrimarilydirectsupplyManydirectpartnersNorealrolefor“integrators”未来Fewer““supplypaths”FarfewerdirectpartnersExtensiverolefor“integrators”Stilllargerroleforvalue-addingpartspartnersSubSystemIntegratorsSystemIntegratorsOEM’sSystemIntegratorsThesemodelsarebeingfurthercomplicatedasoffsetsandregionalagreementsrequiremultiplepartnersforthesamevalue-addedpartsandassemblies2.1.5.行业发展趋势势2:Customersareseekingmorevaluewhichrequiresafundamentalshiftfromtraditionaldesign-and-buildtofullsolutionproviderAftermarketValueChainImprovementOpportunitiesSources:A.T.KearneyanalysisDegreeofTransformationIncreasingBusinessOpportunitySparesforpartnerequipmentto3rdlineArmedForcesholdinventoryLeadtimeinmonthsArmedForcesmanagefacilities,peopleandinfrastructureArmedForceshavemaintenanceresponsibilitySupplierdeliversto2ndline(staging/supportarea)SupplierconsolidateandmanageallsparesHighfrequencyserviceto2ndline(depotandmaintenancefacility)SupplierareinventorymanagementandlogisticsmanagersShortleadtime(<1week)SupplierdeliverstofrontlineSupplierconsolidatesandmanagesallinventorySupplierresponsibleforsomeaspectsofproductdevelopmentSupplierhasresponsibilityforregionalrepair/storagefacilitiesSupplierresponsibleforfrontlineavailabilityofequipmentincluding:InventoryavailabilityPreventativemaintenanceProductdevelopmentFrontlinerepairincludinghotswapsTraditionalContractingforSparesContractingforAvailabilityContractingforCapabilitySupplier/4thLine3rdLine2ndLineFrontLine2ndLineFrontLineSupplierFrontLineSupplierSupplier2.1.6.行业发发展趋趋势3:ContinuingtransferoftraditionalcustomerresponsibilitiesisincreasingthecomplexityofthevaluechainInternationalSpaceStation(ISS)TheJointStrikeFighter(F-35)PrimecontractorBoeingContributingcontractorsUSLockheedMartinAlliedSignalHoneywellUnitedTechnologiesSpaceSystems/LoralTitanContributingcontractorsEUAerospatialeAleniaAerospazioBradfordEngineeringEADSAerospaceFokkerSpaceHTSMANTechnologieMatraMarconiSpaceVerhaertDesignandDevelopmentKIBOJEMPrimecontractorsLockheedMartinNorthropGrummanBAESystemsContributingcontractorsRolls-RoycePratt&WhitneyHoneywellOthercontributors24otherpartnersGlobalnetworkofpreferredpartners2.1.7.行业发发展趋趋势4:DemandvolatilitysuchasthoseexperiencedbyA&DindustryrequiresmoreflexibilityinthevaluechainObservationsForecastedlaunchesdownby40%fromforecastjust5yearsagoduring2004––2010Highestsingleyearvariationis60%(2006)NorecoveryinsightforthecommercialmarketFragmented,lowlevelspendingandorganizationpriortoSeptember11,200127%CAGRover2001––2004timeframeSignificantforecastedgrowth––15%CAGR––through2008Rapidramp-upofA&DsupplychainsisrequiredinresponsetounforeseeneventsCompaniesmustbeprofitableinbothstates––highandlowproductionSources:(1)FAA––2003CommercialSpaceTransportationForecast.May2003(2)CenterforStrategicandBudgetaryAssessments;(3)CDMilitaryPentagram,4/2003DepartmentofHomelandSecurityAnnualBudgets(2)Ramp-uptosupportOperationEnduringFreedom(3)ForecastCommercialSatelliteLaunches(1)2.1.8.Torespondtotheuncertaintyintroducedbymacroandindustry-specificdrivers,valuechainswillneedtodevelopthecapabilitiesbelow所需的的能力力含义协作Collaborative虚拟Virtual同步Synchronous适应Adaptive敏捷AgileWorkingwithupstream/downstreamglobalecosystempartnerstoachievecommongoals,e.g.,effectiveproductdesign,productionplanning,forecasting,etc.,thatoptimizevaluechainperformance.Extendingafirm’’scontrolofresourcesthroughpartneringandoutsourcing.ThefirmisvirtualinthatiteffectivelycontrolsanassetwithoutowningitCoordinatingvaluechainactivityanddataflowwithglobalbusinesspartnerstoreducecostsandcycletimeswhileincreasingvelocitythroughoutthevaluechainDynamicreconfigurationofthevaluechaintomeetnewcustomerneedsandtoleveragerelativecompetitiveadvantageamongvaluechainparticipantsRapidexpansionorcontractionofthevaluechaininresponsetochangingcustomerrequirementswithexistingproducts,programsandservices供应链链管理理系统统与采采购采购系系统设设计的的指导导思想想新时期期的战战略性性采购购与其其他采采购采购的的五大大目标标采购总总成本本分析析采购组组织模模型：：集团团化采采购与与独立立采购购优劣劣分析析培训提提纲第二部部分：：采购购的新新理念念采购方针、战略、长期计划采购年度计划与目标供应市场定位战略供应商发展战略供应商品质战略采购成本与价格战略采购人员培训发展战略公司使命、战略、长期计划公司年度计划与目标采购培训计划采购降价行动计划供应商质量改进行动计划供应商优化行动计划2.2.采购系系统设设计的的指导导思想想采购系系统设设计的的指导导思想想是从从企业业自身身的发发展战战略出出发，，遵循循其采采购战战略，，执行行科学学的采采购计计划，，为相相关部部门和和客户户提供供高效效、及及时和和便捷捷的服服务。。有效的的采购购战略略是采采购工工作正正确进进行的的保证证。采采购战战略包包括采采购方方针或或使命命、战战略规规划、、采购购计划划与目目标（（时间间跨度度3到5年）。。采购购战略略制定定的出出发点点是内内外部部顾客客的要要求与与希望望，来来源是是公司司的总总体方方针、、策略略与目目标。。供应链链管理理系统统与采采购采购系系统设设计的的指导导思想想新时时期期的的战战略略性性采采购购与与其其他他采采购购采购购的的五五大大目目标标采购购总总成成本本分分析析采购购组组织织模模型型：：集集团团化化采采购购与与独独立立采采购购优优劣劣分分析析培训训提提纲纲第二二部部分分：：采采购购的的新新理理念念2.3.1.新时时期期的的采采购购－－影影响响较较小小的的采采购购【策略略】：PriceAnalysisFocus采用用快快速速、、低低成成本本的的价价格格分分析析方方法法。。1.比较较分分析析各各供供货货商商报报价价；；2.比较较目目录录或或市市场场价价格格；；3.比较较过过去去的的采采购购价价格格记记录录；；4.比较较类类似似产产品品采采购购的的价价格格。。LeveragePurchase杠杆采购策略联盟与供应商的关系一般采购的性质StrategicPurchase战略采购LowImpactPurchase影响较小的采购CriticalPurchase关键采购一次性常态性影响响较较小小的的采采购购部部份份，，其其金金额额虽虽然然不不高高，，但但是是，，也也必必须须确确认认所所取取得得的的价价格格与与一一般般市市售售价价格格比比较较，，是是属属于于公公平平合合理理的的价价格格。。采采购购人人员员切切记记，，勿勿让让花花费费在在价价格格分分析析上上的的成成本本高高于于采采购购的的实实际际金金额额。。2.3.2.新时时期期的的采采购购－－杠杠杆杆采采购购【策略略】：CostAnalysisFocus采用用价价格格分分析析并并以以成成本本分分析析为为工工具具。。1.价值值分分析析(ValueAnalysis)；2.分析析供供货货商商提提供供的的成成本本结结构构；；3.进行行成成本本估估算算(CostEstimates)；4.计算算整整体体拥拥有有成成本本(TCO)。LeveragePurchase杠杆采购策略联盟与供应商的关系一般采购的性质StrategicPurchase战略采购LowImpactPurchase影响较小的采购CriticalPurchase关键采购一次性常态性杠杆杆采采购购指指的的是是长长期期持持续续性性的的随随机机采采购购，，但但却却不不愿愿意意与与供供货货商商维维持持比比较较密密切切的的合合作作关关系系，，这这可可能能是是对对价价格格的的波波动动特特别别敏敏感感，，或或是是产产品品上上市市的的寿寿命命非非常常短短所所导导致致，，使使得得采采购购不不得得不不随随时时寻寻找找价价格格最最低低的的供供货货商商以以兹兹因因应应。。因因此此，，采采购购人人员员需需要要花花费费较较多多时时间间来来进进行行价价格格上上的的分分析析。。2.3.3.新时时期期的的采采购购－－关关键键采采购购【策略略】：LifeCycleCostFocus采用用生生命命周周期期成成本本分分析析为为主主要要方方法法。。1.计算算整整体体拥拥有有成成本本(TCO)；2.分析析整整个个供供应应链链的的成成本本结结构构；；3.如果果重重要要计计划划的的采采购购案案一一旦旦变变成成重重复复性性的的例例行行采采购购，，则则必必须须考考虑虑使使用用战战略略性性采采购购中中的的方方法法。。LeveragePurchase杠杆采购策略联盟与供应商的关系一般采购的性质StrategicPurchase战略采购LowImpactPurchase影响较小的采购CriticalPurchase关键采购一次性常态性关键键的的采采购购包包括括一一次次性性，，或或非非经经常常性性的的花花费费，，通通常常其其采采购购金金额额都都相相当当大大，，如如主主要要机机器器设设备备、、信信息息系系统统、、或或厂厂房房设设施施等等。。2.3.4.新时时期期的的采采购购－－战战略略性性采采购购【策略略】：ContinuousImprovementFocus采用用持持续续成成本本改改善善为为主主要要方方法法1.分析析供供货货商商伙伙伴伴的的详详细细成成本本资资料料(Openbooks)，并并找找出出可可能能改改善善的的部部份份；；2.计算整体体拥有成成本(TCO)；3.分析整个个供应链链的成本本结构；；4.使用目标标成本法法(TargetCosting)；5.让采购或或/及供货商商早期参参与新产产品开发发(EPI/ESI)。LeveragePurchase杠杆采购策略联盟与供应商的关系一般采购的性质StrategicPurchase战略采购LowImpactPurchase影响较小的采购CriticalPurchase关键采购一次性常态性战略性采采购代表表非常重重要的持持续性采采购案，，采购人人员较希希望与供供货商建建立长期期，或许许联盟性性质的关关系。公公司应该该花较多多的时间间在成本本与价格格分析上上，这是是因为所所收到的的效益会会比较大大。供应链管管理系统统与采购购采购系统统设计的的指导思思想新时期的的战略性性采购与与其他采采购采购的五五大目标标采购总成成本分析析采购组织织模型：：集团化化采购与与独立采采购优劣劣分析培训提纲纲第二部分分：采购购的新理理念采购的五五大目标标适当的价价格（Price）适当的时时间（Time）适当的来来源/供应商（（Source/Supplier）适当的质质量（Quality）适当的数数量（Quantity）采购的目目标LeveragePurchase杠杆采购策略联盟与供应商的关系一般采购的性质StrategicPurchase战略采购LowImpactPurchase影响较小的采购CriticalPurchase关键采购一次性常态性采购定义义：采购购是企业业向供应应商获取取商品或或服务的的一种商商业行为为，企业业经营活活动所需需要的物物资绝大大部分是是通过采采购获得得的，采采购是企企业物流流管理的的起始点点.采购的五五大目标标－适当当的价格格正确的价格（Price）正确的时间（Time）正确的来源/供应商（Source/Supplier）正确的质量（Quality）正确的数量（Quantity）采购的目标适当的价价格：必必须根据据市场行行情，分分析物资资的质量量状况和和价格波波动情况况，选择择物美价价廉的物物资进行行购买。。物料成成本占生生产总成成本比例例很高，，是影响响企业竞竞争力和和利润的的关键。。价格决定定方式:公开竞争争价格；；协议价格格；影响价格格的因素素：物料料的规格格、数量量、季节节性变动动、交货货期限、、付款条条件、供供应地区区、供需需关系、、包装形形式。采购价格格计算方方式:采购价格格估算法法；数量折扣扣的费用用比较法法；采购中的的竞争议议价采购方的的议价能能力供应者的的议价能能力一般议价价策略(变动成本本议价的的策略、、固定成成本消减减的策略略、抓住住不景气气时机)采购的五五大目标标－适当当的时间间正确的价格（Price）正确的时间（Time）正确的来源/供应商（Source/Supplier）正确的质量（Quality）正确的数量（Quantity）采购的目标采购部门门不但要要配合实实际的需需要决定定在何时时购入企企业生产产所需的的物料，，而且为为了经济济利益的的目的，，更应在在激烈的的市场竞竞争中注注意价格格的变化化，并在在经济趋趋势中作作出正确确的判断断，以期期在最有有利的时时机，买买到最适适宜的物物料。选择采购购时间的的类型:临时采购购；适量的采采购；长期合约约的采购购；长期合约约的采购购对买方方的优点点：掌握握物料来来源和保保证质量量、购价价统一而而稳定不不受市面面缺货的的影响、、资金可可以灵活活动用而而不致积积压、减减少库存存而节省省仓储及及管理费费用、简简化手续续按照采购购方式选选择适当当的时间间现用物料料：以最最佳成本本为原则则，公式式计算出出适当的的采购提提前期；；定量采购购：库存存量降低低到采购购点时；；定期采购购：根据据双方互互惠互利利的原则则，确定定一个合合理的采采购间隔隔期，到到期即购购。采购的五五大目标标－适当当的质量量正确的价格（Price）正确的时间（Time）正确的来源/供应商（Source/Supplier）正确的质量（Quality）正确的数量（Quantity）采购的目标采购物资资的质量量直接关关系到产产品的质质量，因因此所有有物料的的采购，，必须实实现依据据所要求求的性能能或质量量，然后后列出技技术要求求，依据据技术要要求寻找找供应源源，在做做价格比比较与决决定保证证、运输输等适当质量量要考虑虑的因素素:购料的用用途，是是否有代代用品；；物资本身身的特性性；物资的技技术要求求；采购质量量的技术术要求:功能、寿寿命、稳稳定性、、外观式式样；决定质量量和技术术要求的的原则适当性可取用性性成本采购质量量与质量量的表达达方式:技术要求求说明、、商标、、品牌、、工程图图说；供应链管管理系统统与采购购采购系统统设计的的指导思思想新时期的的战略性性采购与与其他采采购采购的五五大目标标采购总成成本分析析采购组织织模型：：集团化化采购与与独立采采购优劣劣分析培训提纲第二部分：：采购的新新理念2.5.1.总成本降低低成为采购购竞争优势势先买再卖大宗材料采采购量重于质与供应商保保持敌对关关系每一品项保保有多重来来源依价格高低低购买存货及资产产个别部门最最佳化现存典范新典范确认顾客需需求，及时时供应及时请购但但取得数量量折扣交期、品质质及成本乃乃竞争武器器与策略供应应商发展长长期双赢伙伙伴关系供应商家数数集中以利利建立伙伴伴关系并取取得最大优优势考虑品质、、弹性、能能力及成本本存货时负债债及资源流流出整合并求的的供应链最最佳化2.5.2.总成本降低低构成因素素总成本昨日新思维价格作业及行政政成本使用价格作业及行政成本使用2.5.3.总成本－价价格价格作业及行行政成本使用大部分采购购人员都着着重在采购购价格，但但在与供应应商谈判时时仍有许多多地方可以以着力以取取得更佳的的成交价格格价格保证折让数量折扣绩效奖励措措施成员分享供应商成成本结构不收回扣2.5.4.总成本－使使用6价格作业及行行政成本使用物料使用或或消耗仍是是总成本中中有最大降降低空间的的部分使用最终产品成成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与产产品差异2.5.5.总成本－作作业及行政政成本$价格作业及行行政成本使用必须将没有有附加价值值的行政及及作业从供供应链的每每一环节中中去除作业及行政政成本应付帐款采购单处理理集中开立发发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告2.5.6.总成本分析析时需考虑虑的成本项项目在分析总成成本时，时时常需考虑虑的成本项项目有如下下几方面：：价格材料Know

-how运费关税保险服务技术性非技术性安装测试维护技术支援交货及最终终处置前置时间频率特殊处理储存成本存货成本仓储成本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本行政费用品质检验/品质方案不符合需求成本案例分析－－亚星的购购销比价管管理供应链管理理系统与采采购采购系统设设计的指导导思想新时期的战战略性采购购与其他采采购采购的五大大目标采购总成本本分析采购组织模模型：集团团化采购与与独立采购购优劣分析析培训提纲第二部分：：采购的新新理念2.6.采购组织模模型－集团团化采购与与独立采购购优劣分析析集团化采购购的劣势独立采购的的优势独立采购的的劣势集团化采购购的优势一个整体去去面对供货货商，由此此带来的规规模效应，，更好地控控制成本;具有更为强强大的议价价优势，能能获得较大大幅度的价价格优惠和和更有利的的付款方式式；获得供货商商更为及时时、周到、、优惠的售售后服务，，从而大大大降低成本本，提高效效率没有规模优优势，采购购价格优惠惠幅度不大大，付款方方式条件较较为严格；；加大了采购购成本，不不便于监督督管理。可灵活及时时地满足用用户单位/部门的个性性化需求；；采购过程简简单，管理理成本较低低；增强采购人人自主权，，能够满足足采购对及及时性和多多样性的需需求。对比分析集团总部集集中采购不不能快速高高效地满足足成员企业业的个性化化需求，周周期较长；；统一采购对对集团内业业务人员工工作能力的的要求大为为提高。这这些人需要要具有对原原材料和零零部件识别别能力，对对市场的判判断能力，，以及准确确地把握配配送和周转转期等。分组讨论：：从集成供应链链管理以及及公司发展展战略的角角度来看，您公司采购购特点如何？？存在哪些值值得改进的的地方？为为什么？供应源决策策供应商选择择的基本要要点供应商开发发的基本要要点独家采购和和多家采购购的优劣分分析内部制造和和外部采购购的优劣分分析供应商选择择评价的考考评因素四种不同的的供应商合合作关系案例分析：：供应商选选择培训提纲第三部分：：如何选择择供应商3.1.1.供应源决策策－供应商商和市场分分析市场分析的的最根本工工作就是资资料分析及及收集，唯唯有透过追追根究底的的收集相关关信息才是是谈判成功功的制胜关关键资料收集及及分析供应商过去去价格资料料供应商历史性性储运资料经济资料产业资料与供应商过去去关系目前与过去价价格的合理性性供应商谈判动动机选择谈判方式式拟定明确转换换策略谈判准备最终确定供应应商名单制定成本降低低策略3.1.2.供应源决策－－市场分析举举例产业动态供应商成本结结构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/需求象象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities3.1.3.供应源决策－－市场分析结结果公开

资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商名单目前供应商新但传统供应应商具创新的供应应来源市场分析所得得出的结果可可作为建立供供应商名单及及在每一商品品项目下找出出潜在供应商商的依据筛选标准供应商规模地理位置生产技术产品质量价格供应商名单444供应商A供应商B供应商C供应商D等等采购组织制定定一些标准先先过滤不合格格的厂商，以以致于采购组组织可集中资资源在一些最最佳供应商目前供应商新但传统供应应商具创新的供应应来源事先筛选标准准供应商名单3.1.4.供应源决策策－供应商筛筛选可靠性（信誉誉）售后服务提前期交货准确率快速响应能力力供应商问卷研究标杆学习访问供应商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.采购组织从不不同来源收集集信息来分析析各个供应商商3.1.5.供应源决策－－数据收集采购组织可从从如下方面来来获取供应商商名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs

（生产代理商）贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他创意机会目前供应商新传统供应商创新供应商来源3.1.6.供应源决策－－供应商名单供应源决策供应商选择的的基本要点供应商开发的的基本要点独家采购和多多家采购的优优劣分析内部制造和外外部采购的优优劣分析供应商选择评评价的考评因因素四种不同的供供应商合作关关系案例分析：供供应商选择培训提纲第三部分：如如何选择供应应商3.2.1.供应商选择的的基本要点－－采购策略拟定定采购策略的拟拟定是通过对对所需采购产产品的利润影影响和产品组组合供应风险险评估所得战略采购方法法数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估估共同进行流程程改善重建

关系采购

策略确定采购策略略和方法购买能力强购买能力弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合大量采购

项目策略项目非关键性

项目瓶颈项目低高利润影响3.2.2.供应商选择的的基本要点－－采购策略拟定定通过对公司采采购相对力量量大小的分析析后，可得出出针对不同采采取的采购策策略数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估估共同进行流程程改善重建

关系采购

策略整合供应商数数目将各事业单位位数量集中将不同商品项项目数量合并并比较总成本考虑相关成本本重新议价将定价间关系系分开扩充供应商来来源开发新供应商商会对供需不平平衡中获利进行产品价值值分析和工程程替换材料找代替性方法法采购求最佳化生命命周期成本流程间再造分享生产力提提升整合储运支援供应商作作业改善建立/开发重重要供应商运用策略联盟盟评估策略性：：购/制决策策建立整合性供供应链找出采购力创造优势3.2.3.供应商选择的的基本要点－－询价和谈判主要问题我们是否确定哪些是优先考虑供应商?

我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立?

我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力?85%15%路径1:竞竞争性

供应应商选择询价流程业务合同路径2：供应应商发展业务承诺合作流程改善善战略联盟否是谈判注：对上述主主要问题回答答概率仅作假假设3.2.4.供应商选择择的基本要点点－询价和谈谈判实施路径径上一页中所提提的两种路径径都会包含与与供应商的谈谈判来作出最最终决定竞争性供应商商选择供应商发展优选战略首选供应商实施路径基于谈判结果果，采购策略略会随着产品品而转变。例例如，供应商商发展谈判不不成功，则需需重新进行竞竞争性供应商商选择流程询价流程谈判业务合同业务承诺合作流程改善善新供应商3.2.5.供应商选择择的基本要点点－谈判流程程竞争性供应商商的选择和谈谈判是一个重重复循环的过过程。谈判将将会持续进行行至到合同的的签订制定初步谈判判策略起草并发送询询价协议（RFP）分析供应商回回复谈判流程收集额外信信息接受

交易？？签订协议拒绝不具竞争争力

的供应应商给予供应商反反馈是否3.2.6.供应商选择的的基本要点－－采购谈判技技巧你的第一个反反应，应是否否定的提出不可能的的要求不要接受第一一个提案，让让业务员哭，，这是最好的的技巧对业务员不要要表现热心总是使用座右右铭，你还可可以做得更好好总是强调你不不老板智慧思考－让让自己像个白白痴不要做任何让让步，除非得得到相对的回回馈扮演公平及不不公平不要犹豫去争争论，甚至他他们是无礼的的持续重复同样样异议别忘记，百分分之八十的收收获来自最后后谈判部份不要忘记，我我们必须得到到最多的信息息有关你对手手的个性及他他的要求总是准备停止止谈判在僵局中，不不要被对手识识破！倾听内容商业方面技术方面额外资料回复格式提案邀请书No_______SGNo.____封