精益生产中英文

LEANMANUFACTURING精益生产精益人生顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配快！119轰隆隆！轰隆隆！！LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精精益生生产可可以实实现生产时时间减减少90%库存减减少90%到达客客户手手中的的缺陷陷减少少50%废品率率降低低50%与工作作有关关的伤伤害降降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益益思维维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管管你你称称呼呼它它什什么么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益益生生产产流动动制制造造连续续流流需求求拉拉动动需求求流流动动技技术术丰田田制制造造系系统统______制制造造系系统统等等等……...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速度和和过程简化在生产过程中中“拉动”材材料根据客户的需需求平衡操作作除非受订单的的限制，否则则最小批量生生产延伸至供应商商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制造-关键特性性Benchmark：TheAverageOfTop10%标杆：前10%最好工厂厂平均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间间-10天缩短交付周期期时间(5年)-56%缩短生产周期期时间(5年)-60%生产周期时间间-3天天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产产的工厂-96%5年内生产周周期时间的改改进按时交货交付周期时间间(天)库存周转广泛应用缩短短周期时间与与流动制造稍有应用/不应用55%的改进进44%的提高高40%的提高高40%的提高高BenchmarkResults定标结果5年生产效率率的提高5年生产成本本的改进5年一次性合合格生产的提提高稍有应用/不应用650%的的较优40%的提提高52%的提提高广泛应用缩短短周期时间与与流动制造BenchmarkResults定标结果WPOandTeamBuilding现场管理及班班组建设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon直观信号系统统OperationSheet操作图表卡班组建设和员员工参与2第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S5S小组清查：把生产产不必必需或或不常常用的的东西西贴上上标签签WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S整理标标签1、物物料名名称：：2、物物料ID：：3、物料数数量：：4、物物料价价值：：5、放放置原原因：：6、使使用频频率：：7、处处理行行动：：去掉返回移到整整顿物物品仓仓库分开存存放其他责任人人：完成日日期：：计划划：实际：：物品很很容易易找到并很容容易拿到我们可可以知知道物物品放得太多或太少第二步步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5SWorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5SStep3:Shine清洁洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开开HabituallyPreventing习惯惯预防防WorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规规定定和和标标准准操操作作Step5:SustainorDiscipline保持/教养养将5S进行到底底!！每个零件件都有指指定的存放位置置，什么么东西不在位置置上，一一目了然然因为有很很好的标记，需要时很很快就能能找到所要东西西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织织管理-可视视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织织管理-色标管管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管管理-地址址系统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管管理-操全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的的人员最了了解其本职职工作在工作地点点的所有层次上上都需要作出出决策受某一改革革影响的人人需要参与与实施这个个改革WHY？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它它是令人激激动的，而而当它发生到我们们身上时，就是危危险的。””WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老老虎队！””TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的的分析做出出培训计划划建立在岗培培训与操作作证制度实行培训效效果评估程程序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患于于未然,所所有工作卡卡应包含安安全指导跟踪并改进进“伤病事事故率”和和“损失工工作日率””绿十字日历历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与Threeways’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下Bottomtotop从下到上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与作为自然小小组的日常常工作，参与建议率率90%建议应在30天内答答复，60天内实施施

GOODJOB!承认和表彰彰有正式及非正式形形式，应与工厂的的目标结合在一起起Idea！Quality,CostandDelivery质量、成本和和交货期对待质量的心心态和改进工工具成本的构成及及控制手法流动的物流和和信息流是缩缩短交货期的保障障3QualityIsNotOnlyTheResult质量：不仅仅仅是“结果面面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的的质量：客户户对产品和服服务的满意度度“过程面”的的质量：从订订单到发货一一切过程的工工作心态和质质量TheAttitudetoQuality对待质质量问问题的的心态态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake––ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可可能而而且也也会在在无意意中做做出错错误如果一一个人人会犯犯错误误，那那么任任何人人都会会犯错错误一个错错误出出门，，带来来麻烦烦多多多为使我我们更更有竞竞争力力，错错误必必须消消除而而且也也能消消除99.9%的正确确率意意味着着什么么？每天北北京机机场有有一次次飞机机着陆陆是不不安全全的每年发发生两两万起起药物物处方方错误误每天发发生50起起新生生婴儿儿掉在在地上上的事事件每小时时发生生两万万起支支票帐帐户的的错误误一个人人出现现三万万二千千次心心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质质量问问题的的心态态ErrorProofing差错预预防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头头预防防或探探测差差错失效模模式分分析是是差错错预防防的基基础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺缺陷，，三不不政策策DON’TACCEPT不接受受！DON’TMAKE不制造造!!DON’TDELIVER不传递递!!!StandardsIsTheFoundation标准是是改进进的基基础为什么么要标标准化化？-代表最最好的的、最最容易易的和和最安全的的方法法-提供了了一种种衡量量绩效效的手手段-表现出出因果果之间间的联联系TheContinuousImprovementTool改善的的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低成成本的的手段段重新思思考成本的的构成成改善生生产力力消除浪浪费在价格格，成成本和和利润润的关关系中中，有有两种种不同同的思考考方法法：传统的的方法法销售价价格=成成本本+利利润NewThinkingToTheCost对成本本的重重新思思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要要现金金！产品成成本的的构成成材料成成本50––70%直接人人工5––15%分摊费费用20––30%降低成成本的的优势势：范范例通过管管理使使制造造成本本下降降20%，，而增增加114%！！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种种方法法可以以提高高生产产率：-保持持产产出出不不变变，，减减少少投投入入-保持持投投入入不不变变，，增增加加产产出出提高高生生产产率率：：降降低低成成本本劳动动资资本本管理理信信息息生产产率率每每年年提提高高2.5%对对其其提提高高的的贡贡献献为为：：资本本：：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环站在客户户的立场场上，有有四种增值的工作-使物料变变形-组装装-改变性能-部分包装消除浪费费：降低低成本物料从进进厂到出出厂，只只有不到到10%的的时间是是增值的的！Correction返工Overproduction过量生产产Conveyance搬运Motion多余动作作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当当消除浪费费：降低低成本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于于所需快于所需需WasteofOverproduction过量生产产ReworkofaProduct

orServicetoMeetCustomerRequirements为了满足足顾客的的要求而而对产品品或服务务进行返返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校校正/返工工Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精精益生产产的一切物料料搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运运Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice对最终产产品或服服务不增加价价值的过程WasteofProcessing过程不当当Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过过加工必必须的物料供应应WasteofInventory库存浪费费InventoryCoversAllProblem库存掩盖盖所有问问题交货问题题质量问题题效率问题题维修问题题库存水平平LowDownInventoryToExposeProblem通过降库库存暴露露问题交货问题题质量问题题效率问题题维修问题题库存水平平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关关联要素素间未能完全全同步时时所产生的的空闲时时间WasteofWaiting等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增增加产品品或服务务价值的的人员和和设备的的动作WasteofMotion多余动作作ShortenTheLeadTime缩短交付付周期交付周期期和制造造周期制造中的的时间成批和流流动缩短周期期交付周期期：制造周期期：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付周期期和制造造周期订单-订订单处理理-采购购-物料料进厂-加工工-发货货-货货款交付付LT-全过程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间与影影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产量=200(2班班)仓库中的零零件数1000等待的零件件数400移动的零件件数400正在检验的的零件数200返工的零件件数200生产时间是是1.5小小时生产周期时时间=2200/200=11天增值比=1.5/(11*16)=0.85%TimeinManufacturing生产中的时时间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime–FlowChart从流程图入入手，缩短短交付周期期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值动作要素分分析目标行动措施LeadTimeShortenGraphic交付周期缩缩短图示ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周周期：成批批或流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列列B/F中的???各为多少少？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是流动动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间间基础上，，无障碍地地拉动物料料流经生产产系统ValueStreamMapping价值流分析析4理解流程……看到价值值…憧憬未未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施精益生生产中的一一些教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或随随机选择一一些工具是不行的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建立一一个增值的的连续流程程WhatIsValueStream什么是价值值流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产品的的主要流程程所需要经经过的所有有行动（包包括增加价值的行动动和不增加加价值的行行动）:1)从原原材料到成成品2)从概概念到正式式发布的产产品设计流流程3)从订订单到付款款流程WhyMappingtheValueStream为什么要图图析价值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单单个工艺过过程层次而而看到宏观观生产流程程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息息流与物流流之间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的的概念与技技术…避免免“只挑容容易的”来来改进FormsthebasisofanimplemDescribeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么ValueStreamMappingSteps价值值流流图图析析步步骤骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前前状状态态图图Futurestatus未来来状状态态图图将注注意意力力集集中中在在单单个个的的产产品品族族上上了解解工工艺艺工工程程当当前前是是如如何何运运作作的的设计计一一个个精精益益价价值值流流制订订““未未来来状状态态””的的实实施施计计划划ValueStreamMapping-Icons价值值流流图图析析：：图图标标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值值流流图图析析：：图图标标2信息息流流图图标标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解解当当前前过过程程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解解当当前前过过程程是是怎怎么么运运行行的的从顾顾客客要要求求着着手手包括括订订单单数数量量与与包包装装大大小小绘制制基基本本的的生生产产过过程程沿着着““门门对对门门””流流程程倒走(从从发发货货点点开开始始)草绘绘简简单单的的流流程程图图，，初初步步了了解解流流程程与与工工艺艺顺顺序序使用用标标准准图图标标（（用用铅铅笔笔））开开始始绘绘制制当当前前状状态态图图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解解当当前前过过程程是是怎怎么么运运行行的的（（续续））给每每一一工工艺艺过过程程加加上上数数据据框框没有有标标准准时时间间(使使用用秒秒表表)包括括每每一一工工艺艺过过程程如如下下的的一一些些适适当当数数据据:-生生产产周周期期时时间间-产产品品批批量量大大小小-包包装装尺尺寸寸-作作业业准准备备时时间间-工工人人数数目目-工工作作时时间间-机机器器正正常常使使用用时时间间-产产品品变变更更-一一次次性性合合格格率率记录录库库存存/在在制制品品数数量量定义义关关键键零零件件-key/controlpart，，统计计其其库库存存数数量量VSM-UnderstandCurrentProcess理解解当当前前过过程程Datacollecting需要要数数据据采采集集UnderstandSequence理解解工工作作顺顺序序UnderstandCycleTime了解解生生产产周周期期CaptureWaitingTime收集集等等待待时时间间VSM-UnderstandTheWork理解解当当前前工工序序操操作作WithoutData，，It’’sJustAnOpinion!没有有数数据据，，它它只只是是你你的的观观点点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当当前过过程是是怎么么运行行的（（续））展示来来自供供应商商并且且流向向顾客客的物物流包括发发货频频率展示工工艺过过程之之间的的物流流展示信信息流流画出时时间线线包括交交付周周期时时间和和加工工时间间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当当前过过程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状状况图图示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状状况图图示步步骤1)Startwiththecustomer从顾客客开始始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基基本的的生产产工艺艺流程程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工艺艺过程加上上数据框4)Addinventorypoints添加库存数数据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源自供供应商并且且流向顾客客的物流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺过过程之间的的物流7)Showinformationflow展示信息流流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间线线（包括供供货周期时时间与增值值时间）CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使用当当前状况图图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而而不是局部部优化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了解解物流与信信息流EnvisionthefutureState憧憬“未来来状态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费费的步骤骤,getremainingstepstoflow,使剩下的的步骤流动FutureStatusMapping-HowTo？？如何图析析将来状状况图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制当当前状态态价值流流图开始始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次绘绘制假定定现有产产品的设设计、工工艺技术术与工厂厂位置不不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态态必须持持续的逐逐步发展展成理想想状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实施施计划的的基础－－－象一一幅“蓝蓝图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需要要一个未未来状态态构想与与一个实实现此未未来状态态的计划划OperationalAvailability运行效率率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备备有效性性全员设备备维护快速换型型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的数数据收集集和分析析是持续续改进的的基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换型型加强了了生产的的灵活性性，减少了库库存和生生产准备备时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工工作都是是先期进进行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障障得到快快速而有有效的检检修，预预测性/预预防性程程序防止止故障发生，非非紧急工工作排进进了计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行有效效性之目目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产产在任何何时间的的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史史数据以以不断改改善运行行能力-Production(hourbyhour)每小时生生产状态态如型号号、产量量等-Downtime故障维修时时间-Changeover换型次数和和时间-Planneddowntime计划停机时时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时时间ProductionReporting&Charting生产报告及及图示CapabilityLossInProduction生产中的能能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高总总的设备有有效性改善善生产率TOP5根源分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有有效性PARETO主次分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备维维护是所有有的员工努努力通过持持续改善设设备的运行行来增加有效效时间、提提高产品质质量、加强强安全性及及减少设备备成本的全系系统的活动动TotalPreventiveMaintenance全员设备（（预防）维维护SomeKeyMaintenanceData一些关键的的维修数据据MTBF-平均故障间间隔时间MTTR-平均修复时时间PM%-预防维护时时间占总维维护及维修时间的百百分比，目目标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操作员员观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有责责任：监测测设备，在在机器出现现故障前通通知维修人人员进行维护，，进行日常常的清洁整整理及小的的维护调整整工作，并并把平常观察情情况反映给给维修人员员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式式转变“我操作，，你维修””“我维修，，你设计””“我设计，，你操作””“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对我我们的设备备，我们的工厂厂，和我们们的未来都负负有责任””ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，零零非计划划停机时间间零速度损失失，零废品品产品生命周周期成本最最小化TPMGoals目标我们为什么么达不到？？？？ContinueImprovement-5Why？？持续改进5Why？例子：设备备停机第一个为什什么：为什什么停机了了？（（机器过载，，保险烧了了）第二个为什什么：为什什么会过载载？（轴承润滑不不够）第三个为什什么：为什什么润滑不不够？（机油泵没抽抽上足够的的油）第四个为什什么：为什什么油泵抽抽油不够？？（泵体轴磨损损）第五个为什什么：为什什么泵体轴轴磨损？（（金属屑被吸吸入泵中）第六个为什什么：为什什么金属屑屑被吸入泵泵中？（吸油泵没有有过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少少停机时间间，增加生生产计划的的灵活性，，减少浪费，减少少库存成本本，提高运运行能力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一一个型号最最后一件合合格产品到到生产出下一个型号号第一件合合格产品所所花的时间间TheDefinitionofChangeOverTime换型型时时间间定定义义现场场观观察察并并写写下下换换型型步步骤骤记录录时时间间和和各各种种浪浪费费区分分内内部部及及外外部部活活动动分析所所有换换型动动作把可能能的内内部动动作转转为外外部优化内内外部部操作作试验并并改进进新设设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换换型八八步法法建立和和实施施新的的操作作标准准STEP880%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进进机会会来源源于现现场管管理10%来来源于于设备备本身身5%来来源源于工工夹具具5%来来源源于产产品设设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换换型改改进机机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速反反应信信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显显示以以工位位为中中心的的操作作。它它是一一种评评估系统设设计、、人机机工程程、差差错预预防、、方法法分析析、容器、、工具具、机机器、、设备备和布布局的的过程程READYWorkstationReadiness工位准准备状状态WorkstationRegularlyReview对工位位定期期评审审组织3-6人的的多功功能团团队每周定定期轮轮查工工位确定改改善措措施并并进行行跟踪踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评评审卡卡工位日日期期人人员员FlowCelland““U””ShapeLayout柔性生生产单单元及及U型布局局6TAKT及生产产速度度“U””型布局局和连连续流流负荷平平衡消除瓶瓶颈和和变差差TAKTTimeandLineRate（需求））节拍拍与生生产线线速度度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时时间确定了每每一工位位必须完完成工作作的速率率（操作周周期时间间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间间是流动动线的节奏或拍子Takt节拍时间间=可用工作作时间客户需求求数量争取使每一工位位每3分20秒生生产一件件合格品Takt节拍时间间=(60X工作小时时/天)-休休息&午午餐&其其它停停顿时间间=258件件例子:节拍时间间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分钟258件件=860分分钟x60秒/分200秒秒/件件ABC装配线节拍时间间每天客户户需求数数量258件件TAKTTimeandLineRate（需求）节节拍与生生产线速速度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和和连续流流FlexibleLinOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高高速生产状状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中中速生产状状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低低速生产状状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060LineBalance––DataCollecting生产线平衡衡：数据收收集TaktTimeLine节拍时间线线Scrap生产废品时时间Changeover换型时间Downtime停机时间CycleTime加工合格品品时间Load/Unload装/卸卸料时间JobSequence&Balance工作顺序及及负荷平衡衡数据输入区区Takt节拍时间线线负荷时间图图JobSequence&Balance工作顺序及及负荷平衡衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydivi操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量（VA+NVA）

操作工数量=生产线节拍时间HowManyOperatorsNeeded？需要要多多少少操操作作工工？？EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除除系系统统瓶瓶颈颈和和变变差差T/T消灭灭七七种种浪浪费费消除除六六大大损损失失员工工培培训训全员员参参与与标准准化化操操作作消除简化合并工具箱PullSystemandSupplyChain拉动动系系统统及及供供应应链链7我们们只只在在需需要要的的时时候候发发运运需需要要的的物物料料拉动动系系统统配料地址址0017-0010-002RWhatarethegoals目标标?在正确确的时间间以正确确的方式式按正确确的路线线把正确确的物料料送到到正确确的地点点，每每次次都都刚刚好及及时时TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料料运运动动的的目目标标每次次都都刚刚好好及及时时！！MaterialMovementandPullSystem物料运动和拉拉动系统EXTERNALPULL外部拉动DELIVERYPULL发送拉动PRODUCTIONPULL生产拉动物料从存放区区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位位向下工位的的授权移动以补充下工位的消耗耗的用量物料从外部供供应商向工厂厂的授权移动基于消耗，而而非预测AuthorizedMovementBasedonConsumptionMaterial物料PullCard拉动卡Key要点:Plantsuper