第三章企业内部环境分析

第三章企业内部环境分析“知己”就是对企业的内部环境进行分析。内部条件决定论内因是根本外因是条件持久竞争优势外部环境分析它们可能会选择做什么内部环境分析它们能做什么企业内部条件与企业战略之间的关系

（徐二明申请MBA《战略管理》教程）战略管理的核心在于评估企业的外部环境和内部条件，认清机会、威胁、优势、劣势，通过制定、实施合理的战略，来实现企业内外环境匹配，而获得竞争优势。“能够选择做什么”？“能够做什么”？战略管理的新思维是：分析考察企业所具备的资源、能力和核心能力的状况是否能与外部环境的变化需求相结合。（美）罗密尔特：“企业的竞争优势决定于企业一系列独具特色的资源及其相互关系”。（见下图）企业战略

竞争优势

企业能力

资源

内部资源外部资源

图3-1：企业内部条件与企业战略内部环境分析

资源观理论资源观与持久竞争优势

财务分析

——经济效益分析（雷达图）——财务报表、比率分析

内部条件理论

——笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜越来越趋向于依靠企业实力竞争内部条件理论

——是金总闪光内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取收益。内部条件理论——资源观理论（资源和能力）第一节资源观理论

资源观的基本理论

1959年Penrose在《企业成长论》中，正式提出了“企业是资源的集合体”的观点。该观点经过Wernerfelt《企业资源观》一文的发展，在20世纪80年代末得到广泛重视。

资源观理论的分化

资源学派

能力学派

知识学派三种资源观学派的主要观点资源学派：企业是资源的特殊集合体，那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势，这些竞争优势会由于要素市场不完全和资源有限流动而具有持久性。主要代表人物有Barney,Wernerfelt等。

能力学派：具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。代表人物Prahalad，Hamel、Teece等。

知识学派：企业的核心是知识，隐藏在企业的资源和能力背后并对能力有决定作用的是企业掌握的知识。代表人物：Nonaka等。资源

企业资源的概念在资源理论中，所谓企业资源是企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等，是企业为了提升自身的效益和效率而用来创造并实施战略的基础。（Daft1983）必须指出的是，战略管理中所指的企业资源分析不仅仅包括企业所拥有的资源（own），还包括企业所控制和影响的资源（control）。战略联盟与合作资源的类型

财务

人力资源

无形资源（包括能力）

时间资源的属性

Barney（1991）提出VRIS模型，即当资源拥有四种属性时才具有产生SCA的潜力，分别是：

价值(Value)

稀有性(Rareness)

不可模仿性(Inimitability)

不可替代性(non-Substitutability)能力

能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。

能力通常在某种功能性领域得到发展核心能力

C.K.PrahaladandHamel（1990）在哈佛商业评论（HarvardBusinessReview）上发表经典文献“TheCoreCompetenceoftheCorporation”

基于产品-市场组合观点向核心能力组合观点的转变

Portfolioofproduct-marketPortfolioofcorecompetences核心能力

核心能力是组织中积累的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力（Prahalad&Hamel,1990)。

核心能力衡量核心能力的四个标准：

稀缺性

可延展性

价值性

难以模仿性

核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。

——企业持续变革能力：佳能

——企业技术创新能力：微软、INTEL——企业市场营销能力：P&G、海尔——企业成本管理能力：邯钢

——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。核心能力核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。

企业核心能力管理核心能力的培育核心能力管理的四个步骤

核心能力的选择

明确核心能力：概念界定的清晰性、管理者对这种界定的认同性；培育核心能力：核心能力的选择问题实际上就是“顾客利益的选择问题”；

核心能力的构建

比竞争对手更快、更廉价地构建核心能力；要求：组织内外部的知识积累和整合，多领域的人员沟通和相互学习；

核心能力的展开与运用：能力转化为经济效益

加速企业内部的技术扩散发掘多样化经营的机会

核心能力的保护

策略性防范制度性防范竞争性防范

如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。核心能力增长过程

----基础态核心能力

----亚状态核心能力

----成熟态核心能力企业核心能力成长过程核心能力的培育基础态亚状态成熟态竞争优势企业发展过程生存阶段性竞争优势持续竞争优势核心能力刚性核心能力延展性核心能力的培育企业核心能力成长过程核心能力的两面性高度可持续性(竞争对手难以模仿)低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己)最有价值的能力最难转移。核心能力:-复杂-内在性-公司特征-嵌入行动系统-通过组织传递避免核心能力的僵化

—居住了120年，你愿意从房

—我们必须愿意拆开今天正在

子里搬出来吗？我们在这个公

做的事情，以便将来成功。这

司也有112年的“储藏室和阁

与人类的本性背道而驰，但你

楼”。我们想把它们都清扫出

们必须愿意分解目前仍在运转

来，重新开始整个的游戏。

的业务。

JackWelch---通用电气的CEO

LewisPlatt--HewlettPackard的CEO“经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。”

K.Ohmae,来自知识的源泉，LeonardBarton资源与能力关系资源与能力的关系——当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；——当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体——当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。

在资源与能力的关系上，往往能力的作用是主导的，有时甚至是资源所无法替代的。资源与能力的概念区分——资源：外显、静态、有形的客观役使对象——能力：潜在、动态、无形的主观能动条件资源学派能力学派区别战略性资源是企业持久竞争优势之源核心能力是企业持久竞争优势的源泉资源理论则把企业能力作为企业资源的一部分能力理论将对资源的配置和整合能力作为核心能力的一部分能力理论强调围绕核心能力制定战略资源理论则强调基于资源的战略共同点在回答企业竞争优势的持久竞争优势来源问题的基本逻辑是相同的，只是用了不同的表述体系，资源理论采用“资源”和“战略性资源”来表述，而能力理论采用“能力”和“核心能力”来表述。比较而言，能力理论的表述更为具体、专有，核心能力属于“专有名词”，而资源理论的表述较为泛泛。从某种意义上说，资源理论是能力理论发展的基础。注意事项企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。实际上是企业部分经理的短视和企业的不灵活性使他们过于强调核心竞争能力。资源学派与能力学派之比较什么是竞争优势?竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势

:

拥有对关键资源的特许使用权

建立了专有资产

开发出无法模仿的能力竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力使用独特的原材料或地理位置

拥有管理机构的许可

特许获取信息

特许(或优先选择)使用高素质劳动力

特许使用低成本劳动力

特许获得供应商特许获得廉价资本由于累积数量形成的独特的低成本态势

由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势

由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理

良好的品牌/声誉

专利专有的科技知识

集中专门知识的杰出能力

管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性

更快的产品开发更好的信息管理竞争优势始终面临挑战

由于竞争者试图模仿或创新

由于客户需求的变化

由于规则的改变

由于技术的变革成功的竞争者不能依赖他们现有的地位他们不安于现状

他们必须永远寻找新的价值概念

他们必须挑战现有的战略设想IA/CA36如何持续发展您的竞争优势?持续竞争优势（SCA）的定义

当一个企业能够实施某种有价值创造性战略而其它任何现有或潜在的竞争者不能同时实施，与之同时其他企业无法复制该战略带来的收益时，则该企业拥有持续竞争优势。

在Porter（1985）《竞争优势》一书中，SCA被正式提出并得到广泛使用。

第二节资源观与企业持久竞争优势从资源到竞争优势资源的独特性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势）拆不开（资源的互补性）(firm-specificassets)带不走（资源属于企业而不是个人） 法则一：人无我有—特色法则二：人强我优—优势法则三：人优我变—超前顾客价值导向的竞争法则差异需求优质需求引导需求持续竞争优势法则特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位.通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事，以独特性赢得顾客。

——提供特殊产品或服务(Variety)——满足特殊顾客的需要(Needs)——以特殊途径满足顾客(Access)竞争优势定位：创造特色有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择特色创造途径：取舍鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）

整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势特色创造途径：整合——竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活动有机整合——企业能力、内外环境、使命目标三位一体——技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系统集成——市场网络协同和资源协同效应资源观、战略与SCA的关系企业资源决定了企业的持续竞争优势。组织能力能力理论的表述体系

能力核心能力持久竞争优势两种学派相同的基本逻辑资源资源理论的表述体系资源战略性资源战略形成强化强化组织管理第三节财务分析(1)：企业经济效益综合分析（雷达图分析法）

本节参见：《企业经营战略》刘冀生清华大学出版社或《企业战略管理》王方华复旦大学出版社一、收益性指标

分析目的：观察企业一定时期的收益及获益能力。见下表：

收益性比率计算公式

1、总资产报酬率净利润/资产总额。

2、所有者权益报酬率净利润/所有者权益。

3、销售利税率利税总额/净销售收入。

4、净利润率净利润/净销售收入

5、成本费用利润率（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额。

6、股利发放率每股股利/每股利润

7、市盈率普通股每股市场价格/普通股每股利润二、流动性指标

分析目的：观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。

流动性比率计算公式1.存货周转率销售成本/平均存货2.应收帐款周转率赊销收入净额/应收帐款平均额3.流动资产周转率销售收入/流动资产平均额4.固定资产周转率销售收入/固定资产净值5.总资产周转率销售收入/资产总额

三、安全性指标

分析目的：观察企业在一定时期内的偿债能力。

安全性比率计算公式

1、流动比率流动资产/流动负债

2、速动比率速动资产/流动负债

3、负债比率负债总额/资产总额

4、所有者（股东）权益比所有者（股东）权益/资产总额

5、利息保障倍数（税前利润+利息费用）/利息费用四、成长性指标

分析目的：观察企业在一定时期内的经营能力发展变化趋势。成长性指标计算公式

1、销售收入增长率本期销售收入/前期销售收入

2、税前利润增长率本期税前利润/前期税前利润

3、固定资产增长率本期固定资产/前期固定资产

4、人员增长率本期员工数/前期员工数

5、产品成本降低率本期产品成本/前期产品成本

6、资本增长率

7、产值增长率五、生产性指标分析目的：了解在一定时期内企业人均生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配。

生产性比率计算公式

1、人均销售收入销售收入/平均员工数

2、人均净利润净利润/平均员工数

3、人均资产总额资产总额/平均员工数

4、人均工资工资总额/平均员工数绘制步骤（1）最小圆代表同行业平均水平的1/2或低水平（2）中间圆代表同行业平均水平（3）最大圆代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍（4）红线为五个指标的区域分界线（5）从圆心以放射线形式画相应的经营比率线，并注名称及标度后将它们连接得一多边形。图示说明：a.若接近最小圆或在其内，说明企业经营处极差状态，危险标志；b.若在标准线内，反映该指标低于同行业平均水平，需要改进；c.若处在标准线外甚至接近大圆或超过大圆，反映这是企业的优势所在，应发扬(见下图)。１、２、

收益性