饮食企业如何塑造员工思维模式

第四局部：

塑造员工思维模式员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？

学习要点问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式采用关键绩效绩效指标方案调薪股票奖金晋升劝退文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致〞和整合性绩效管理专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或者企业面对困难决策〔而非你的言论〕时最能反映出来当文化/价值被广泛承受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引传教士真正力行者口号肤浅信念低高高低承受幅度信奉深度行动由信念所驱动重新塑造员工思维模式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更理想〞与“非改不可“打中红心〞方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？厘定理想文化问：为了实现我们的企业战略，我们〔领导者和员工〕应该如何以不同的方式进展思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论〔GE、MBNA、强生信条〕采用“打中红心〞方法，明确阐述和界定价值观审核员工思维模式

(例子)客户导向

绩效导向

创新

拥护变革

12345123451234512345金蝶现在的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希望到达文化变革常用工具

〔讲义〕自上而下工具最高管理层沟通市镇厅会议〔双向沟通、改进展动〕文化营销/活动、奖项利用新信息技术〔数据库、自动化、信息共享等〕全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等领导能力模型360度反响、向上反响等组织架构重组人力库存盘点新绩效标准，并加以反响和追踪变动性工资、鼓励方案、股票期权、股票所有权最高管理层言行一致，以身作那么升/降职/劝退自外而内工具客户接触与反响与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自外而内工具GE协同力行〔取消低附加值活动〕鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进展授权哪些工具适合你？案例研究：宏碁在2000年的挑战宏碁在2000年的经营状况如何？它所面临的主要挑战是什么？为什么？如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？如果你是施振荣，你会怎么做？

〔讲义〕面对现实状况，决定采取果断行动〔2000年11月初〕立即将此文传达给最高管理层公开成认过度分权是一个战略性失误再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开〔2位BG总裁〕。提升首席财务官，调进首席人力资源官5人转型管理小组宣布企业变革方案〔2000年12月26日〕企业变革蓝图〔2000〕

战略变革的方向简化：将代工业务与品牌业务相别离，简化生产运营和供给链专注：只开展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务〔互联网、软件〕；出售不相关业务前瞻：品牌〔电子效劳等〕；DMS〔通讯、存储器等〕文化变革的方向绩效导向客户导向执行能力文化变革方案如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做些什么？〔请具体说明〕塑造员工的思维模式问题根源分析

〔讲义〕不协调的人力资源系统管理质量人才质量报酬现有技能/思维模式学习/开展管理行为管理能力奖励制度绩效评估晋升制度文化差距三波行动〔2001〕

〔讲义〕裁减冗员取消低附加值活动：简化总发动绩效导向的人力资源系统:PRD、鼓励机制、晋升与劝退制度人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩奖罚不明官僚作风执行不力文化变革绩效导向客户导向执行能力时间强度低高人力资源影响图解

〔讲义〕绩效管理管理质量执行能力KPI设定、评估、反响、指导、改进基于绩效的HR系统晋升/降职鼓励劝退生产力/结果安康文化客户开展/满意度

绩效管理方案

〔讲义〕

指导原那么—绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要—目标设定—评估—反响—改进—开展是经理人的根本职责—考核结果与晋升/鼓励/劝退严密挂钩—标准、流程及制度必需公开、公正、透明—管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键基于绩效的人力资源系统的设计

绩效评估和开展关键绩效指标〔60%〕收入税后利润顾客满意度能力〔40%〕顾客导向行为管理能力配股绩效奖金调薪晋升/接班规划劝退员工管理能力

〔讲义〕利用反响信息作为改善的借镜与准那么〔向上调查〕自上而下的全员性课程〔2天课程〕—目标设定—赋能授权—沟通辅导—赏罚公平—变革领导课后学习资源—网上学习、文章、案例、书籍—3个月后进展一次后续领导能力调查采用关键绩效绩效指标方案重点、协调及追踪

〔讲义〕赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度技能向上全面性调查课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退宏碁变革执行规划表程序执行方法时间表催化变革计划建立强有力的联盟创造愿景今周刊，裁员主管沟通，主管调动，转型小组主管沟通共识，转型方向/计划10-12月发展共同的承诺赋予员工改革力量寻找速赢密集沟通，评估员工理解/反应简化总动员，主管能力强化进展报告（简化总动员，营运状况）12.26-1.53-6,5-7月6月底确保组织制度的配合检视改革进度巩固新方向绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金主管能力评估，绩效考核落实持之以恒5-9月10月>3年宏碁组织变革总结〔2001年〕关键绩效指标：销售额、利润、客户满意度绩效方案>90%标准：关键绩效指标+核心能力+管理能力合理曲线分布奖励：绩效/奉献>职位/资历，末位5%OEM业务与品牌与品牌业务相别离端到端业务流程再造简化总发动，使企业行政工作简单化电子化应用4个核心员工能力5个核心管理能力培训：MOT、客户互动技能人才盘点培养、留才、辞退、调动员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式初步成果文化变革的结果—绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效方案—人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7〔5分制〕上升到2002年的3.92—贯彻执行末位淘汰政策〔实际有3%的员工补劝退〕企业业绩—2001：个人计算机市场总体状况不佳?库存减少了50%?现金流大幅提高?减少亏损新台币33亿元—2002：利润大幅提高?收入〔品牌业务〕超过新台币1000亿元?品牌业务开场获利，第四季度出货创新高领导变革的步骤Activateachangeagenda催化变革方案Buildapowerfulcoalition建立强有力的联盟Createanappealingvision创造愿景Developsharedcommitment开展共同的承诺Enabletheworkforce赋予员工改革力量Fightsomequickvictories寻找速赢Guaranteesystemalignment确保组织制度的配合Holdpeopleaccountable检视改革进度Institutionalizechange稳固新方向解冻转型再冻结文化变革战略在找出现存文化与理想文化的主要差距后，你可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？整合性绩效管理重要的必需衡量奖励的都是重要的衡量的将会完成完成的必需奖赏希望“A〞却奖励“B〞的愚蠢之举我们衡量什么〔业绩、行为、流程〕？我们奖励什么〔业绩、行为、流程〕？我们说什么是重要的〔价值观、战略、远景、使命〕？差距？冲突？歧义？绩效管理方法的改变传统型采用标准化的一般特质评定表格年度由主管进展绩效评估

?调薪依据新一代设定公司和部门目标〔采用KPI〕主管与下属讨论和同意绩效目标和核心价值观/行为进展季度评估/反响年终评估/反响

调薪依据开展方案后果管理职涯开展职位晋升取决于特定任务的完成情况〔如国际任务、六西格玛工程等〕奖励/认可影响奖金或利润分享总额的大小〔如以企业业绩根底，再以客户满意度上下调整奖金发放额〕修订奖金分配规那么，扩大绩效评级的影响〔绩效差异>层级、共享差异>个人职等〕制定鼓励方案，加强特定的期望行为〔如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失方案、节省分享方案〕特殊认可〔如海尔小命名〕劝退通过公开、公正的过程淘汰低绩效者〔末位X％〕调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员〔GE业绩行为矩阵〕将六西格玛与晋升时机挂钩May22,1997TO:AllBocaAttendeesRE:ClarificationofPromotionRequirements

AssociatedwithEffective1/1/98.onemusthaveBegunGreenBeltorBlackBelttraininginordertobepromotedtoanEBorSEBposition.Effective7/1/98.onemusthavecompletedGreenBeltorBlackBelttraininginordertobepromotedtoanEBorSEBposition.Effective1/1/99,allexemptemployeesincludingofficers,musthavebegunGreenBeltorBlackBelttraining.ToensureConsistencyofGreenBeltdefinition: