新商业模式创新设计

!?关，但各有侧重点。经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的和整体产生影响。有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组触途径的定位。厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能视的一个方面。因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏的是巨大的不确定性。业网络的健康发展。商业模式创新的设计方法及成功案例整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑，是将各个利益相关关者的实力对比。近年来，商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%!定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。?什么是商业模式?先理解企业的“边界”从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益;利益相关者。那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢这是设计商业模式非常重要的一步。下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其在以前的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式以减少中间环节，降低流通成本。行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。()对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者关者和类内部利益相出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边家顾此失彼，只见树木不见森林(因此我们常听人们说，企业之间的只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部力的前提。哪种商业模式更好?商业模式价值最大化，也两者之间的差额，形成了价值空间。这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”指利益相关者之间以货币形式表示的转也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。者开创出更大的利益空间式价值”占整个“交易价与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。补充说一下，商业模式中的“交易成本”有两种。搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。包括集体决策成本和管理人员监控成本。设计商业模式的几个例子以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。一、同样的需求，满足需求的方式不同。有两种努力途径。第一种是交易价值相同，交易成本不同。在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治业模式价值”最大化的有效途径。农业合作社就是一个很好的典型。(号“什么商业模式最好”一文)，花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”(剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非“出资金额”)，一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提太高，所有权交易成本也较低。因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。第二种是交易价值不同，交易成本也不同。针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临了这一点。1950年代中期，静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的，既干净又整洁快，每天可达数千张，远远高于当时主流的复印机。然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。;加很高的溢价，以获取高额利润。显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：95月复印的张数不超过2000张，则不需要再支付任何其他费用;超过2000张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。结果，效果好得出奇：由于复印质量很高，而且使用方便，用户的办公室一旦安装了这种复印机，每天、而不是每个月，就要复印2000!绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，其