第七章绩效考评

第七章绩效考评第一节绩效考评概述第二节绩效考评的程序第三节员工绩效考评方法第四节绩效考评中常见的问题及防范第一节绩效考评概述一、绩效的概念及特点绩效，也称业绩，是指员工经过考评并被认可的工作结果及行为、表现。任务绩效关系绩效完美的工作表现绩效具有三个显著的特点绩效的多因性绩效的多维性绩效的动态性二、绩效考评的概念及特点绩效考评是绩效考核和绩效评价的总称。绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。绩效评价是应用考核结果的描述，并根据工作说明书来确定员工业绩的高低，做出评价的过程。绩效考评的特点绩效考评的非孤立性绩效考评的指向性绩效考评的层次性和针对性绩效考评的时限性绩效考评的过程性绩效考评的多样性三、绩效考评的作用为员工薪酬管理提供依据为员工的职务调整提供依据为员工培训提供依据为上级和员工间提供一个正式沟通的机会能帮助和促进员工自我成长为企业决策提供参考依据四、绩效考评的分类（一）根据考评的目的划分（二）根据考评的内容划分（三）根据考评的时间划分（四）根据考评的对象划分（五）根据考评的主体划分（六）根据考评的组织形式划分（七）根据考评标准的设计方法划分五、绩效考评的原则客观性原则（案例：一刀切凉了谁的心）公平、公开的原则经常化原则全面性原则及时反馈原则敏感性原则第二节绩效考评的程序制定考评计划确定标准和方法选择考评人员考评实施考评反馈考评结果运用下次考评案例：通达公司员工的绩效考评通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1

000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部专门制定了考评办法。每年的考评都会有公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容包括3个方面：1、被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；2、被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；3、下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

思考：P224（1）考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。（2）考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。（3）考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。（4）考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。第三节员工绩效考评方法一、主观考评法主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。（如：文秘、内勤、接待）（一）自我与他人评价法（二）序列比较法（P208）（三）成对比较法（P209）（四）比例控制法（P210）二、客观考评法客观考评法是根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。（一）量表评定法（P211）（二）分定考评法（P212）（三）关键事件法三、目标管理法目标管理法也称工作成果评价法，按照员工的工作成果进行考评的方法。第四节绩效考评中常见的问题及防范一、绩效考评中的问题（一）考评本身方面的问题考评标准不严谨考评内容不完整考评方法选择不当考评结果的反馈方式不当（二）考评人员方面的问题晕轮效应宽容或苛刻倾向居中倾向近因效应对照效应首因效应感情效应偏见误差二、防范绩效考评问题的措施1、采用客观性考评标准2、合理选择考评方法3、由了解情况者进行考评4、对考评者进行相关的培训5、以事实材料为依据6、公开考评过程和考评结果7、进行考评面谈8、设置考评申述程序周边绩效又称关系绩效，指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。任务绩效指按照工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。或者说是员工对组织的贡献或对组织的价值绩效的多因性

绩效环境技能激励机会绩效的多维性某工人的绩效考评维度绩效质量产量原材料消耗率能耗出勤

团结事故率纪律绩效的动态性绩效结果的动态性绩效标准的动态性（一）根据考评的目的划分例行考评晋升考评评定职称考评转正考评培训前考评对新员工的考评（二）根据考评的内容划分素质考评能力考评实绩考评综合性考评（三）根据考评的时间划分定期考评不定期考评（四）根据考评的对象划分对职工对领导对专业技术人员（五）根据考评的主体划分自我考评相互考评专家考评上级考评下级考评（六）根据考评的组织形式集中考评分散考评集中与分散相结合的考评（七）根据考评标准的设计方法划分绝对标准考评相对标准考评（一）确定考核标准——客观化、定量化操作工人考评标准：考评项目标度定义考评结果序号要素描述ABC1次品、废品率基本没有次品、废品（小于0.01%）很少有次品、废品（0.01%-0.05%）很多次品、废品（大于0.05%)2工作效率在规定时间里完成工作有完不成的时候经常不能按时完成3工作量达到目标接近目标差远了4工作纪律很守纪律基本遵守纪律经常违反纪律通用电气的360度评价360度评价同事经理客户自评下属其他1、收集信息资料——针对销售主管一定期间的销售量一定期间的销售费用完成指标情况客户满意度下属员工的评价自我评价方法：生产记录法、考勤记录法、定期抽查法、问卷调查法、关键事件法员工的直接上司熟悉员工能够将员工的工作与部门或整个组织目标要求进行比较个人偏见、冲突、友情影响评价的客观公正性员工的同级同事能更直接、深入观察被评价对象适合团队内部成员的评价员工的下级职员下级员工直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、解决组织冲突的能力和计划组织能力。员工的自我评价员工自我评价能减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。自我宽容和自我苛刻倾向客户的评价客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。外界人事专家或顾问人事专家有较好的理论素养，又有考评方面的专门技术和经验，并且他们无个人的利害关系，因而考评较公允。成本高浙江广播电视大学人力资源管理结构图薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理招聘与录用人力资源战略岗位评价工作分析组织设计与变革人力资源计划企业发展战略人员培训和配置安利绩效考评：让员工广泛做主在人力资源管理方面，安利近来总走在前面，亚洲“最佳雇主”，广州市“员工信得过企业”，国内HR“最青睐的雇主”，荣誉接踵而至。

据了解，安利（中国）员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。

值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实，安利是一家人力资源管理很成熟的企业，人力资源的各个方面都很有系统。安利（中国）人力资源总监饶俊认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话，完善的绩效考评就是杠杆。安利绩效考评：让员工广泛做主安利文化的独特之处在于强调诚信、个人价值、成就和个人责任的同时突出员工间的伙伴关系。真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。正是基于企业文化这样的要求，安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。安利绩效考评：让员工广泛做主安利的绩效考评就是围绕“创新精神”、“程序管理”等7项能力和行为要求进行考核评分。当然，这七项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准，如“坦诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了，对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。安利绩效考评：让员工广泛做主公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了16大类48个问题。这样细致的目的是让内在素质最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。

绩效评估表特别强调突出考核“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性。在经理级员工的绩效考评表里，这两类问题就共有五大方面共16个问题。安利的绩效考评不会鼓励“个人英雄”，因为即使他的能力强、效率高，但如果他不善于与人合作，他在公司令周围10个人甚至更多的人效率下降了，那他对公司的价值也是有限的。而员工学习的能力就更重要了，如果员工的适应能力不强，不追求个人进步，又不能帮助他人发展，公司又谈何发展呢？安利绩效考评：让员工广泛做主更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度工作订立3到5个目标，对一年中达成目标的情况的考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过老板、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。

绩效考评结果还是安排培训的最好依据，在考评表里，任何一级的员工的强项和弱项就一清二楚！依据上年的考评情况，新年中每月份的培训已全部制订安排妥当，以公司所要求的七项才能要素为核心，针对不同职级员工弱项的每一项才能要素安排相关培训课程，培训内容包括管理技巧、团队建设、业务技巧、服务技巧等等，培训范围覆盖到每一位员工，而越高级别的员工公司对他们投入的培训时间及资源就愈大。

安利绩效考评：让员工广泛做主安利依靠这一套客观标准对每个员工进行考核，在内部保持较公平的机制，让同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。业内人士分析，安利的薪酬在行业内并不是最高的，大约在中等略偏上的水平，但公司这一有效的机制保证了薪酬水平对外的竞争性及对内的公平性。安利公司的待遇不一定是市场上好的，优秀的企业文化，良好的工作氛围，以公平、合理的绩效考评制度为代表的人力资源策略，这就是安利能吸引并留住人才的秘密。安利的绩效考评制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。有研究销售人员绩效考评制度的专家认为，安利针对销售人员设计的绩效考评制度帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我使得安利的顾客满意度和忠诚度。所以，安利公司针对销售人员设计的绩效考评制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。

主管人员的绩效考评某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考评作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在部办公议表露，便引来各种意见：负责业务的副经理老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的主管们。考评工作是很重要，但在全集团尚未全面实行管理人员考评之前我们自搞一套，主管们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会更糟的。负责行政人事的副经理老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现况已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。主管人员的绩效考评李经理再次强调管理人员考评的意义，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理的坚持下，部办公会议同意对主管进行考评的意见，并让肖副经理拿出具体考评细则交全体主管会议讨论。

经过几次部办公会议的争论，李经理也听取了老王、老肖的意见，意识到主管能否理解考评的意义将成为整个考评工作成败的关键。因此在几天后的主管会议上，李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错，在李经理阐明考评工作意义之后，不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一份《考评细则》，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考证后的实际得分发放。主管人员的绩效考评一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。

第二个月的５日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了个最低分；只有部领导的评分才恰如其分，可以公布。主管人员的绩效考评在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考评结果，宣布奖金获得数。６位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于６位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤