企业供应链管理的核心问题

构筑优化的供应链系统思念食品股份个性化培训（十二门系列课程之七，2004年3月）BEST课程内容1.供应链管理与企业竞争力的关系2.供应链管理的核心问题供应链网络结构库存控制配送战略战略联盟产品设计对供应链管理的影响全球供应链顾客价值与供应链BEST1.供应链管理与企业竞争力的关系BEST1.1什么是供应链和供应链管理?（1）供应链对象：物料,部件，产品和服务；物流、信息流和资金流目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的,未来的）和顾客价值最大化活动：管理获取,运输和储存的业务过程BEST供应商生产工厂分销体系客户零售商供应链图BEST供应商顾客采购生产经营分销物流、资金流、信息流返向供应链企业供应链服务市场供应链服务市场BEST特点一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容目的在于：提高服务水平，降低总成本与所有公司运作都有关：战略、战术和作业物流管理的高级阶段：供应链管理BEST供应链管理的实现阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟BEST

1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大事实：BEST牛鞭效应(Bullwhip)沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存

制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3DBEST1.3为什么要搞搞供应链管管理？提高企业竞竞争力成本优势，，向供应链链管理要生生产率优势势价值优势，，向供应链链管理要顾顾客价值优优势供应链上的的油水比那那都大供应链成本本为总成本本的40%供应链时间间为总时间间的90%供应链是利利润的“新新”源泉供应链上优优势不容易易复制形成核心能能力的好地地方BEST真实的供应应链成本(1)显性成本：露出水面的的冰山一角角运输费、仓仓储费、配送费、搬搬运费……BEST真实的供应应链成本(2)资金成本、、原料积压压、跌价损损失、设施施投入、设设备折旧、、人员培训训……隐性成本：：尚待开掘掘的金矿BEST供应链成本本的分解大部分企业业只能管理供应链链运作成本本！供应链总成本供应链运作成本供应链相关成本反向供应链成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失BEST我国的库存存成本2000年我国库存存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一一般为10%如果我国达达到这个水水平,每年可减少少3.2万亿元库存存发展中国家家为25%如果我国达达到这个水水平,每年可减少少2万亿元库存存BEST供应链对财财务业绩的的影响资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx…实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表销售收入xxx－缺货损失－降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx…财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx…利润（亏损）供应链体系系对于企业业的资产负负债表、损损益表、现现金流量表表的主要项项目均有显显著影响，，从总供应应链成本最最优出发，，进行整体体的规划和和运作对企企业的财务务业绩将产产生巨大的的贡献。BEST因而，通过过改善供应应链管理来来实现产能能提高的机机会相当大大。即便是是供应链实实施成本略略微减少都都会显著影影响到公司司利润能力力。据了解解，世界级级的供应链链管理在分分销渠道中中的库存水水平要比同同行业对手手低50%。可见，其其改善的余余地是如此此之大，而而且改善后后的结果对对公司利润润的影响也也是巨大的的。在您的企业业里，供应链中可可能还有相相当大的潜潜力可以挖挖掘！然然而它它的现状不不正说明……BEST1.4如何向供应应链要竞争争力竞争优势从从何来？价值优势：：在顾客眼眼里，形成成与竞争者者不同的顾顾客价值成本优势：：以低成本本经营，获获得比竞争争者低的价价格优势成本和差异化价值价值企业竞争者顾客BEST我想买的产品呢?配送的准确率每张定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效的供应应链最终反反应在消费费者利益的的损失BEST供应链对竞竞争优势的的贡献服务领先价值优势生产率优势供应链管理的贡献

-个性化服务

-可靠性

-快速反应能力供应链管理的贡献

-生产能力的利用率

-资产周转率

-业务流程的协作与整合商品市场成本领先成本和服务领先我们的目的地:最优顾客价值BEST举例：向供供应链管理理要生产率率1995年前的中国国某计算机机公司多级分销的的过程：每每个分公司司销售部每每年花费近近百万无销售预测测：靠库存存来减少缺缺货，多级级库存4个亿年销售额为为6个亿库存每每年周转1.3次零售商分销商省分公司总公司订单订单订单产品产品产品生产业务流程分销业务流程BEST1995年后的中国国某计算机机公司减化分销过过程：一级级分销每周滚动预预测：库存存降为7千万年销售额为为6个亿库存每年周周转8.5次零售商总公司订单产品周预测生产业务流程分销业务流程BEST为什么创新新后的业务务流程能提提高生产率率?降低库存的的可能地方方原来有四个个地方现在只有两两个地方零售商空间间和资金有有限,库存不会大大总公司有销销售信息,有好的预测测,库存有控制制牛鞭效应减减少了销售需求直直达总公司司需求预测的的波动减少少了信息换库存存BEST举例：向供供应链管理理要价值向供应链要要反应速度度减少订货提提前期：提提前期越小小,对需求的变变化越快新的流程:卖方管理库库存客户不再下下订单而提提供：销售售数据，现现库存量和和营销计划划卖方直接供供货结算双赢客户减少库库存和库存存过时风险险,增加现金流流卖方减少库库存,减少营销不不良的产品品.BEST向供应链管管理要价值值戴尔计算机机直销顾客下单刷刷卡付款组织生产从仓库取零零件付款给供应应商安排快递发发货“无库存””零件库存是是供应商的的正的现金流流用顾客的钱钱组织生产产订单顾客销售员信用卡公司会计部生产部仓储供应商刷卡工作单款取件款产品产品产品运输商付款补给销售信息BEST向供应链创创新要企业业竞争能力力某时装专卖卖店创造和管理理一个品牌牌外包设计和和生产只拥有一个供应链链部(配送+软件)通过POS,返回每个销销售信息配送80%畅销品+20%新产品结果:极少退货一个顾客服服务部记录在案顾客专卖店时装公司购买时装配送BEST2.供应链管理理的核心问问题BEST2.1供应链网络络的构造供应链网络络包括供应应商、仓库库、配送中中心、零售售商以及各各机构之间间的流动的的原材料、、半成品和和产品。BEST（1）供应链网网络结构的的类型集中型系统统：集中决决策分散型系统统：分散决决策集中型分散型安全库存库存降低较高服务水平较高较低管理费用小大订货提前期较大较小运输成本不定不定BEST（2）网络构造造与供应链链成本的关关系增加仓库数数量对成本本的影响好处：服务水平容容易提高：：运输时间间缩短坏处库存成本增增加管理费用和和准备成本本增多运输成本增增加本质上是在在服务水平平与成本之之间的平衡衡BEST（3）构造供应应链网络所所需的数据据顾客服务需需要和目标标地理位置：：顾客、零零售商、仓仓库、配送送中心、制制造商和供供应商产品：类型型、数量、、特殊运输输要求顾客需求：：每个地区区内，对每每种产品的的年需求量量运输成本：：每种运输输方式的运运输费率仓库成本：：人工成本本、保管成成本和固定定成本定单处理成成本BEST2.2库存管理（1）影响库存存的主要因因素顾客需求库存补充的的提前期仓库储存的的产品种类类数计划期的长长短成本订货成本保存成本服务水平的的需要BEST（2）控制库存存的主要策策略供应链经理理使用的前前五名策略略定期库存检检查策略定期检查库库存，订货货批量。及及时处理过过时产品严格管理使使用速度，，提前期和和安全库存存ABC法降低安全库库存水平减小提前期期定量方法正确权衡库库存保管成成本与订货货成本BEST减少牛鞭效效应的手段段管理创新有有关的手段段(业务流程)减少供应链链的级数：：再造供应应链网络构构造缩短提前期期：定单处处理的周期期，生产运运输提前期期减少不确定定性集中需求信信息(在定单流上上附上需求求预测信息息流)战略伙伴卖方管理的的库存集中需求信信息降低变动性性：天天低低价的策略略BEST以信息获取取有效的需需求预测共享尽可能能多的信息息零售商通常有市场场和销售信信息缺乏供应商商的促销和和新产品的的信息和计计划供应商通常有促销销和新产品品的信息和和计划缺乏市场场和销售售信息与与零售商商的促销销计划与与价格信信息共享享尽可能能多的信信息一个系统统的产出出=下一个系系统的投投入BEST2.3配送战略略：要解解决的问问题及手手段如何选择择配送决决策机构构？集中控制制战略与与分散控控制战略略如何做出出配送决决策的方方式？直接运输输的战略略仓库的战战略直接转运运的战略略如何选择择生产和和储仓？？中心机构构与地方方机构的的战略如何选择择驱动供供应链的的方式？？推动型系系统与拉拉动型系系统BEST（1）配送决决策机构构战略集中型配配送决策策一个中心心机构为为整个供供应链作作出配送送决策将整个供供应链整整体最优优进行到到底分散型配配送决策策多个机构构作出配配送决策策每个机构构寻找其其最有效效的战略略局部最优优BEST（2）做出配配送决策策的方式式直接运输输的配送送战略产品从供供应商直直接运往往最终顾顾客，不不经配送送中心通过仓储储的配送送战略仓库保持持库存根据顾客客所需从从仓库向向顾客配配送直接转运运的配送送战略仓库为配配送协调调点，不不是储存存点产品到达达仓库，，然后转转运往顾顾客库存期不不长于12小时BEST（3）中心设设施与地地方设施施中心设施施一个中心心仓库或或制造地地点地方设施施多个地方方仓库或或制造地地点BEST（4）驱动供供应链的的方式推动型供供应链根据长期期预测进进行生产产决策利用定单单来预测测需求拉动型供供应链生产由需需求驱动动的顾客需求求而不是是预测决定定生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息BEST供应商制造商分销商零售商顾客客“推式”的的供应链链管理模模式：供应商

制造商分销商零售商顾客客“拉式”的的供应链链管理模模式：BEST2.4战略联盟盟战略联盟盟的概念念战略联盟盟的三种种型式第三方供供应链零售商-供应商伙伙伴关系系经销一体体化BEST现状：供供应链上上各个主主体独立立运作，，彼此缺缺乏透明明度增加透明明性提高效率率未来：供供应链整整体的合合作生产商供应链服务商分销/零售顾客生产商供应链服务商分销/零售客户供应链上上各个环环节必须须打破企企业边界界，实现现跨企业业间的协协作BEST供应链战战略联盟盟的三种种形式第三方供供应链(3PL)ThirdPartyLogistics零售商－－供应商商伙伴(RSP)Retailer-SupplierPartnership经销商一一体化(DI)DistributionIntegrationBEST（1）第三方方供应链链的概念念利用一家家外部的的公司来来提供企企业全部部或部分分供应链链需要物料、库库存管理理配送职能能特征建立在合合同基础础上长期的协协议大公司使使用的比比较多大多数３３ＰＬ由由运输公公司发展展而来BEST第三方供供应链的的优劣势势优势使公司集集中资源源于核心心能力提供企业业所需的的灵活性性技术的灵灵活性地理的灵灵活性服务的灵灵活性资源规模模的灵活活性劣势外购特定定职能失失去了内内在的控控制供应链公公司直接接与你的的客户接接触更多多了有核心能能力被蚕蚕食的危危险BEST（2）零售商商－供应应商伙伴伴关系(RSP)的概念零售商与与供应商商建立的的互利合合作关系系，使供供应链的的成本降降低，共共同获益益特点类型繁多多信息共享享战略快速反应应战略关关系连续补充充战略（（快速补补充战略略）卖方管理理的库存存供方完全全管理库库存，直直到销售售完为止止BEST传统上，，供应商商和零售售商之间间是一种种以“价价格谈判判”为核核心的竞竞争关系系供应商（（制造商商）零售商通过扩大大生产规模模降低成本本通过快速速革新和变化营造造竞争优势势生产营销销售通过扩大大采购批批量增强强讨价还还价的能能力通过维持持安全水水平以降降低库存存以具有竞竞争力的的价格维维持店内内的商品品品种组组合采购营销门店价格的领领先者供应链价格和促销导向以增加需求“推”的战战略而不不是“拉拉”的战战略；““孤立的的”，不不注重““流程””缺乏一致致的消费费者导向向战略价格BEST信息共享享战略简单的RSP供应商从从零售商商处获取取销售数数据，帮帮助供应应商更有有效地作作计划BEST快速反应应战略关关系供应商近可能的的从零售售商处获获取实时时销售数数据利用这些些信息，，制定补补充库存存，计划划生产，，安排配配送日程程零售商根据供应应商的配配送日程程，制定定定单利益零售商降低库存存供应商提前期缩缩短降低库存存反应速度度增大BEST连续补充充战略零售商拥有库存存，但交交给供应应商自动动补充货货物将销售信信息交给给供应商商制定所需需服务水水平和库库存水平平供应商根据实际际销售数数据制定定生产计计划根据所需需库存水水平，自自动配送送不用顾客客下订单单BEST连续补充充战略(续)利益零售商低库存无管理成成本供应商有效的生生产低库存竞争者难难进入BEST卖方管理理的库存存寄售战略略买方不在在拥有库库存，只只制定服服务水平平卖方完全全控制库库存，直直到销售售完为止止利益买方无库存卖方无牛鞭效效应（低低库存））长期而稳稳定的定定单BEST零售商－－供应商商伙伴关关系的要要求管理层的的战略参参入决定数据保密密程度成本分配配组织结构构的变化化信任度供应商能能使零售售商的库库存降低低下来零售商保保证库存存下降后后，供应应商的竞竞争对手手不能从从中获利利信息技术术的支持持电子商务务的手段段信息系统统数据采集集技术BESTRSP的优点决策者存货所有权供应商的新技能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供应商根据协议来做每一方预测与库存控制供应商管理库存供应商供应商零售管理BESTRSP的缺点技术投资资高信用程度度要求高高供方责任任增多，，管理难难度大资金压力力增大30天的付款款期变成成了７天天以内BEST（3）经销商商一体化化的概念念供应商与与其经销销商组成成一个体体化的整整体供应商提提供必需需的支持持和领导导经销商相相互合作作优点整体能力力强，服服务网大大共享的库库存Pool经销商可可以互通通有无降低整体体库存适合高价价值库存存BEST经销商一一体化的的问题利益回报报的确定定内部交易易机制经销商之之间有相相互竞争争的关系系BEST2.5产品与供供应链设设计为什么要要谈供应应链设计计？产品和供供应链设设计能影影响运输输成本与与库存费费用常用手段段包装和运运输的经经济性并行和平平行工艺艺延迟产品品差异化化产品开发发时的供供应商参参与大规模定定制化的的产品BEST（1）包装和和运输的的经济性性对产品的的设计，，使其可可以有效效包装和和储存包装越紧紧凑，运运非越便便宜IKEA家具零售商喜喜欢体积积小，易易包装的的产品Wal-Mart的堆放大批量到到仓库，，配送前前最后包包装可获运输输经济规规模AT&T的电话产产品BEST（2）延迟产产品的差差异化把制造何何种产品品和产品品差异化化的决策策延迟在在产品开开始生产产以后为什么延延迟能有有帮助？？产品多样样性大部部分只是是微小的的变化延迟是可可能的需求预测测随风险险共享而而变得精精确了延迟减少少库存水水平通用产品品可用风风险共担担来预测测具体衍生生产品可可到最后后生成以以满足需需求BEST可能的延延迟重新排序序毛衣的印印染推迟迟到最后后一道工工序软驱生产产时的通通用印刷刷电路板板应用通用化和和模块化化产品模块块化使得得延迟成成为可能能产品的差差异化只只是添加加附加模模块标准化SONY的电源选选择BEST延迟差异异化战略略将拉动供供应链与与推动供供应链相相结合的的供应链链系统推动部分分无差异化化的产品品按长期期预测进进行生产产和配送送拉动部分分差异化的的产品则则根据市市场需求求作出反反应需求需求预测推动部分拉动部分正常产销延迟差异化BEST（3）产品开开发时的的供应商商参与外包非核核心的业业务流程程供应商的的参入程程度的影影响利用供应应商的能能力，改改进产品品设计与与工艺流流程参与程度度零供应商没没有参与与白箱非正式合合作，向向供应商商咨询有有关产品品设计和和说明书书灰箱正式参与与，与供供应商的的工程师师一起开开发产品品黑箱对供应商商提交产产品要求求，供应应商独立立设计开开发BEST（4）大规模模定制化化的产品品传统的方方式大量生产产少量产品品，低成成本，大大量生产产单件生产灵活，特制大规模定制化化低成本，快速速，高效向顾顾客运送各种种定制的产品品和服务关键自治，技能高高的员工模块化的柔性性业务流程BEST大量定制化的的例子松下自行车创新业务流程程前销售不好库存积压多（（20%的产品是去年年的）创新后在零售商处安安装特殊设备备，让顾客定定身制定产品品将生产流程模模块化，组成成一个柔性生生产线3分钟内定单装装变为具体的的设计2周内产品制成成，交付于顾顾客基本上无成品品库存BEST2.6全球供应链管管理全球化对供应应链的影响全球化的供应应链管理的特特殊挑战全球性供应链链的类型三种实施策略略BEST（1）全球化对供供应链的影响响经济规模的巨巨大性顾客需求多样样而本地化操作环境的复复杂性复杂程度与地地理区域成指指数关系经济环境法律环境文化环境BEST（2）全球化的供供应链管理的的特殊挑战延长供应提前前期库存是必要的的，但不是借借口集中配送中心心和保持大的的库存延长了的和不不可靠的运输输时间空运成为了一一个可能的方方式多种合并和卸卸货选择增大经济规模模多种运输方式式和成本选择择运输管理成为为重要手段BEST（3）全球性供应应链的类型国际配送系统统国内生产为主主，市场在外外国国际供应商海外供应商提提供原料，零零部件，最终终产品在国内内装配离岸加工产品生产过程程在国外完成成，成品运回回国内，配送送与销售在国国内进行全球性供应链链产品的设计，，生产，配送送和销售的整整个过程在不不同国别完成成BEST全球性供应链链的优势规模优势生产管理配送营销供应链优势提供解决国际际市场不确定定性问题的新新选择有效抵消全球球化引进的一一些风险BEST全球供应链管管理的风险控控制冒险战略整个战略建立立在一个假设设上假设的适合性性直接影响战战略的成功与与否假设可以开始始不错，情况况变化后需要要修正抵消战略供应链上任意意一部分的损损失都能被链链上另一部分分的盈余弥补补会来风险分担柔性战略能够及时作出出反应，充分分利用不同条条件下的有利利应素的供应应链战略BEST全球化供应链链的新要求产品开发产品设计应有有利于修改，，以适应不同同的市场采购风险共享生产规模大并利于于集中管理需求管理及时敏感定单履行及时方便BEST全球化与本地地化全球供应链管管理的效率只只有通过更大大的集中化来来获取供应链管理流流程的战略结结构和总体控控制必须集中中化（系统成成本最小化））客户服务的控控制与管理必必须本地化反应敏捷外包非核心业业务，全球性性协调更加重重要信息系统是满满足本地服务务需求和同时时寻求全球成成本最低的先先决条件BEST（4）三种实施策策略聚焦工厂用几个集中的的制造点来满满足全球市场场求规模限制在同一个个地点制造的的产品系列和和组合的数目目分散风险库存集中用一个集中仓仓库为全球配配送总库存与仓库库数的平方根根成正比产品完成延迟迟将一些工序延延迟到最后配配送的时侯风险共担支持多样性和和本地化反应敏捷BEST2.7顾客价值与供供应链管理为顾客创造卓卓越的价值是是企业的根本本点应用供应链管管理保障和创创造顾客价值值顾客价值的确确定BEST采购仓储库存管理运输顾客服务管理理控制高效的供应链链和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程(1)供应链将朝着着“以消费者者为导向”的的一体化方向