企业绩效管理理论基础讲义

绩效管理理论基础目录一、绩效管理简介二、工具介绍三、管理人员如何实施绩效管理绩效管理简介什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心什么是绩效员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值组织期望的结果员工对组织的承诺组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等绩效管理简介什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。企业绩效不断提升绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏如有需要，进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特定的时期伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。绩效管理和绩效考核的区别：只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；……单纯只进行绩效考核会出现的问题：

绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。

为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。绩效管理简介什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心实施施绩绩效效管管理理的的意意义义123促进进公公司司的的““战战略略落落地地””，，保保障障公公司司战战略略的的有有效效实实施施管理理人人员员进进行行日日常常管管理理的的有有效效工工具具促进进员员工工绩绩效效提提升升和和自自我我发发展展的的手手段段绩效效管管理理绩效效管管理理能能够够保保证证企企业业的的战战略略得得到到有有效效的的贯贯彻彻执执行行个人目标公司目标战略部门目标个人人业业绩绩公司司业业绩绩部门门业业绩绩通过过绩绩效效目目标标的的设设定定和和绩绩效效计计划划过过程程，，企企业业的的战战略略目目标标被被有有效效地地分分解解到到各各个个部部门门和和个个人人，，使使公公司司的的战战略略目目标标得得以以层层层层传传递递和和落落实实，，从从而而保保证证个个人人目目标标与与企企业业目目标标一一致致通过过对对员员工工实实现现绩绩效效目目标标过过程程的的监监控控以以及及绩绩效效考考核核，，组组织织可可以以有有效效地地了了解解目目标标的的实实现现情情况况，，可可以以及及时时发发现现阻阻碍碍目目标标实实现现的的原原因因并并采采取取相相应应的的措措施施，，从从而而能能够够有有效效地地约约束束、、引引导导和和激激励励员员工工行行为为，，通通过过员员工工个个体体的的绩绩效效持持续续改改进进，，保保障障公公司司战战略略目目标标的的实实现现和和业业绩绩的的不不断断提提升升企业业需需要要将将战战略略目目标标有有效效到到分分解解给给各各个个部部门门和和每每个个员员工工，，并并使使他他们们都都积积极极为为共共同同目目标标的的实实现现而而努努力力企业业要要监监控控目目标标达达成成过过程程中中各各个个环环节节的的目目标标实实现现情情况况，，及及时时发发现现阻阻碍碍目目标标实实现现的的问问题题，，并并予予以以解解决决绩效效管管理理的的作作用用：：企业实施战略的要求目标标分分解解绩效效管管理理是是管管理理人人员员进进行行日日常常管管理理的的有有效效工工具具通过过绩绩效效计计划划阶阶段段公公司司目目标标的的层层层层分分解解和和同同员员工工的的充充分分沟沟通通，，使使员员工工明明确确了了工工作作要要求求以以及及自自己己工工作作对对公公司司的的意意义义，，从从而而将将组组织织目目标标和和员员工工个个人人目目标标联联系系起起来来，，提提高高员员工工在在工工作作执执行行中中的的主主动动性性和和有有效效性性通过过管管理理人人员员和和员员工工的的持持续续沟沟通通，，强强化化员员工工已已有有的的正正确确行行为为和和克克服服员员工工低低效效率率的的行行为为，，不不断断提提高高员员工工的的工工作作执执行行能能力力和和工工作作绩绩效效，，也也保保证证了了管管理理者者本本人人的的绩绩效效不不断断提提高高通过过不不断断地地沟沟通通和和交交流流，，促促进进员员工工和和管管理理者者之之间间信信任任和和合合作作关关系系的的发发展展，，从从而而创创造造良良好好的的组组织织氛氛围围为晋晋升升、、工工资资、、奖奖金金分分配配、、人人事事调调整整等等人人力力资资源源管管理理活活动动提提供供可可靠靠的的决决策策依依据据实施绩效效管理可可以达到到以下目目的管理者日日常管理理中的困困惑员工工作作质量低低下；员工们重重复犯相相同的错错误；员工不明明白为什什么要做做这些工工作；员工对谁谁该做什什么和谁谁该负责责有异议议；问题发现现太晚，，以致无无法阻止止它扩大大；考核员工工时很为为难，没没有明确确的考核核指标和和标准每到晋升升、奖金金分配、、人事调调整时，，组织气气氛就很很紧张……提高员工工的绩效效水平，，促进员员工个人人发展绩效管理理能够促促进员工工绩效的的提高和和个人能能力的不不断提高高在绩效计计划阶段段，一方方面明确确了上级级对自己己工作的的要求和和期望；；另一方方面，上上级还会会鼓励员员工制定定挑战性性目标；；在绩效实实施期间间，管理理会给予予员工必必要的指指导和帮帮助；而在绩效效考评之之后会伴伴随员工工绩效改改进与提提高的计计划和行行动；如此反复复循环，，必然能能够不断断提高员员工的工工作能力力和改进进工作绩绩效。更为重要要的是：：在绩效效管理中中，管理理者的角角色是““教练””，它的的主要目目的是通通过管理理人员和和员工持持续的沟沟通，指指导、帮帮助或支支持员工工完成工工作任务务，当员员工认识识到这一一点时，，员工会会更合作作、更坦坦诚。因因而，在在不断进进行的绩绩效管理理循环中中，员工工个人能能够得到到不断地地发展。。促进员工工绩效提提升和自自我发展展的手段段绩效管理理简介什么是绩绩效什么是绩绩效管理理绩效管理理的意义义绩效管理理的核心心保持管理理者和员员工之间间持续和和有效的的沟通，，是成功功实施绩绩效管理理的核心心绩效计划划绩效实施施绩效考核核绩效反馈馈沟通也许有的的管理人人员会抱抱怨自己己很忙，，没有那那么多的的时间与与员工进进行沟通通。但也也许正是是由于缺缺少及时时的沟通通，他们们反而可可能会花花费大量量的时间间来“救救火”。。绩效计划划沟通在绩绩效管理理中的作作用员工管理者明确了自自己的工工作目标标和工作作重点，，并了解解上级对对其工作作成果的的期望将组织目目标和员员工个人人目标联联系起来来，引导员工工的行为为朝着实实现组织织战略目目标的方方向努力力员工和直直接上级级共同制制定绩效效计划，，并就考考核指标标、标准准、权重重、考核核方式等等问题达达成一致致沟通内容容绩效实施施向上级汇汇报工作作进展情情况寻求上级级的指导导或帮助助定期进行行绩效面面谈如有需要要进行绩绩效计划划的调整整绩效考核核由于依据据绩效计计划阶段段制定的的考核指指标和标标准对员员工的工工作进行行考核，，从而减减少了矛矛盾和争争议绩效反馈馈自己的优优点和成成绩得到到肯定自己工作作中存在在的问题题及时得得到反馈馈，并明明确了改改进措施施肯定员工工的成绩绩，指出出其不足足帮助员工工提高自自己的绩绩效水平平员工和直直接上级级共同回回顾员工工在绩效效期间的的的表现现共同制定定员工的的个人绩绩效改进进计划对员工的的工作进进展情况况了如指指掌，并并在必要要的时候候给予指指导或帮帮助并能够对对员工偏偏离组织织战略目目标的行行为及时时加以纠纠正目录录一、绩效效管理的的简介二、工具具介绍三、管理理人员如如何实施施绩效管管理关键业绩绩指标1234产生并广广泛使用用的基础础是20/80原则，即即20%的关键原原因，揭揭示了80%的结果（（工作成成果）用于沟通通和评估估被评价价者绩效效的定量量化或行行为化的的标准体体系，定定量化和和行为化化是关键键绩效指指标的两两个基本本特征体现为对对组织战战略目标标有促进进作用的的绩效指指标，是是连接个个体绩效效与组织织战略的的桥梁基于关键键业绩指指标，员员工与管管理人员员可以进进行工作作期望、、工作表表现、未未来发展展等沟通通关键业绩绩指标（（KPI）关于KPI关键业绩绩指标是是：关键业绩绩指标能能：对公司战战略目标标的分解解，并随随公司战战略的演演化而被被修正对关键重重点经营营行动的的反映，，而不是是对所有有操作过过程的反反映能有效反反映关键键业绩驱驱动因素素的变化化情况由高层领领导决定定并经过过被考核核者认同同的有力推动动公司战战略的执执行使经营管管理者集集中精力力于对业业绩有最最大驱动动力的经经营方面面使高层领领导清晰晰了解对对公司价价值最关关键的经经营操作作的情况况使管理者者能及时时诊断经经营中的的问题并并采取行行动为业绩管管理和上上下级的的交流沟沟通提供供一个客客观基础础KPI来来源关键工作作成果80%工作成果果20%工作计划划公司战略略岗位职责责KPI指标核心流程程财务的角角度我们给股股东带来来何种回报？客户的角角度我们以何何种形象象展现给给客户？？内部运营营的角度度我们的经经营效率率如何？？学习与成成长的角角度我们的员员工感觉觉如何？？《商业周刊刊》1000强中55％企业在在进行经经营管理理目标考考核时使使用了平平衡计分分卡！平衡计分分卡员工满意意度培训计划划员工技能能等作业质量量作业周期期作业成本本等客户满意意度市场占有有率等净资产收收益率利润率等等平衡计分分卡四个个评价维维度的因因果关系系战略如果我们们成功，，我们呈呈现给股股东的是是什么？？财务方面面为实现我我们的愿愿景，我我们必须须呈现给给客户什什么？客户方面面为满足客客户，我我们必须须在哪些些流程上上追求卓卓越？内部运营营为实现我我们的远远景，我我们的组组织必须须如何学学习和改改进？学习与成成长短期绩效效指标多为财务务指标，，缺少非非财务指指标关注过去去较多关注注结果性性指标传统绩效效管理方方法平衡短期期绩效指指标和长长期绩效效指标平衡财务务目标和和非财务务目标平衡过去去和未来来平衡过程程性指标标和结果果性指标标实施公司司战略的的有效工工具平衡记分分卡方法法基于平衡衡计分卡卡的绩效效管理体体系的优优点目录录一、绩效效管理简简介二、工具具介绍三、管理理人员如如何实施施绩效管管理管理人员员如何实实施绩效效管理绩效计划划绩效实施施绩效考核核绩效反馈馈绩效计划划是绩效效管理最最重要的的一个环环节，其其结果是是形成管管理者和和员工对对员工的的工作目目标和标标准达成成一致的的一份绩绩效契约约员工在本本次绩效效期间内内所要达达到的工工作目标标是什么么？员工的各各项工作作目标的的权重如如何？如何判断断员工的的工作目目标完成成得怎么么样？达达成目标标的结果果是怎样样的？这这些结果果可以从从哪些方方面去衡衡量？评评判的标标准是什什么样？？员工的工工作绩效效好坏对对整个公公司或部部门有什什么影响响？员工在完完成工作作时可以以拥有哪哪些权力力？可以以得到哪哪些资源源？员工在达达到目标标的过程程中可能能遇到哪哪些困难难和障碍碍？管理人员员会为员员工提供供哪些支支持和帮帮助？员工在完完成工作作的过程程中，如如何去获获得有关关他们的的工作情情况的信信息？在绩效期期内，经经理人员员将如何何与员工工进行沟沟通？作为成功功的绩效效计划，，在绩效效计划阶阶段结束束时，管管理人员员和员工工就应该该能以同同样的答答案回答答下列的的问题：：员工管理者明确了自自己的工工作目标标和工作作重点，，并了解解上级对对其工作作成果的的期望将组织目目标和员员工个人人目标联联系起来来，引导员工工的行为为朝着实实现组织织战略目目标的方方向努力力绩效计划划是一个个上下级级沟通达达成一致致的过程程，员工工的参与与和承诺诺是绩效效计划成成功的前前提绩效计划划是一个个双向沟沟通的过过程，在在这个过过程中，，管理者者与员工工双方都都负有责责任。不不是管理理者单方方面向员员工提出出工作要要求，也也不是员员工自发发设定工工作目标标。在在绩效效计划阶阶段，让让员工充充分参与与计划的的制定，，并签定定非常正正规的绩绩效契约约，让员员工感到到自己对对绩效计计划中的的内容是是做了很很强的公公开承诺诺，会使使员工更更加倾向向于坚持持这些承承诺，履履行自己己的绩效效计划。。组织的整体体目标是什什么？为了完成这这样的整体体目标，我我们所处的的业务单元元的目标的的什么？为了达到这这样的目标标，对员工工的期望是是什么？对员工的工工作成果应应该制定什什么样的标标准？应该该如何衡量量？自己对工作作目标的认认识如何完成工工作目标的的计划对工作中的的疑惑和不不解之处在完成工作作中可能遇遇到的问题题所需申请的的资源管理人员需需要向员工工说明的是是：员工应该向向管理者表表达的是：：管理者和员员工充分的的沟通绩效计划的的过程准备阶段沟通阶段绩效计划的签定管理者准备备相关信息息公司的战略略发展目标标和年度的的经营或工工作计划部门的经营营或工作计计划员工所处的的团队的目目标和计划划员工个人的的岗位说明明书员工上一个个绩效期间间的绩效考考核结果管理者准备备沟通的方方式、地点点和安排管理人员和和员工都应应该确定一一个专门的的时间用于于绩效计划划的沟通，，在这个时时间段，双双方都应该该放下手头头的工作专专心致志地地来做这件件事情在沟通的时时候最好不不要有其他他人来打打打扰。在这这个时间内内尽量避免免第三者的的进入，而而且也应避避免打断谈谈话去接听听电话沟通时的气气氛尽可能能的轻松，，不要给人人太大的压压力首先，回顾顾有关的信信息在进行绩效效计划沟通通时，首先先往往需要要回顾一下下已经准备备好的各种种信息，包包括公司和和部门的工工作计划、、员工的工工作职责和和上一个绩绩效期间的的考核结果果等。其次，确定定关键绩效效指标在公司或部部门的工作作目标基础础上，每个个员工需要要制定自己己的工作目目标或详细细的工作计计划。然后后据此来确确定关键绩绩效指标，，并决定通通过何种方方式来跟踪踪和监控这这些指标的的实际表现现。最后，讨论论管理人员员能够提供供的帮助在绩效计划划过程中，，管理人员员需要了解解员工完成成计划中可可能遇到的的困难和障障碍。管理理人员应对对员工遇到到的困难提提供可能的的帮助。管理人员和和员工就绩绩效计划达达成一致，，应该明确确：员工的工作作目标与公公司的总体体目标紧密密相联管理人员和和员工对员员工的主要要工作任务务、各项工工作任务的的重要程度度、完成任任务的标准准、员工在在完成任务务过程中享享有的权限限达成共识识管理人员和和员工都十十分清楚在在完成工作作目标的过过程中可能能遇到的困困难和障碍碍，并且明明确管理人人员所能提提供的支持持和帮助管理人员和和员工双方方签字。绩效计划沟沟通中管理理人员应坚坚持的原则则管理人员和和员工在沟沟通中是一一种相对平平等的关系系，他们是是共同为了了公司或部部门的成功功而做计划划。承认员工是是真正了解解自己所从从事工作的的人，本人人是自己工工作领域的的专家，因因此在制定定工作的衡衡量标准时时应该更多多的发挥员员工的主动动性，更多多的听取员员工的意见见。管理人员主主要作用是是如何使员员工个人工工作目标和和公司的目目标结合在在一起，以以及协调员员工如何同同组织内部部其他人员员进行配合合。管理人员应应该与员工工一起做决决定，而不不是代替员员工做决定定。绩效计划沟沟通中管理理人员应坚坚持的原则则员工的参与与和承诺是是绩效计划划成功的前前提管理人员如如何实施绩绩效管理绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效实施中中管理人员员的误区管理人员的的误区可能的后果果误区一：绩绩效实施主主要是员工工自己的事事情。误区二：对对员工绩效效的管理就就是要监督督、检查员员工的工作作，要时刻刻关注员工工的工作过过程。误区三：认认为花费时时间做记录录或收集员员工的绩效效信息是一一种浪费。。在绩效考核核时对工作作表现的记记忆不够清清晰，容易易造成对事事实的歪曲曲；在与员工进进行沟通时时，没有足足够的事实实依据在手手中，容易易引起争议议。绩效实施是是绩效管理理四个环节节中耗时最最长的活动动，而且绩绩效计划是是否能够落落实和完成成要依赖于于绩效实施施与管理，，绩效考核核的依据也也来自于绩绩效实施与与管理的过过程中，所所以绩效实实施是一个个重要的中中间环节，，这个过程程做得怎么么样直接影影响着绩效效管理的成成败。保持管理人人员和员工工持续的绩绩效沟通管理人员记记录和收集集员工的绩绩效表现在绩效实施施阶段，管管理人员主主要需要做做的事情有有两件：花费管理者者大量的时时间和精力力；员工会认为为自己被不不被信任，，产生心理理对抗。问题发现太太晚，无法法挽救；由于缺乏事事实和依据据，绩效考考核凭主观观印象；员工会认为为自己不被被重视，或或者孤立无无援。绩效实施期期间，管理理人员和员员工必须保保持持续的的沟通关于如何解解决工作中中的困难的的指导和帮帮助。了解”自己己工作做得得怎么样？？”的信息息，以及时时扬长避短短，而不是是等到绩效效期结束的的时候，在在绩效考核核中管理人人员列出一一大堆缺点点来数落他他们。原因一：员员工需要在在执行绩效效计划的过过程中了解解到有关的的信息及时掌握工工作进展情情况的信息息，了解员员工在工作作中的表现现和遇到的的困难，协协调团队中中的工作。。如果管理人人员不能通通过有效的的沟通获得得必要的信信息，那么么也就无法法在绩效考考核的时候候对员工作作出评估了了。可以避免发发生意外事事情时措手手不及，可可以在事情情变得棘手手之前进行行处理。原因二：管管理人员需需要得知有有关的信息息原因三：对对绩效计划划进行调整整，以适应应环境的变变化工作的进展展情况怎么么样？员工和团队队是否在正正确的达成成目标和绩绩效标准的的轨道上运运行？如果有偏离离方向的趋趋势，应该该采取什么么样的行动动扭转这种种局面？哪些方面的的工作进行行得好？哪些方面遇遇到了困难难或障碍？？面对目前的的情境，要要对工作目目标和达成成目标的行行动做出哪哪些调整？？管理人员可可以采取哪哪些行动来来支持员工工？管理人员和和员工在绩绩效实施期期间沟通的的内容：必须保持持持续沟通的的原因：：管理人员和和员工进行行持续沟通通的形式书面报告会议沟通面谈沟通内容容优点点缺点点员工使用文文字或图表表的形式向向管理人员员报告工作作的进展情情况定期的书面面报告主要要有：工作作日记、周周报、月报报、季报、、年报等管理人员往往往还会要要求员工就就某些问题题准备不定定期的专项项书面报告告。培养员工理理性、系统统地考虑问问题，提高高逻辑思考考能力，锻锻炼员工的的书面表达达能力在比较短的的时间内收收集到大量量的关于员员工工作状状况的信息息当管理人员员和员工由由于某些客客观原因无无法见面时时，书面报报告的形式式非常实用用等等书面报告的的信息是从从员工到经经理人员的的单向传递递，缺乏双双向的信息息交流大量的文字字工作，容容易流于形形式，导致致员工的厌厌烦没有在团队队中实现信信息共享提供面对面面的交流机机会可以提供更更加直接的的沟通形式式，而且可可以满足团团队交流的的需要管理人员可可以借助开开会的机会会向全体下下属传递有有关公司战战略目标和和组织文化化的信息比较耗费时时间和精力力，对管理理人员的管管理和沟通通技能要求求较高有些问题不不便于在团团队中进行行公开讨论论与会者对会会议需求不不同，会对对沟通中的的信息进行行选择性的的过滤如果组织不不好，也会会使会议成成为官僚的的、繁琐的的、形式主主义的东西西管理人员与与员工进行行一对一谈谈话的沟通通方式可以使管理理人员与员员工进行比比较深入的的沟通面谈的信息息可以保持持在两个人人的范围内内，可以谈谈论比较不不易公开的的信息会给员工一一种受尊重重和重视的的感觉，比比较容易建建立管理人人员与员工工之间的融融洽关系管理人员可可以根据员员工的处境境和特点，，因人制宜宜地给予帮帮助无法进行团团队的沟通通容易带有个个人感情色色彩管理人员与与员工通过过会议的形形式进行的的沟通方式式公平客观的的绩效考核核一定不会会是凭感觉觉的，这些些考核的依依据来自于于绩效实施施的过程中中，因此在在绩效实施施过程中就就一定要对对员工的绩绩效做一些些观察和记记录，收集集必要的信信息提供绩效评评估的事实实依据在绩效考核核时，我们们将一个员员工的绩效效评判为““优秀”““良好”或或者“不及及格”，需需要有一些些证据做支支持，也就就是说我们们依据什么么将员工的的绩效评判判为“优秀秀”“良好好”或者““不及格””，这绝绝对不能凭凭感觉，而而是要用事事实说话。。提供改进绩绩效的事实实依据发现绩效问问题和优秀秀绩效的原原因在争议仲裁裁中的利益益保护我们进行绩绩效管理的的目的是改改进和改良良员工的绩绩效和工作作能力，那那么当我们们对员工说说，“你在在这些方面面做得不够够好”或““你在这方方面还可以以做得更好好一些”时时，需要结结合具体的的事实向员员工说明其其目前的差差距和需要要如何改进进和提高。。对绩效信息息的记录和和收集还可可以使管理理者积累一一定的突出出绩效表现现的关键事事件，可以以帮助我们们发现优秀秀绩效背后后的原因，，然后可以以利用这些些信息帮助助其他员工工提高绩效效，使他们们以优秀员员工为基准准，把工作作做得更好好。或者可可以发现绩绩效不良背背后的原因因，是工作作态度还是是工作方法法的问题，，这样有助助于对症下下药，改进进绩效。保留详实的的员工绩效效表现记录录也是为了了在发生争争议时有事事实依据，，一旦员工工对绩效考考核或人事事决策产生生争议时，，就可以利利用这些记记录在案的的事实依据据作为仲裁裁的信息来来源，这些些记录一方方面可以保保护公司的的利益，也也可以保护护当事员工工的利益。。记录和收集集员工绩效效信息的重重要性在绩效实施施期间，管管理者还必必须注意记记录和收集集员工绩效效表现的信信息一、观察法法观察法是指指管理人员员直接观察察员工在工工作中的表表现，并对对员工的工工作表现进进行记录。。二、工作记记录法员工的某些些工作目的的完成情况况是通过工工作记录体体现出来的的。三、他人反反馈法一般来说，，当员工的的工作是为为他人提供供服务时或或者与他人人发生工作作联系时，，就可以从从员工提供供服务对象象或发生工工作联系的的对象那里里得到有关关的信息。。员工绩效信信息收集的的方法工作目标或或任务完成成情况的信信息来自客户的的积极的和和消极的反反馈信息工作中“关关键事件””信息工作绩效突突出的行为为表现绩效有问题题的行为表表现管理人员不不可能对所所有的员工工绩效表现现都有做出出记录，因因些我们必必须有选择择的收集，，要确保所所收集的信信息与关键键绩效指标标密切相关关。员工绩效信信息的收集集内容：员工绩效信信息收集中中应该注意意的问题作为管理人人员，不可可能每天8小时地盯着着一个员工工观察，因因此管理人人员通过观观察得到的的信息可能能不完全或或者具有偶偶然性，那那么，让员员工自己做做记录则是是解决这一一个问题的的一个比较较好的方法法。绩效管理是是管理人员员和员工双双方共同的的责任，因因此，员工工参与到绩绩效数据收收集的过程程中来就是是体现员工工责任的一一个方面。。员工自己记记录的绩效效信息比较较全面，管管理人员拿拿着员工自自己收集的的绩效信息息与他们进进行沟通时时，他们会会更容易接接受。值得注意的的是，员工工在做工作作记录或收收集绩效信信息的时候候往往会存存在选择性性的记录或或收集的情情况，可能能会“报喜喜不报忧””。因此此，当管理理人员要求求员工收集集信息时，，一定要非非常明确地地告诉他们们收集哪些些信息，最最好采用结结构化的方方式，将员员工选择性性收集信息息的程度降降到最小。。让员工参与与收集信息息的过程我们应该收收集那些事事实的绩效效信息，而而不应收集集对事实的的推测。管管理人员在在与员工进进行绩效沟沟通的时候候，也是基基于事实的的信息，而而不是推测测得出的信信息。所谓抽样，，就是从一一个员工全全部的工作作行为中抽抽取一部分分工作行为为作出记录录。在收集信息息之前,一定要弄清清楚为会么么要收集这这些信息，，如果收集集来的信息息最后发现现并没有什什么用途，，那么这将将是对人力力、物力和和进间的一一大浪费。。要把事实与与推测区分分开来可以采用抽抽样调查的的方法收集集信息要注意有目目的地收集集信息绩效管理的的循环绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈单纯只进行行绩效考核核，往往会会带来负面面效果而将绩效考考核纳入纳纳入绩效管管理循环，，重视并做做好绩效考考核前后一一系列工作作，那么就就能避免绩绩效考核““绩效不彰彰”的现象象评判员工的绩效表现，给予员工关于他们工作情况的清楚的信息通过检查和对比员工的工作结果与其预设目标的差距，确保订立标准是否被认真执行绩效考核管理人员和和员工共同同回顾员工工在绩效期期的表现；；肯定员工的的成绩；寻找员工工工作中存在在的问题，，分析原因因，并制定定员工的绩绩效改进计计划绩效考核结结果的合理理运用。通过员工和和管理人员员共同制定定绩效计划划，使员工工对自己的的工作目标标和标准做做到心中有有数；通过管理人人员和员工工在绩效期期间持续不不断的沟通通，管理人人员对员工工的工作进进展情况了了如指掌，，并在必要要的时候给给予指导或或帮助；由于注意在在绩效实施施阶段收集集员工绩效效表现的信信息，使得得考核具有有客观事实实依据；由于依据绩绩效计划阶阶段制定的的考核指标标和标准对对员工的工工作进行考考评，从而而减少了矛矛盾和争议议。绩效考核之之前的工作作绩效考核之之后的工作作绩效管理的的循环绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效反馈的的目的绩效反馈目的的对员工的绩绩效表现达达成双方一一致的看法法管理人员对对员工的评评估代表的的是管理人人员的看法法，而员工工可能会对对自己的绩绩效有另外外的看法，，因此，必必须进行沟沟通以达成成一致的看看法。使员工认识识到自己的的成就和优优点绩效反馈面面谈的一个个很重要的的目的就是是使员工认认识到自己己的成就或或优点，从从而对员工工起到积极极的激励作作用。指出员工有有待改进的的方面员工的绩效效中可能存存在一些不不足之处，，或者今后后想要做得得更好仍然然有一些需需要改进的的方面，这这些都是在在绩效反馈馈面谈的过过程中应该该指出的。。制定绩效改改进计划在双方对绩绩效评定的的结果达成成一致意见见后，员工工和管理人人员可以在在绩效反馈馈面谈的过过程中一同同制定员工工的绩效改改进计划。。员工可以以提出自己己的绩效改改进计划并并向管理人人员提出自自己需要他他提供怎样样的支持。。管理人员员则对员工工如何改进进绩效提供供自己的建建议。协商下一个个绩效周期期的目标与与绩效标准准绩效管理是是一个往复复不断的循循环，因此此上一个绩绩效管理周周期的绩效效计划可以以与下个绩绩效管理周周期的绩效效计划面谈谈并在一起起进行。并并且，在下下一个绩效效周期制定定绩效目标标的时候就就可以参照照上一个绩绩效周期中中的结果和和存在的待待改进的问问题来制定定，这样既既能有的放放矢地使员员工的绩效效管理得到到改进，又又可以使绩绩效管理活活动连贯的的进行。管理者应该该为绩效反反馈面谈所所做的准备备管理者的准备工作作选择适宜的的时间和场场地选择管理人人员和员工工双方都有有空闲的时时间。尽量不要选选择接近下下班的时间间应该计划面面谈将要花花费多长时时间，给绩绩效考核反反馈面谈留留下足够的的时间建议在一些些小型的会会议室或者者是安静的的场所里进进行面谈准备面谈的的资料这些资料包包括对员工工的绩效进进行考核所所做的表格格、员工日日常工作表表现的记录录等。在与员工进进行绩效面面谈之前，，管理人员员必须对有有关的各种种资料十分分熟悉，当当需要的时时候随时可可以找到相相关的内容容。对准备面谈谈的对象有有所准备这种准备是是一种心理理上的准备备，也就是是要充分估估计到被评评估的对象象在面谈中中可能表现现出来的情情绪和行为为。要做好这种种准备，就就必须很好好的了解被被考核对象象的个性特特征。尤其其是要准备备好一旦被被考核对象象与管理人人员的意见见出现不一一致时，将将要如何解解释和对待待。准备面谈的的程序要计划好如如何开始，，这取决于于谈话对象象和情境。。要计划好面面谈的过程程中要谈哪哪些内容，，先后顺序序如何安排排，各个部部分所花费费的时间等等等。最后，要计计划好在什什么时候结结束面谈以以及如何结结束面谈如果双方就就某些问题题争执不下下，可建议议双方回去去继续思考考，下次面面谈时继续续沟通，而而不一定非非得要在当当时得出结结论。员工应该为为绩效反馈馈面谈所做做的准备员工的准备工作作准备表明自自己绩效的的资料或证证据绩效反馈面面谈的过程程中往往需需要员工根根据自己的的工作目标标逐项陈述述绩效情况况，因此员员工需要充充分的准备备好表明自自己绩效状状况的一些些事实依据据。对于完完成得好的的工作任务务，需要以以事实为依依据说明具具体在哪些些方面做得得好，完成成得不好的的工作任务务，也需要要以事实为为依据说明明理由。准备好个人人发展计划划绩效反馈面面谈注重现现在的表现现，更注重重将来的发发展。管理理人员除了了想听到员员工对个人人过去的绩绩效的总结结和评价，，也希望了了解到员工工个人的未未来发展计计划，特别别是针对绩绩效中不足足的方面如如何进一步步改进和提提高的计划划。因此，，员工应当当积极的准准备好个人人的发展计计划。准备好想向向管理提出出的问题绩效反馈面面谈是一个个双向的交交流过程，，不但管理理人员可以以问员工一一些问题，，员工也可可以主动的的向管理人人员提出一一些自己关关心的问题题，因此员员工可以准准备好一些些与绩效管管理有关的的问题，以以便在面谈谈中向管理理人员提出出。将自己的工工作安排好好由于绩效反反馈面谈可可能要占用用较长的时时间，这段段时间内员员工无法在在自己的工工作岗位上上，因此应应事先安排排好工作时时间，在这这段时间内内避开一些些重要的事事情。如果果有非常紧紧急的事情情，应交待待给同事，，由同事帮帮忙处理一一下。在绩效反馈馈面谈中，管理者还应应当注意安安排好面谈谈双方的空空间距离和和位置ABCDE管理人员员工采用A的方式，管管理人员与与员工围绕绕圆桌成一一定的角度度而坐，使使员工不会会觉得心理理压力太大大，同时气气氛也较为为严肃；采用B的方式，管管理人员与与员工形成成一定的角角度而坐，，避免目光光过于直射射，可以缓缓和心理紧紧张，避免免心理冲突突，同时也也利于观察察对方的表表情和非语语言行为。。采用C的方式，管管理人员和和员工面对对面而坐，，双方距离离较近，目目光直射，，容易给人人造成心理理压力，使使员工感觉觉自己好像像在法庭上上接受审判判，使其紧紧张不安，，以致无法法充分表达达出自己的的想法。采用D的方式，双双方距离太太远，不利利于进行交交流，同时时，空间距距离过远也也增大了人人们的心理理距离，不不利于双方方更好的进进行沟通。。采用E的方式，管管理人员与与员工坐在在桌子的同同一侧，心心理距离较较近，也不不容易造成成心理压力力，但对于于某些员工工来说，这这样近的距距离反而会会使他们感感觉不自在在、有压力力，而且也也不利于观观察对方表表情。因些，建议议在通常的的情况下最最好采用A、B这两种位置置排列来进进行绩效反反馈面谈。。面谈中双方方的位置绩效反馈面面谈的原则则1、建立和和维护彼此此之间的信信任2、清楚地地说明面谈谈的目的3、鼓鼓励下属说说话4、认真倾倾听5、避免对对立和冲突突

6、、集中在绩绩效，而不不是性格特特征7、集中于于未来，而而非过去8、优优点和缺点点并重9、该结结束时立即即结束10、以以积极的方方式结束面面谈绩效管理成成功实施的的表现绩效管理是是一个完整整的系统，，绩效计划划、绩效实实施、绩效效考核和绩绩效反馈四四个环节缺缺一不可、、往复循环环。管理者和员员工的共同同投入和参参与是进行行绩效管理理的基础。。沟通是绩效效管理的核核心，管理理者和员工工必须在这这个绩效管管理的过程程中保持持持续和有效效的沟通。。绩效管理不不是琐碎乏乏味的“文文字工作””，是每个个管理者必必须掌握的的日常管理理工具。绩效管理有有效地将公公司的战略略目标和员员工的个人人目标结合合起来，实实现企业和和员工个人人发展的““双赢”。。绩效管理的的着眼点是是“绩效””，每个管管理者不仅仅仅是员工工绩效表现现的“评价价者”，更更都应该成成为员工绩绩效提高的的有效“推动者”。。成功的绩效效管理：谢谢！！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。02:24:3402:24:3402:2412/31/20222:24:34AM