XXX公司供应链规划方案

内部资料XXX热动力(中国)的供应链管理规划企业物流体系再造部分演讲人:

PennQuXXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目录第一部分:公司简介第二部分:所处行业情况简介第三部分:项目简介第四部分:基于企业诊断的供应链管理需求分析第五部分:企业供应链管理解决方案第六部分:项目总结XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司简介1.1公司历史和发展

(略)

工厂生产制造工业用热交换设备（散热器、中冷器和油冷器）。这些产品用于专业或重载设备，如起重机、采矿设备、特制卡车、前端装载机、推土机、反铲挖土机、各种车辆和铁路机车发动机等。我们还加工制造用来保护散热器芯体免受灰尘、沙砾等冲蚀的防砂网。服务、定制设计、优越的工艺和高质量是我们的销售原则。3第一部分:公司简介1.1公司历史和发展公司在美国、德国、中国、加拿大、印度、日本等国都设有全资子公司或合资公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司简介1.1公司历史和发展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司简介1.2公司组织结构总经理财务部物控部工程部销售部技术部设备工艺部总经理助理人事行政部采购部仓库XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司简介1.3公司产品图片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述通观此行业，发现产品的盈利能力都很强。产品的变化比较多，但基本设计并不困难，所以很多厂家从事此类生产,以为各种车辆提供发动机散热设备的企业规模较大,其余的较小。北方除了郑州一厂家外，基本没有能够和XXX在散热器设备产品上竞争的对手。而在中部地区，在重庆有力帆集团。在南方，有4家较有实力的企业。基本所有的产品类别,国内都有企业涉足,竞争日趋激烈。该行业的产品已经高度细分，基本可分为元件生产、工程机械散热器、军用设备散热设备、航空用散热设备、机车散热设备和车辆用散热设备等几类。机车散热设备生产，属XXX最有实力。但市场在逐渐萎缩。产品生命周期特征中，成长期很短。而其它各期都比较长。如果能拿下订单，基本就能快速进入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所处行业情况简介2.1行业总体情况概述和XXX竞争的主要有德国贝洱，主要竞争目标是XX的机车散热设备，但其在中国暂时没有大的生产工厂。对于XXXXX厂，XXX基本是惟一供应商。和XXX和XXX的合作中，主要为其提供工程机械的散热设备，而其安装在轿车上的散热设备主要采自别处。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:项目简介3.1项目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三部分分:项项目简简介3.1项项目背背景概述述面对日趋趋激烈的的市场竞竞争，以以前那种种以单个个企业资资源利用用为中心心，结构构大而全全的“纵纵向一体体化”企企业管理理模式已已不能适适应响应应快速、、服务客客户化、、产品多多样化、、成本最最小化的的市场要要求，由由于“纵纵向一体体化”企企业管理理模式的的种种弊弊端，企企业管理理逐渐向向能有效效利用外外部资源源快速响响应市场场需求、、有利于于提高企企业核心心竞争力力的“横横向一体体化”模模式转化化，并在在此过程程中逐渐渐形成一一条从供供应商到到制造商商再到分分销商的的“链””。由于于相邻节节点企业业表现出出一种需需求与供供应关系系，将其其连接起起来就形形成了供供应链，，再向复复杂方向向发展就就形成了了供应链链网络。。以最好好的方式式协调供供应链网网络上的的各个节节点企业业并使之之受益是是在供应应链管理理环境下下企业管管理的最最重要任任务之一一，供应应链是物物流、资资金流、、信息流流三流的的统一，，由于物物流运转转不畅而而导致的的供应链链高成本本运作则则是影响响价值链链增值的的主要原原因，因因此要保保证企业业物流管管理能够够适应供供应链管管理环境境并高效效运转，，物流体体系就显显的格外外重要，，据统计计76%以上成成功的企企业供应应链管理理案例在在很大程程度上得得益于其其优秀的的物流体体系。XXX(中国)有限公公司在刚刚进入中中国市场场时不可可避免的的带上了了浓厚的的中国典典型中小小企业的的特征，，但是其其后，在在ERP系统的辅辅助下，，XXX(中国国)有限限公司开开始认识识到需要要认真规规划其供供应链管管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析4.2企企业业供应链链管理需需求分析析企企业原有有供应链链管理模模式简介介(以企企业物流流管理为为核心)问问题举例例(以企企业物流流管理为为核心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析生产能力力差距分分析产品质量量差距分分析生产成本本差距分分析生产周期期差距分分析服务水平平差距分分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析生产能力力问题设备利用用率低人工利用用率低设备闲置置建设初期期对需求求估计过过于乐观观经验不足足技术工艺艺要求高高物料问题题计划不准准确物料供应应不及时时资金流不不能及时时跟进计划和预预测不足足物料交货货期长供应件质质量不高高缺乏和供供应商的的沟通供应商重重视不足足没有有效效的供应应商评价价方法前工段操操作量过过大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析产品质量量问题部分产品品不成熟熟产品设计计不足供应件质质量不高高供应商重重视不足足没能和供供应商进进行有效效的技术术沟通人工利用用率低经验不足足技术工艺艺要求高高前工段操操作量过过大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关关于存存在的问问题企企业经营营管理差差距分析析生产成本本问题管理成本本过高手工操作作过多供应件质质量不高高缺乏有效效的物流流预测计划不周周管理流程程存在问问题缺乏有效效的管理理信息系系统缺乏技术术手段市场不确确定因素素多缺乏技术术手段认识不足足非消耗品品增长管理不严严XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企业诊断断的供应应链管理理需求分分析简述述4.1关于于存在的问题题企企业经营管管理差距分析析生产周期问题题生产计划粗产品工艺问题题处理缓慢生产准备计划划粗物料供应周期期长经验不足技术工艺要求求高物料问题计划不准确物料供应不及及时资金流不能及及时跟进计划和预测不不足物料交货期长长供应件质量不不高缺乏和供应商商的沟通供应商重视不不足没有有效的供供应商评价方方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题企企业经营管管理差距分析析服务水平问题题服务水平定义义不清楚缺乏和用户的的沟通缺乏相关意识识和知识缺少相关的信信息系统支持持准时交货率低低生产周期过长长部分产品需求求不确定供应链追踪反反馈机制不完完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题企企业原有供供应链管理模模式简介(以以企业物流管管理为核心)公司原企业物物流管理的核核心职能由物物控部负责（（库存、仓储储和采购），，所以物流管管理以物控部部为主，而市市场部（包括括合并过的客客服部门）、、财务部、工工程部也都涉涉及物流管理理的其它职能能，如计划、、预测、盘点点等工作由工工程、财务、、市场和物控控部共同完成成。运输、采采购、仓管基基本由物控部部管理，同时时物控部接受受总经理的直直接领导，许许多单据和申申请需要财务务总监甚至总总经理直接审审查和批示。。原物控部门门的组织结构构图如下：总经理物控部采购部仓库库XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题企企业原有供供应链管理模模式简介(以以企业物流管管理为核心)原物流管理模模式下的XX库和XX库库都储存有物物料和产品，，XX库不仅仅担负向俄罗罗斯、韩国、、日本、美国国的出口任务务，还负责向向国内的襄樊樊、长沙、广广州等地的产产品运输，以以及提供运往往XX库产品品的货物暂存存，运输方式式以公路运输输为主。而XX库则储存存有少量物料料和部分销往往上海、新德德里（印度））、广州的产产品，当XX库库存不能能满足订单时时，会由XX库负责补充充余额。由于于产品采用了了大量通用件件设计，仅在在散热量和部部分零件规格格上有差异，，所以当发生生不能满足某某个订单的情情况下，可以以在短时间内内对其同系列列产品进行零零件更换，并并同同一订单单的货物一起起运输。物料料采购和运输输都外包给第第三方物流完完成，但第三三方物流并不不承担相关订订单单据的填填写和转移工工作，需要由由公司的代理理商或办事处处自行完成。。虽然公司的业业绩表现优秀秀，但是其原原有物流管理理模式存在有有许多问题，，这些问题已已经严重影响响了企业的正正常运营，甚甚至阻碍了企企业的进一步步成长，导致致企业产品赢赢利能力下降降，市场动摇摇。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀产品编号排序季度库存量（个/季）各季度库存利用率平均季度库存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的计算算中，以每季季度月初的盘盘存为基数，，季度划分向向前推移一个个月季度库存利用用率中，0表表示本季度没没有出库量，，1表示曾经经发生缺货（（因为即使该该产品所有库库存都被利用用也未能完全全满足订单））季度库存利用用率=本季销销售出库量/本季库存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀产品编号排序季度销售出库量（个/季）各季度库存周转率平均季度库存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周转率的计算算中，以每季季度月初的盘盘存为基数，，季度划分向向前推移一个个月季度库存周转转率=本季销销售出库量/平均季库存存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题问问题举例(以企业物流流管理为核心心)1.产品库库存资金过高高,并表现出出时段上的不不均匀公司的产品库库存自2000年起就持持续偏高，占占用了大量的的流动资金，，但是其产品品库存在某些些时段上又表表现出不均匀匀状态，即在在某些时段偏偏高而某些时时段上则缺货货，制造成本本持续上升。。可以明显看出出即使是编号号为2002和1502的两种主打打产品的平均均库存利用率率也未能达到到95%，而而余下的六种种市场导入型型产品却表现现出更低的库库存利用率，，甚至发生缺缺货现象，缺缺货对于处于于市场导入期期的产品而言言是非常危险险的，A类产产品存货可得得率只有0.75（该公公司将存货可可得率定为客客户服务水平平），B类为为0.63，，C类为0.93，而ABC三类产产品的客户服服务水平只有有0.44（（0.44=0.75××0.63××0.93）），远低于0.95的自自定标准。8种统计样本本的库存利用用率普遍偏低低，XX库的的库存负荷增增大，加上企企业多层负债债关系，导致致整个供应链链内的资金流流动缓慢，变变现率极低。。通过研究发现现造成上述问问题的主要原原因是由于没没有很好的对对需求稳定型型（成熟型））产品和市场场导入型产品品在库存计划划上进行区别别对待，两个个仓库之间没没有有效规划划、协调和互互补，缺少有有效的计划和和预测手段，，信息相对闭闭塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题问问题举例(以企业物流流管理为核心心)2.物料供供应不及时，，供应件质量量不高物料跟进不及及时、供应件件质量没保证证、信息反馈馈迟钝等问题题极大的影响响着企业的正正常运作。由由于供应件质质量问题导致致产品质量的的西格玛评价价很低，同时时，ABC三类物料的可可得率分别为为0.41、、0.63和和0.98，，关键的A类类物料的可得得率非常低，，而且一旦物物料检验不合合格就需要重重新下订单并并退货，这些些原因都导致致物料的供应应不及时并影影响到周生产产计划的完成成。据统计，，周生产计划划的平均完成成率只有88%，远低于于98%的集集团标准。导致上述问题题的主要原因因是和供应商商缺乏有效的的信息沟通，，导致相互不不了解库存情情况，进而无无法及时制订订生产和配送送计划，同时时，和供应商商缺乏沟通也也导致在供应应件质量标准准上存在分歧歧，影响了供供应件质量。。而由于物料料和相关单据据并非同时到到达，所以采采购员需要在在物料和单椐椐同时到达后后才能从车站站或码头领回回物料。因为为第三方物流流服务商并不不将物料直接接送到仓库，，所以还需要要采购人员在在相关地点办办理交接手续续后再领回仓仓库，程序繁繁琐，流程流流转时间长。。此外，由于于在确定采购购时机时过于于主观，没有有和供应商生生产和配送活活动保持一致致也是引起物物料供应不及及时的一大原原因。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题问问题举例(以企业物流流管理为核心心)3.物流活动成本本过高，流程程流转时间长长企业整体物流流活动成本过过高，相关补补贴抵减了很很多利润，而而且流程流转转时间过长，，导致工作积积压和订单配配送时间过长长。引起上述述问题的主要要原因是物流流职能部门没没有有效的进进行统一管理理，物流活动动涉及部门过过多，间接增增加了物流活活动成本。而而且运输路线线重复，跨多多省运输仍然然采用公路运运输方式，高高运输成本也也直接增加了了物流活动成成本。而由于于流程复杂和和流程分支过过多，再加上上没有信息系系统的帮助，，导致纵横两两向都无法实实现信息的有有效流动，主主管掌握着大大量信息，而而下级人员由由于信息缺乏乏而无法做出出决策，致使使主管不得不不承担大量工工作，流程活活动过多，效效率很低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部分:基于企业业诊断的供应应链管理需求求分析简述4.1关于于存在的问题题问问题举例(以企业物流流管理为核心心)4.市场场价格混乱，，供应链“长长鞭”效应明明显由于产品销路路很好并有高高利润回报，，所以众多代代理公司纷纷纷经营其产品品代理权，导导致多级代理理现象的发生生，甚至在某某一市场出现现公司办事处处、代理商还还有总公司销销售人员相互互竞争的场面面，以至于到到达一级客户户手中的产品品价格参差不不齐，作为全全美著名的跨跨国公司，却却表现出了典典型中国民营营中小企业的的缺点。而且且其所在供应应链内的“长长鞭”效应明明显，导致企企业物流预测测平均高于实实际市场需求求18个百分分点，供应链链内的物流、、资金流和信信息流不能协协同运作，物物流和资金流流运作脱节问问题严重，导导致公司在财财务信用的评评估中处于不不利地位，直直接影响到银银行贷款的发发放。引起上述问问题的主要要原因是企企业原供应应链网络太太复杂，严严重制约了了物流活动动，其问题题主要集中中在分销端端，分销网网络相当混混乱，产品品代理过多多，市场运运作规则未未能有效执执行，同时时网络层次次的复杂也也导致需求求被歪曲放放大，导致致明显的““长鞭”效效应。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析客户服务中的重要性不能接受较差尚可好优秀合计订单便捷性02.1317.0244.6836.17100产品缺货通知027.6634.0423.4014.90100商业化支持8.5119.1548.9419.154.25100订单配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100库存最小化能力040.8118.9213.2427.03100订单配送准确性024.2637.6620.4217.66100计划送货日期0019.1540.4340.42100计划送货时间2.1310.6446.8117.0223.4010024小时产品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100紧急送货能力02.2754.5515.9127.27100固定承运商服务水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客户评价（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析由于企业物流管管理是供应应链管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并没没有产生一一个完整和和科学的物物流体系，，所以需要要根据供应应链管理思思想的要求求和实际情情况再造一一套新的企企业物流体体系，其再再造的企业业物流体系系将需要实实现供应链链同步效应应，让其同同上下游企企业共同受受益。结合客户评评价，发现现客户对库库存最小化化能力、产产品缺货通通知和24小时产品品可得率的的评价最低低，尤其是是库存最小小化能力，，而针对前前文所述的的原企业物物流管理模模式下出现现的问题来来看，客户户评价是符符合企业原原有物流管管理模式状状况的。因因此，将所所有问题综综合考虑，，为了实现现供应链上上下游企业业共同受益益，新的企企业物流体体系应该把把重点放在在库存的降降低和物料料供应上，，并以供应应链同步为为实现前提提。而实现现供应链同同步就需要要对供应链链网络进行行清理，在在相关流程程上进行整整合和提升升，对相关关机构进行行调整和岗岗位设置，，实现信息息共享。企企业物流体体系的关键键是物流流流程，因为为供应链管管理要求流流程创造价价值，流程程的设置也也会影响岗岗位和机构构的设置，，而流程同步又又是实现供供应链同步步的关键，所以企业业物流体系系再造的重重点将放在在流程优化化方面。流流程优化需需要将预测测、计划和和采购流程程更紧密的的联系在一一起，将仓仓储和配送送联系在一一起，添加加信息反馈馈和逆向物物流流程，，并有通道道连接它们们进行控制制，实现流流程一体化化效果。同同时，也需需要在流程程的指导下下对物流管管理的职能能机构进行行重新规划划，并和流流程相辅相相成。将物物流管理设设计成不同同小组分配配不同职能能，建设一一体化机构构，并在相相关机构统统一规划下下对物流活活动进行管管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于于企业诊断断的供应链链管理需求求分析简述述4.2企企业供应应链管理需需求分析根据目前情情况判断,企业的供供应链管理理首要进行行的工作是是对企业物物流体系进进行再造,提升企业业物流管理理水平.因因此，新物物流体系建建设的基本本思路中将将以流程为为根本、库库存为核心心、基础架架构为支撑撑的基本方方针为指导导进行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企业业供应链管管理解决方方案5.1总总体解决决方案XXX公司司有必要对对自己在整整个产业链链上所处地地位和供应应链网络内内所处位置置进行分析析.类似的的分析有利利于从战略略上进行调调整,并且且对市场需需求做出判判断.按照XXX公司已有有战略,即即转向和跨跨国公司巨巨头合作,并通过开开发新产品品满足客户户对产品更更新的要求求.将产品品线划分为为机车类、工程类、代理类三大块。在机车类设设备用产品品这块，主主要还是和和XXXX系统合作作，并提供供部分产品品给XX。在工程类设设备用产品品这块，主主要是和XX、XXX、英国国某公司等等合作。将将成为今后后的主要产产品线。在代理类这这块，主要要是代理德德国分公司司产品（主主要是些换换热元件而而非整体散散热设备）），并主动动融入集团团全球分销销网络中。。供供应应链链战战略略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.1总总体体解解决决方方案案在工工程程类类设设备备用用产产品品这这块块，，主主要要是是和和xx、、xxx、、英英国国某某公公司司等等合合作作。。将将成成为为今今后后的的主主要要产产品品线线。。最终终客客户户xx卡卡车车制制造造xxxxxxxxxxxXX车车桥桥公公司司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他他……代理理商商其他他……其他他………………………...供供应应链链战战略略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33协调调第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.1总总体体解解决决方方案案企业业物物流流管管理理体体系系基础础架架构构流程程供应应链链网网络络物流流中中心心虚拟拟职职能能部部门门物流流预预测测/计计划划/采采购购仓储储/物物流流配配送送反馈馈/逆逆向向物物流流其他他相相关关流流程程控制制回回路路企企业业物物流流管管理理体体系系设设计计支撑撑XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.2详详细细解解决决方方案案基基础础架架构构部部分分详详细细解解决决方方案案供应应链链网网络络的的优优化化是是基基础础架架构构部部分分的的重重点点。。根根据据减减少少供供应应链链网网络络层层次次、、减减少少分分销销端端代代理理、、重重新新筛筛选选供供应应商商等等要要求求，，需需要要对对供供应应链链网网络络进进行行改改造造，，改改造造的的主主要要目目的的是是保保证证其其和和整整个个企企业业体体系系的的适适应应性性，，保保证证市市场场稳稳定定，，并并减减少少网网络络内内库库存存和和““长长鞭鞭””效效应应的的影影响响。。（1））供供应应链链网网络络优优化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采购/运输生产/加工分销/运输xxxxxxx地区区仓仓库库(1)分公公司司(3)地区区代代理理商商(3)一级级客客户户(6)一级级供供应应商商(10)………二级级供供应应商商二级级供供应应商商一级级客客户户(X)最终终客客户户……一级级客客户户(X)最终终客客户户……物流流资金金流流信息息流流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五五部部分分:企企业业供供应应链链管管理理解解决决方方案案5.2详详细细解解决决方方案案基基础础架架构构部部分分详详细细解解决决方方案案由于于库库存存控控制制和和运运输输控控制制在在整整个个供供应应链链网网络络中中的的重重要要地地位位，，根根据据供供应应链链整整体体控控制制与与协协作作的的要要求求，，在在优优化化供供应应链链网网络络时时需需要要对对仓仓库库级级别别和和容容量量，，以以及及运运输输路路线线和和方方式式进进行行重重新新规规划划：：首首先先，，考考虑虑到到南南方方市市场场占占有有国国内内市市场场70%的的份份额额，，因因此此需需要要将将仓仓库库级级别别有有所所调调整整，，将将xx生生产产基基地地仓仓库库设设计计成成为为物物料料存存放放和和市市场场导导入入型型产产品品仓仓库库，，以以及及对对沈沈阳阳、、基基辅辅（（俄俄罗罗斯斯））、、福福冈冈（（日日本本））、、哈哈尔尔滨滨、、釜釜山山（（韩韩国国））的的产产品品周周转转库库和和给给xx库库补补货货的的需需求求稳稳定定型型产产品品暂暂存存库库。。同同时时，，将将xx库库改改为为专专为为襄襄樊樊、、长长沙沙、、广广州州、、新新德德里里（（印印度度））、、上上海海客客户户提提供供货货物物的的产产品品周周转转库库，，这这样样有有利利于于将将物物料料放放在在xx库库统统一一管管理理和和国国内内订订单单的的库库存存调调配配。。然然后后，，考考虑虑到到配配合合库库存存调调整整和和降降低低运运费费的的要要求求，，取取消消了了从从xx到到襄襄樊樊、、长长沙沙、、广广州州的的运运输输路路线线，，改改为为由由xx库库先先通通过过铁铁路路运运输输向向xx库库补补货货（（跨跨省省运运输输中中，，铁铁路路运运输输比比公公路路运运输输更更经经济济,即使其运输时时间波动很大大,仍然是一一种很好的选选择），然后再由由xx库通过过公路向南方方客户运输，，而且由于企企业产品零件件通用性极强强，可以迅速速更换产品部部件，而且临临时调整库存存并不会影响响客户订单配配送。再次，，取消了从xx向xxxx（美国））的海运路线线，改向日本本增加供货物物的批量（为为xx公司生生产），然后后由日本分公公司进行进一一步加工，并并和日本分公公司的产品一一起通过海运运到美国市场场。（1）供供应链网络优优化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案重新设计后的的效果非常明明显，以在途途库存的时间间变化统计为为例，如果按按照新确定的的模式,产品品在途库存总总时间将从重重新设计前的的554~755天/年年减少到目前前设计完成后后的340~610天/年(保守估估计)，在途途库存时间上上的缩短不仅仅提高了服务务质量、降低低了运费，也也方便了库存存控制，是新新物流体系绩绩效表现的重重要方面。而而后面将提到到的相关流程程优化也配合合了运输模式式、频率、批批量的变化。。根据后来统计计的资料,xxx的确采采纳了规划中中关于分销网网络的清理建建议,并付之之实施.由于于网络层次的的减少,尤其其是分销网络络的清理,使使得企业对某某系列四种主主导产品的组组合季度预测测标准差由220降低到到33，效果果非常明显，，在渠道库存存的降低上也也同样取得了了出色的成绩绩。而且压缩缩供应链也有有利于供应链链同步，使上上下游企业共共同受益（以以渠道库存的的减少最为突突出）。（1）供应应链网络优化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案建设物流中心心的主要思路路是根据供应应链管理环境境下的要求，，按照一体化化物流组织模模式要求通过过统一管理物物流活动，克克服过去各地地仓库和办事事处分散物流流管理力量的的现象。物流流中心的设置置数量为一个个，定期派出出代表对各地地客户、供应应商和分公司司进行走访，，保持和各地地仓库以及分分公司的充分分沟通。物流流中心的主要要工作是进行行供应链内的的物流活动管管理，物流中中心的管理受受总经理直接接领导，其组组织级别和财财务部平齐，，中心经理是是中国区副总总经理级别，，这样才能保保证授权的充充分和沟通的的及时性，但但物流中心还还是以公司的的一个下属部部门存在的。。其职能被分分为核心职能能和边缘职能能，划分标准准是根据职能能为是否需要要物流中心和和两个以上部部门协作，如如不是则为核核心职能，否否则为边缘职职能。但职能能划分并不绝绝对，只是项项目设计时的的参考。核心心职能举例：：运输、库存存、仓库选址址、订单配送送等，边缘职职能举例：销销售预测、制制订物料需求求计划、采购购定价等。（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案总经理物流中心采购管理小组组仓储与库存管管理小组订单配送管理理小组控制与协调小小组决策小组（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案物流中心的组组织结构和流流程相对应，，由不同小组组负责不同职职能，结构紧紧凑便于控制制。同时，在在建设物流中中心时还对其其人力资源、、业务外包、、管理模式都都进行了详细细的设计和规规划，保证了了在对未来战战略的适应性性。其中，采采购管理小组组需要管理全全公司上下的的国内采购任任务，配合全全球采购组进进行海外采购购，并根据整整个供应链内内库存和生产产需要等信息息安排采购工工作。仓储与与库存管理小小组需要对整整个公司各地地和生产基地地的收发货、、盘点、安排排、计划等做做出统一决策策。订单配送送管理小组主主要对各种订订单完成结果果进行配送和和运输安排等等，同时要对对物流在整个个供应链渠道道中的情况进进行监控，包包括采购订单单在供应商处处的履行情况况，并且要和和第三方物流流服务商进行行联系和沟通通。而控制协协调小组则需需要对各个小小组之间、物物流中心和其其它部门协作作的情况进行行协调和控制制。决策小组组则是由部分分高层组成，，主要负责整整个企业的供供应链战略分分析，对供应应商关系和协协作工作进行行管理，并为为总经理提供供决策服务。。（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细解决方案案基基础架构构部分详细解解决方案对于岗位设置置，采购管理理小组由采购购经理、采购购计划员、采采购员和采购购技术专员组组成。采购经经理的主要职职责是负责审审核采购申请请、领导采购购管理小组、、负责协调采采购业务和其其它业务的协协作等，采购购计划员的职职责是需要根根据各种信息息安排采购计计划并及时通通知各个部门门，采购员的的职责是负责责采购材料、、负责和供应应商的沟通、、搜集市场信信息、为上游游供应商提供供咨询等，采采购技术专员员是从研发人人员中调用的的，其主要职职责是与供应应商就技术问问题进行沟通通，并合力开开发新标准，，共同提出新新规格。仓储储与库存管理理小组由仓管管员、库存计计划员组成，，仓管员的职职责是进行库库存物资清理理、盘点、入入库、出库、、报表等职责责，而库存计计划员要对ABC三类的的产品和物料料库存量进行行安排，并协协调大连库和和苏州库的库库存。订单配配送管理小组组由协作员组组成，其主要要职责是负责责产品配送工工作和与第三三方物流服务务商的沟通。。控制与协调调小组负责物物料和产品在在途库存的监监视情况、负负责各个业务务活动的协调调。（2）物物流中心建设设规划XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企业供应应链管理解决决方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案(略)（1））流程程存在在的问问题举举例简简析（（采购购流程程为例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案(略)（1））流程程存在在的问问题举举例简简析（（收货货与出出入库库流程程为例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案a.配配合合ERP项目进进行BPI,而非非BPR.充分分利用用管理理信息息系统统优势势构建建流程程企业业.充充分共共享信信息资资源,实现现决策策权利利位于于决策策点,实现现分散散决策策,并并保持持集中中效应应.b.以以流流程定定岗位位,而而非以以岗位位定流流程.c.设设立立特别别流程程,处处理特特别订订单、采购或或退货货.d.流流程程单点点接触触顾客客和供供应商商,指指明岗岗位责责任.e.提提高高流程程利用用效率率,尽尽可能能一次次性获获取相相关信信息.在处处理过过程中中处理理信息息.f.联联系系流程程产出出,而而非任任务.依照照扁平平化组组织模模式构构建.g.让让需需要得得到流流程产产出的的人执执行流流程.……（2））本项项目流流程管管理的的几个个原则则XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案a.采采用用合适适的计计算方方法配配合预预测和和计划划流程程.b.对对产产品和和物料料均进进行多多类别别的ABC分类.c.对对产产品和和物料料均进进行标标准编编码,并重重新设设计BOM.e.进进行行培训训,明明确流流程同同步的的概念念和重重要性性.f.发发放放调查查问卷卷.......d.做做好好基础础资料料的保保存工工作,并养养成良良好的的分析析习惯惯.（3））基础础工作作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部部分:企企业业供应应链管管理解解决方方案5.2详详细细解决决方案案流流程程部分分详细细解决决方案案a.采采用合合适的的计算算方法法配合合预测测和计计划流流程.(举举例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3））基础础工作作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47综合生生产计计划MPSMRPCRP实施能能力计计划完成物物料计计划可行否否?YN不满足足能力力计划划未完成计计划调整能力力调整需求求调整综合合生产计计划调整主生生产计划划XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合计：91104305723421819预测：14//////7764.51.199240趋势模型为：Tt=8282.5-37t，趋势线为下降态势指数平滑滑法回归分析析法(考考虑季节节和趋势势)加权平均均法…无论使用用何种方方法,都都需要参参考ABC分类类,并且且结合主主观判断断和信息息进行确确认.建议,几几种方法法联合使使用,并并加权平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案将每年3~5月月定为第第1季度度，6~8月为为第2季季度，9~11月为第第3季度度，12~2月月为第4季度，，因为第第4季度度基本是是海内外外市场的的淡季（（因为各各国节日日），所所以并非非按自然然季节划划分。2003年第2季度的的季节指指数是通通过对2000年、2001年、2002年三年年同时期期季节指指数进行行加权平平均以后后得到的的（2000年年到2002年年的权重重为分别别1/6、2/6、3/6，，加权平平均为：：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而而各年同同时期季季节指数数均值为为1.18，所所以2003年年第2季季度人为为取值为为1.19，这这样做的的目的主主要是在在未知季季节指数数的情况况下以最最合适的的季度数数据为参参考）。。通过对对趋势值值的把握握，得出出趋势模模型Tt=8282.5-37t，呈现出出下降趋趋势，这这和目前前国内外外市场的的实际状状况比较较吻合（（今年第第1、2季度销销量都不不如去年年）。通通过预测测发现30系列列的三个个产品在在第2季季度的销销售预测测值是9240件，而而实际观观测值为为9267件，，相差27件，，此模型型比较可可靠，但但绝对不不能直接接作为计计划量，，需要结结合市场场情况再再定。还还可以使使用的模模型有考考虑趋势势和季节节因素的的平滑指指数模型型，但经经典时间间序列分分解模型型更适合合样本空空间偏小小的情况况。（3）基基础工作作部分a.采用用合适的的计算方方法配合合预测和和计划流流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案在获得的的可靠预预测数据据后,XXX公公司可以以在其供供应链管管理中对对产品同同时应用用两种不不同的库库存控制制办法:拉动式和推动式.这是在在先前的的管理模模式下没没有的.对于可以以获得可可靠预测测数据,且产品品需求稳稳定的产产品,可可以采用用推动的的办法,合理安安排生产产计划,并逐一一分配产产品库存存到XX和XX仓库.此方法法被证明明比较可可靠,可可以积极极采纳.但要注注意矫正正误差.对于需求求不稳定定的产品品,预测测比较困困难,就就需要生生产上能能够更好好的配合合能力计计划和物物料需求求计划.能够更更柔性的的进行生生产.需需要和供供应商更更加密切切协同,尽可能能地压缩缩供应链链时间.在此方方面的工工作会更更困难.因此协协同就变变的非常常重要.（3）基基础工作作部分a.采用用合适的的计算方方法配合合预测和和计划流流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案再订购点点(数量量)=安安全库存存量+采采购提前前期*日日均消耗耗量一般是不不随意改改变,因因此是决决定库存存量和再再订购点点数量的的关键（3）基基础工作作部分a.采用用合适的的计算方方法配合合预测和和计划流流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案再订购点点(数量量)=安安全库存存量+采采购提前前期*日日均消耗耗量（3）基基础工作作部分a.采用用合适的的计算方方法配合合预测和和计划流流程.(举例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案（3）基基础工作作部分a.采用用合适的的计算方方法配合合预测和和计划流流程.(关于计计划的方方式)在获得的的可靠预预测数据据后,可可以做周周滚动计计划.比比如每次次做8周周的计划划,首先先要对这这8周中中前4周周做细化化到产品品型号的的计划.后4周周则可以以做的粗粗一些,以备调调整.而而后4周周中的前前2周可可以做的的较后2周更细细。比如在第第5周末末通知供供应商备备货800套,分别在在后面4周到达达,并且且按照到到达批量量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案对产品进进行ABC分类类的好处处是可以以更好的的从战略略规划高高度进行行分类管管理,而而且也有有利于从从财务上上更精确确的计算算.从操操作层面面上看,进行ABC分分类也方方便了计计算工作作,明确确了不同同产品和和物料的的管理应应用方法法.就目前来来看,很很多企业业对ABC分类类认识不不足,虽虽然ERP系统统能够提提供比较较科学的的ABC分类模模式,但但是仍旧旧需要企企业管理理者自己己根据实实际情况况进行多多样类别别的ABC分类类.（3）基基础工作作部分b.对产产品和物物料均进进行多类类别的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.55第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案对产品进进行ABC分类类,可以以从很多多角度考考虑,从从供应链链管理的的角度考考虑,最最关注的的就是库库存管理理.为了方便便库存管管理,大大类建议议XXX公司分分推动和拉拉动式.但要从从估计平平均库存存投资的的角度,就需要要通过对对数据的的分析进进行分类类.基于于80-20原则则的ABC分类可可以作为为很好的的选择.通过累累计销售售比例和和累计产产品比例例,以及及得出的的待定系系数,就就可以比比较准确确对对平平均库存存投资额额进行估估算了.而且根据据产品的的特性也也可以划划分成为为工程散散热设备备、机车车散热设设备、军军用装备备散热设设备和其其他类别别,并配配合确定定的产品品线或业业务群进进行工作作.（3）基基础工作作部分b.对产产品和物物料均进进行多类类别的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.56第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案对物料进进行ABC分类类,最主主要的就就是方便便制定MRP并并配合能能力需求求计划,制定外外协方案案.对物料进进行ABC分类,对对于XXX公司司而言,其产品品的BOM结构简单单,主要要的可以以从紧缺缺、一般般、暂缓缓等需求求急迫感感考虑.从技术术上可以以考虑成成为辅料料、消耗耗件、包包装类.同时,也可以以对物料料按照BOM扩展后的的工艺段段划分,如前工工段、后后工段等等工艺装装配顺序序划分.值得注意意的是,在该项项目中,采购件件、自制件和和委外件件的划分分不纳入入ABC分类,主主要是考考虑ERP系统内已已有相关关设置.（3）基基础工作作部分b.对产产品和物物料均进进行多类类别的ABC分类.XXX(Shanghai)Company,Ltd.571449282411803611444464528316186473508799需求累计需求累计需求占整个需求的百分比（%）产品累计数产品累积比例（%）449284492843.82112.50411808610840.16225.006114922225.96337.504464966864.35480.002831995172.76562.5018641013811.82675.007991021800.78787.53501025300.348100.00XXX(Shanghai)Company,Ltd.58第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案对物料进进行编码码是企业业供应链链管理或或企业物物流管理理,以及及企业ERP的的基本要要求,要要求是一一件一码码,一人人一码,以及客客户和供供应商都都对应唯唯一编码码.编码的方方法可以以直接参参考相关关资料,只需要要按照顺顺序编制制即可.（3）基基础工作作部分c.对产产品和物物料均进进行标准准编码,并重新新设计BOM.XXX(Shanghai)Company,Ltd.59第五部分分:企企业供供应链管管理解决决方案5.2详详细细解决方方案流流程部部分详细细解决方方案考虑到企企业核心心技术、、工艺路路线、库库存管理理、采购购限制和和外协能能力，以以及本企企业的能能力需求求。建议议将部分分产品的的BOM进行改改造，对对BOM的改造造也触发发了对工工艺路线线、设计计方案、、采购计计划和供供应商级级别的改改变。同同时增加加了对外外协能力力的需求求，而且且应加强强和供应应商的合合作和