精益生产之看板管理

精益看板管理使看板成立的前提条件2①使後工程领用平準化②提高自工程的生産的信頼性③使前工程安定化・和後工程（顾客）要牢固的对话・運搬批量小、控制震荡・如果自工程的信頼性低，生産波动、

进而前工程波动・辅之以保全力量（可動率100％）・前工程如果不安定、即使前去领用没有东西的可能性存在看板成立的前提条件？2.小批量生产缩短产品切换时间1.工序流程化工序内或工序间零件按照节拍时间不停的流动4.缩短运搬周期和均匀化后工序取用=前工序在库，所以要缩短周期、增加次数3.生产平准化避免生产不均衡和大量生产为使任何人都能看明白6.设定放置场地5.生产要持续看板只有周转起来才会发生效用容器尽量小，收容数要少7.设置包装方式、收容数为了正确使用看板，要绝对遵守！如果使用方法错误，不仅不会产生作用，还会成为凶器1运搬的制品100%为合格品2只有看板被摘下时，后工序才去前工序取件3没有看板不生产、也不运搬4前工序按照后工序取用数量、顺序生产5看板一定附在物品上6看板上数据一定和实际数量相符看板运营的基本规则#附在生产线侧的零件上的看板#使用第一个时取下，起着到前工序取件的作用#附在加工完成品上的看板#用工序间取用看板取用时取下，起着加工生产指示作用#附在生产线侧的零件上的看板#使用第一个时取下，起着到前工序取件的作用

用户（后工序）产品放置区总装线生产线线侧部品棚加工线生产线线侧部品棚产品放置区部品仓库供应商#来自后工程的交货指示书#出货时，看板附在产品上#附在产品放置区上的看板#用产品取用看板取用时，取下，作为总装线生产指示产品取用看板生产指示看板取用看板（序间）零件生产指示看板零件取用看板零件引取看板#附在仓库零件上的看板#零件取用时摘下，起着对供应商订货的作用〈供应商〉发动机厂车辆厂送货订货看板前工程部品、直接生产用资材发动机整车发动机生产线生产指示送货40分/次20分钟/一次ABCDE生管课

顺引指示

6台/次CBA整车生产线FDE6台/盘2盘/次【顺引实例】7③按看板取下的顺序悬挂。

①领取②看板取下置场⑤存放生产指示板生産工程④按看板順序生产生产指示看板的运转8③更换看板①使用时将看板取下②去前工程取用④搬运前工程後工程置场⑤存放引取看板的运转信号看板

在冲压、铸造、锻造等生产准备、作业切换困难的工序，有时不能按照后工序取用顺序进行生产对应，这时，用最小批量对应。信号看板就是指示何时、必须生产多少量的看板三角看板材料订货看板生产请求开始材料请求开始批量大小运转：1、从最上层依次取货

2、取下的材料看板成为对厂家的订货指示

3、取下三角看板时，材料正好送到，按照三角看板取下的顺序、批量进行生产

4、完成品放在放置区，在规定的位置上挂上材料看板及三角看板其他看板的运转临时看板

一定期间现行生产存留时使用

如：#与后工程生产日不同而先行进行的生产

#设备能力不足而进行的现行生产

#设备检修、改造而进行的停线期间的现行生产

#临时加班发出的订货看板

#新产品号试时看板

#紧急用看板

运转：#与通常看板明确区分（明示发行理由和有效期）

#写明生产年月日，以备进行品质追溯

#写明发行连续号，按照序号连续使用（先入先出）

#临时看板就是限定使用一次的看板，取下立即收回台车看看板（（箱子子看板板）#台车、、箱子子本身身就作作为看看板对对待，，台车车和箱箱子的的数量量就是是看板板数量量（注注意治治具专专用））指定位位置也也是看看板看板盒盒的必必要性性：#目视管管理、、作业业指示示的重重要道道具，，没有有盒子子，看看板就就周转转不起起来运转：：1、各作作业者者手及及范围围内，，需要要有装装被取取下看看板的的用盒盒2、运搬搬作业业者按按照一一定的的时间间，回回收装装在各各盒里里的所所有看看板及及空箱箱，到前工工序完完成品品置场场取零零件3、由于于要取取下附附在完完成品品置场场零件件上的的看板板，需需要有有装被被取下下看板板的盒子子看板收集盒<通过看看板进进行目目视管管理,异常管管理的的重要要道具具>运转：：1、后工工序:到前工工序领领取零零件,但置场场里没没有(发生欠欠品)--将取用用看板板装进进完成成品置置场设设置的的红盒盒子里里2、前工工序:装在红红盒子子里的的看板板的零零件的的生产产准备备--必须全全部优优先实实施--并且有有将该该零件件送交交到后后工序序的义义务看板运转的红盒子看板系统运转注意事项随着生产变动，看板发行张数要每月进行增减看板发行数量的安全系数要尽可能降低看板使用发出后，少量多频次回收实现稳定的引取取用包包装里里第一一个零零件时时，取取下看看板看板就是“金钱”，要爱护使用欠品发生时，前工序生产出来马上负责送交后工序发行临临时看看板，，少量量逐渐渐发出出，使使用后后迅速速收回回

看板循环周一周二周三1-1-11-2-1121-2-2122-1-1a-----——b-------c交货当当天纳纳入b次每a天一回回带回后后第c次回来来引取看板循环系数的确定a-b-c（现在在刚到到货））看看板板回转转枚数数=本次进进货量量+本次拿拿回部部分+已拿走部分分+安全在库看板枚数=1+2+3+安全在库

每日用量（个）X(a/b)X【(C+1)+安全值】

1、本次进货量=每日使用量(个)X(a/b)/收容数

2、本次拿回部分=本次进货量=1

3、已拿走部分=（C-1）X（本次拿回部分）

已拿走本次进货本次拿回本次拿回已拿走已拿走。。。C-1=收容数订货看板回转枚数的计算延缓的次数数越接近“1”好例：1-8-（）运运行周期期：4H生产时间：：4H2H2H2H2H2H2H2H1便2便3便4便5便6便7便8便看板带回生产出货准备运搬[第一便带回的看板要在第8便才回来]没有成品置场有成品置场出货准备[第一便带回的看板在第6便回来]设定看板延缓次数[收容数设定定要保证每每次部件进进货时看板板都能运转转]每天生产数数/进货回数每箱收容数每日生产数看板循环一一天以上降低收容数数，缩小包装规规格看板循环一一天以下可提高每箱箱收容效率率设定看板容器的收容数[包装方式、、收容数与与日常作业业紧密相关关，在生准准阶段一定定仔细研讨讨]1、相对于于生产数量量，收容数是否适当当？·每日用量较较少时，收收容数是否否过多？·每日用量较较多时，收收容数是否否过少？2、容器大小小是否过大大？·考虑搬运、、空箱回收收、场地等等因素3、容器设计计尽可能可可以承重（（多层码放放）4、含部件重重量，塑料料箱重量不不超过15KG/箱5、内部排列列方便数量量确认6、运搬中有有无品质问问题（磕碰碰、倒塌、、变形等））7、是否有不不必要的包包装？·要杜绝生产产线上拆包包装现象·防止过多垃垃圾产生8、要有看板板夹9、根据需要要设置两处处看板夹（（长、宽面面各一处））研讨重点1、通常是一一箱件一张张看板2、但大件、、贵重物品品一件一张张以工位器具具为单位订订购，最大大在库2个（还可以以与其它品品种混载））以工位器具为单位订购，最大在库5个（品种越多，在库越多）1台/日少量使用的零部件的看板单独运搬时时提高送货货次数有局局限，考虑虑混载多次次运搬考虑运搬效率

[优点：同样运费一次运搬的多]要考虑其平衡考虑生产效率

[优点：考虑必要时运搬必要的量，运搬平准化，在库递减]生产性运搬效率运搬效率生产性生产性运搬效率Textinhere搬运的种类设定看板运转的搬运回数到货前到货后（马马上）白班夜班在库每便到货数数=流动在库安全在库=固定在库最大在库量量最小在库量量1便2便3便4便设定看板运转的安全库存设定时将固固定部分与与变动部分分区别开（根据产量变动）对应生产变动部分（约10%）运输延误部分到货-开捆-入库-生产线侧时间部分看板回收时间部分固定部分变动部分安全在库【安全在库构构成（公司司内总在库库）】看板计算实实例：@看板循环：：1–4–2@1天：：a=1@每日必要数数（X）：：800个@收货次数：：b=4@收容数（Y）：：10个@看板回收延延迟次数：：c=2看板枚数=X=x=60枚XYa(1+c)b800101x(1+2)4看板计算实实例：<安全值的设设定>@平准化波动动（10%）60x0.1=6@看板收集间间隔（1.0H）60X=4@看板回收—到货延误（（1.0H）60X=4@卸货—生产线供给给(0.5H)60X=21H16H1H16H0.5H16H16枚总看板枚数数=枚数+安全值=60+16=76枚一个流生产计算公式:

周转枚数=生产运转部分+搬运批量部分+安全值

#生产周期对应部分=取下加工看板至生产出来期间使用的部分

#搬运间隔对应部分=每次取用量批量（包装装收容数））生产计算公式:

周转枚枚数=每小小时必要包包装数×【【周期（H）+搬运运间隔（H）+安全全值（H)】#每小时必必要包装数数=每班必要数数/包容数数/8H（（定时）#生产周期（H））=节拍X（工序内内加工数+1包装收容容数）#运搬间隔隔（H）=8H（定时时）/运搬次数＊安全值（H）=考虑（设备备故障、取取用波动、、其他等））工序内看板枚数的计算明确在库的目的适合自己生产线能力的量生产量产的能力大小(节拍)生产周期的因素人为因素（管理者的意识）取用变动的因素一次取用的量本工序的要因后工序的要因②生产周期缩短・取换时间缩短、工序消减③提高生产线的可靠性・可动率向上、不良率低减①物流改善

・平准化的多次取用【一条生产线线持有多少少物品？】<生产每月产产量发生变变动、品种种比例发生生变化>

<生产异常时时需要调整整生产，相相应的看板板需要调整整>调整要领：：1、以生产指指令开始生生效时间为为基准2、将增减看看板均衡到到送货后的的各次中3、设定看板板发出时间间看板增减时时机：看板循环N-3N-2N-1N昼夜昼夜昼夜昼夜1-1-11-1-31-2-11-2-41-4-4看板枚数的调整<决定回收频频次时，要要考虑其与与进货的整整体性与带带回张数>

(主要关注：：带回张数数均衡)看板循环回收回数10回/班12回/班18回/班1-4-c1-6-c1-8-c带回张数<一定按照规规定的时间间收集,忘记回收=欠品>班组长要在在回收时间间检查回收收情况看板回收的规则30部品資材生产线管理部門丰田生产方式式部品公司資材公司分总成毛坯補助部門分总成公司毛坯公司丰田生产方式式车辆会议月度计划计划系统（GPPS）JL（生产指示））各顺引厂家各供应应商CCR（顺引引指示示）E看板系系统涂装装焊组立丰田生生产计计划一、公公司规规划（（3年-5年）二、年年度计计划预预示1、每年年11月-12月制订订下一一年度度生产产计划划·市场、、后工工程情情报取取得/汇报·研讨方方案生产管管理课课+人事课课+制造部部+经营部部，生产管管理课课组织织实施施推进进会课题明明确/如:人员、、投资资、品品质、、保全全、供供应商商等·下年度度生产计划决决裁、、决定定·公司下下年度度日历历决定定2、将此此信息息通知知供应应商——<年底供供应商商联络络会>3、公司司内课课题推推进——<生产管管理课课组织织实施施推进进会>生产管管理<年度>1、每月20日市场、取得后工程信息2、生产管理课组织制造部、经营部、调达讨论3、形成公司生产计划讨论案<节拍/人员配制/不良率/设备可动率等>4、每月25日公司生产会，讨论、决定5、生产计划决裁、下发6、月度供应商产量滚动预示（N、N+1、N+2）

（发注内示：为了进行生产体制的准备而用的信息，不能用此信息进行生产）7、每月15日生产月中会：下半月生产调整状况，下月产量状况对策生产管管理<月度>1、销售售数量量明确确2、实际际在库库数量量明确确3、生产产数量量=销售数数量+在库调调整（（标准准在库库-实际在在库））4、每日日产量量=生产数数量/工作日日5、生产产线理理论生生产能能力明明确（（日日生产产能力力=作业节节拍*工作作时间间）（（作作业节节拍可可以调调整））（（通过过改变变作业业组合合=工程变变更））6、可动动率明明确（（设设备可可动率率=设备开开动时时间/稼动时时间））（（可动动率=合格品品数*节拍拍/稼动时时间））7、实际际生产产能力力=（5）*（（6）8、必要要生产产天数数=生产数数量/实际生生产能能力（（残残业=加班/非稼动动明确确）生产计计划制制订生产计划实施跟踪参加车间晨会，异常状况通报、跟踪现场每2小时统计完成品状况每天产量日报每天记录、发布安全、设备故障等状况每天后工程、市场品质信息计划变更时紧急研讨会异常状况发生时紧急研讨会紧急情况应对〈紧急情况联络体制〉生产管管理<每日>每个人人都有有权停停止生生产线线的结结果是是生产产线没没有停停止1、产出出产量量达到到计划划的100%2、每个个工位位上方方设置置了停停止拉拉线，，只要要出现现问题题可以以立即即停止止，然然后团团队一一起解解决3、工工序序内内确确保保品品质质，，没没有有返返修修区区4、很很多多品品质质相相关关作作业业内内容容在在工工艺艺文文件件里里是是不不体体现现的的，，需需要要靠靠作作业业者者经经验验的的总总结结，，规定定成成品品质质内内容容，，写写进进《作业业要要领领书书》中，，大大家家来来遵遵守守5、多多能能工工，，各各种种工工作作都都能能应应对对，，缺缺勤勤人人员员可可以以很很容容易易被被顶顶替替，，可可以以清清理理工工作作场场地、、小小修修工工具具、、质质量量检检查查、、与与工工程程师师合合作作进进行行改改善善6、组组装装线线外外任任何何一一个个专专职职人人员员都都没没有有一一点点增增值值7、组组装装线线上上的的工工人人可可以以完完成成专专职职人人员员大大部部分分工工作作，，而而且且可可以以完完成成的的更更出出色色，，因因为为他们们最最直直接接了了解解生生产产线线上上的的一一切切，，《作业业要要领领书书》不是是技技术术人