架构分析经理人俱乐部

1架构分析经理人俱乐部1、课程时长：90分钟2、课程对象：处经理3、课程授课方式：讲授、研讨、互动4、建议课程讲授人：管理内勤5、课程重点从架构分析的重要性切入，讲授架构分析的要领与方法，指导高阶主管会做架构分析，促进队伍健康稳定发展课程说明：2目录架构分析的作用1架构分析的方法2架构规划与发布3ü3思考同样都是部经理，保费规模差不多，收入却大不相同！有的部经理常处于职级考核边沿，有的却发展相当稳健！同样都是部经理，团队发展有快、有慢！有的部经理工作很轻松，有的处经理却非常累！为什么会出现这些不同，可能有很多原因4组织架构起到了关键作用！5组织架构，会影响职级安全组织架构，决定了盈利能力组织架构，关系到发展潜力6组织架构，会影响职级安全A的直辖部架构单薄，靠回算B的架构维持职级，回算期结束后面临降级A的管辖组大都是“豆芽菜”、“小细腿”，支撑点不富余，支撑力量不足，“一降俱降，一塌俱塌”培育组足够多，且培育组足够强，是职级安全的支点直辖组足够大，且不断联动培育，是持续发展的关键部经理B部经理A直辖组（8人）培育组（4人）部经理A培育组（4人）培育组（4人）培育组（6人）培育组（4人）直辖组（4人）部经理A培育组(6人)培育组(8人)培育组(8人)直辖组(10人)培育组(6人)培育组(5人)培育组(4人)7组织架构，决定了盈利能力（1/2）相同人力、FYC,直辖组由弱体组改为优质组，给部经理带来利润的大幅提升假设：部经理架构45人，每人每月FYC1000年度管理利润：（1）直辖组津贴比例13%：25000*13%*12=39000（2）培育组津贴比例8%：5000*8%*12*4=19200（3）直辖部津贴比例2.5%：45000*2.5%*12=13500年度管理利润：（1）直辖组津贴比例8%：5000*8%*12=4800（2）培育组津贴比例8%：10000*8%*12*4=38400（3）直辖部津贴比例2.5%：45000*2.5%*12=13500培育组10人,FYC10000弱体直辖组5人，FYC5000培育组10人,FYC10000培育组10人,FYC10000培育组10人,FYC10000年度管理利润56700部经理A培育组5人,FYC5000优质直辖组25人，FYC25000培育组5人,FYC5000培育组5人,FYC5000培育组5人,FYC5000年度管理利润71700部经理A8组织架构，决定了盈利能力（2/2）假设：部经理架构40人，每人每月FYC1000相同人力、FYC,多做直接培育利润更大，盈利能力更强。建议每半年直接培育1个组年度管理利润：（1）直辖组津贴比例11%：8000*11%*12=10560（2）直接培育组津贴比例首年13%：8000*13%*12*2=24960（3）直接培育组津贴比例8%：8000*8%*12*2=15360（4）直辖部津贴比例2.5%：40000*2.5%*12=12000年度管理利润：（1）直辖组津贴比例11%:：12000*11%*12=15840（2）直接培育组津贴比例8%：7000*8%*12*2=13440（3）间接培育组津贴比例4%：7000*4%*12*2=6720（4）直辖部津贴比例2.5%：40000*2.5%*12=12000培育组7人,FYC7000直辖组12人，FYC12000培育组7人,FYC7000培育组7人,FYC7000培育组7人,FYC7000年度管理利润48000部经理A培育组8人,FYC8000直辖组8人，FYC8000培育组8人,FYC8000培育组8人,FYC8000培育组8人,FYC8000年度管理利润62880部经理A910部经理A虽然团队较大，架构很稳，但是直辖组很小，增员氛围不浓，培育组里无增员部经理B与部经理A大的直增与直育架构相同，但是B团队增员氛围浓厚，团队增员蔚然成风，准主管足够多，主管梯队完毕，发展动力很足未来，A的团队可能萎缩，而B具有巨大发展潜力组织架构，关系到发展潜力画出自己团队的架构图注明：主管姓名、各组人数和管辖关系，若有培育部团队也要画出来时间：5分钟模板：部经理姓名直辖组人数组经理姓名人数组经理姓名人数组经理姓名人数……组经理姓名人数11画好架构图的关键：掌握与架构相关的概念12

高级区区域总监资深部部经理资深组高级部组经理个人路线概念1—主管系列三级八档13根据推荐关系（增员关系）逐个画出被推荐人。

例1：A推荐B例2：A推荐B和C；C推荐DABABCD满足其他晋组条件时，A可晋升组经理概念2—推荐关系14若E晋升组经理，A直接培育E；若E与F同时晋升组经理，A直接培育E、E直接培育F；（同步晋升概念）若F先于E晋升组经理，A直接培育F；且F超越了E，F永不再回归于E。（职级超越概念）

组ADEF组A组B组CA直接培育B；B直接培育C；A间接培育C。概念3—培育关系15若C晋升部经理，A直接培育C；若C与D同时晋升部经理，A直接培育C、C直接培育D；（同步晋升概念）若D先于C晋升部经理，A直接培育D；且D超越了C，C与D培育关系断裂，D永不再回归于C。（职级超越概念）

若E降级，E与F培育关系断裂，F永不再回归于E。

部A组B组D组C部E部F概念3—培育关系16具有推荐关系的业务系列人员同时晋升为组经理时，彼此建立培育组关系；具有培育关系的同档主管同时晋级（降级）时，彼此仍建立培育关系。概念4—同步晋升17组经理A收展员B收展员C推荐推荐组经理B组经理C晋升晋升同步晋升相同职级直接培育间接培育直接培育被推荐人先于推荐人晋级被培育主管先于培育主管晋级A收展员B晋升组经理B收展员A被B超越A部经理B部经理A降为高级组B维持部经理考核A因降级被B超越推荐晋升推荐降级职级超越后，关系断裂，且永不恢复！概念5—职级超越18

高级区区域总监资深部部经理高级组高级部组经理个人路线安全区域安全区域安全区域平级不反超，反超则断裂19高组B组C组D组E收展员收展员部经理A收展员收展员收展员组F直辖组所辖组直辖组：如图，含主管本人平级不管辖：B与E、B与F，只有培育关系，没有管辖关系。E、F归A管辖。直辖部：如图，含主管本人直辖部概念6—管辖关系20请审核自己刚刚画的架构图部经理姓名直辖组人数组经理姓名人数组经理姓名人数组经理姓名人数……组经理姓名人数部经理姓名直辖组人数组经理姓名人数组经理姓名人数组经理姓名人数部经理姓名审核—组织架构21目录架构分析的作用1架构分析的方法2架构规划与发布3ü寻找架构危机预防超车隐患挖掘潜力架构提升盈利能力合理规划架构促进健康晋升架构分析目的23“踩钢丝”型架构改善：A要加大增员力度，做大直辖，同时带动所辖组做大团队，确保架构稳定和职级安全。危机：直辖组和所辖组团队人力均为“踩线”晋升，职级考核时,直辖组有1人未达标，都会影响部经理A职级安全。警示：引导团队不断做大直辖，鼓励健康晋升。典型架构分析1：踩线考核24部经理A组B（5人）组C(5人)组E（6人）收展员收展员收展员组D(5人)收展员“不由自主”型架构改善：部经理A需通过带头增员，不断做大直辖，带动直辖团队发展氛围，注重准主管梯队培养，同时关注C的职级维持和持续发展危机：A被B推动晋升，直接培育组C较弱，一旦降级将影响A连带降级；而直接培育组B团队三级架构发展，发展势头较猛，晋部在即，A存在被B“超车”隐患警示：部经理要持续直接增员、直接培育，带动整个团队发展，确保持续晋升！典型架构分析2：超车威胁25部经理A组B组C组E组F组G收展员X3收展员收展员收展员收展员收展员“无力发展”型架构改善：重点锁定直辖组准主管培育，激发更多的人走组织发展之路，营造整个团队发展氛围。危机：直辖组和培育组都只有主管个人在增员，组员没有发展动力，整个团队发展缺乏张力，导致结果：团队无法壮大，主管越做越累。警示：招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，实现联动晋升。部经理A组D(6人)收展员组E(5人)收展员收展员组C(5人)收展员组B(4人)典型架构分析3：只有主管增员26收展员收展员“小富即安”型架构改善：主管要放大格局，做好晋升发展规划，扶持准主管晋升，营造发展氛围，打造联动晋升梯队。危机：直辖组和培育组人力较充足，能够保证职级安全，收入稳定，但团队没有增员氛围，无法实现联动晋升。警示：在招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，实现联动晋升。典型架构分析4：储备主管不足，缺少持续培育27部经理A组B(6人)收展员组C(7人)组D(5人)组E(8人)收展员收展员收展员收展员收展员收展员“华而不实”型架构改善：强化增员氛围和新人育成，各组团队都需要做大做优，提升绩效。向优质组发展。危机：看似“丰满”，实则“脆弱”。部经理A和所辖组团队实力都似“豆芽菜”，团队盈利能力弱，不利于团队稳定。警示：关注团队质态，做大做优组织，提升团队盈利能力。部经理A组B(4人)收展员组C(4人)收展员收展员组E(4人)组D(4人)组F(4人)收展员收展员典型架构分析5：28“稳健发展型”架构部经理A架构特点：（1）直辖组12人，发展动力源很强；（2）培育1+5+2架构，团队比较稳，职级安全有保障；（3）各小组人力较多，团队质态较好，盈利能力强，主管收入有保证；（4）三级架构，发展有张力，持续发展有基础。典型架构分析629收展员收展员部经理A组C(8人)组B(10人)组H(6人)组G(7人)收展员组D(7人)组E(8人)组F(6人)收展员收展员收展员收展员收展员收展员收展员收展员收展员收展员收展员收展员收展员做大直辖是提升团队盈利能力和实现裂变的基础。只有直辖足够大，你才会收入高、有威信、才能实现技能的复制传承直辖弱小，会导致管理无威信、培养无对象、团队发展无支点管理幅度有限，直辖组人数太多，管理效率低限制下属晋升，不积极培育，导致团队失去团队发展动力和活力以“优质组（有效人力10人）”为目标，合理规划直辖组，为组织裂变打好基础特别注意，直辖组也不能无限大：总结：什么是优秀的架构30第一、直辖组要足够大第二、培育组足够多，其中“盈利组”要多不断培育组经理，直接培育组是团队持续发展的支点，是提升团队利润的基础，是提高收入的关键不断督促辅导培育组“做优”，变“保本组”为“盈利组”，管辖组质态越好，团队越稳定，主管收入越高以“顶薪”