第九章-竞争性市场营销战略课件

第九章竞争性市场营销战略1/10/20231Ch09竞争性市场营销战略第九章竞争性市场营销战略1/9/20231Ch09竞争第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析第二节确定竞争对象与战略原则第三节竞争性地位的分析与竞争战略本章结构提示1/10/20232Ch09竞争性市场营销战略第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析1/9/20学习目标掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。1/10/20233Ch09竞争性市场营销战略学习目标掌握竞争者分析的内容。1/9/20233Ch09竞第一节竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式1/10/20234Ch09竞争性市场营销战略第一节竞争者分析识别竞争者判定竞争分析竞争评估竞争者竞争者分析

一个公司一旦确定了它的首要竞争者后，它就必须辨别竞争者的特点，分析其：战略反应目标评估1/10/20235Ch09竞争性市场营销战略竞争者分析一个公司一旦确定了它的首要竞争者后，它就必须辨别一、识别竞争者竞争者分析主要有这几个方面：谁是我们的竞争者,其战略和目标是什麽，其优势和劣势是什麽，其反应模式是什麽，我们应攻击谁、回避谁等。从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从市场需求识别竞争者1/10/20236Ch09竞争性市场营销战略一、识别竞争者竞争者分析主要有这几个方面：谁是我们的竞争者,1、从产品替代性识别竞争者品牌竞争者（Brandcompetitor），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。——核心竞争者产品形式竞争者（ProductFormcompetitor），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。——次级竞争者行业竞争者（Industrycompetitor），指行业内提供不同规格产品以满足同一种需求的竞争者。——外围竞争者一般竞争者（Generalcompetitor），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。——广义竞争者1/10/20237Ch09竞争性市场营销战略1、从产品替代性识别竞争者品牌竞争者（Brandcompe竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马奔驰行业竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车形式竞争者同不同轿车摩托车一般竞争者不同不同住房轿车1/10/20238Ch09竞争性市场营销战略竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马行业竞争者同同2、从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度1/10/20239Ch09竞争性市场营销战略2、从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品

美国战略专家迈克·波特的五种竞争力模型是一个很好的识别竞争者的分析工具，即从同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代品、购买者和供应商五个方面来识别竞争者。潜在的新参加竞争者替代品同行业竞争者（现有企业竞争）购买者供应商1/10/202310Ch09竞争性市场营销战略美国战略专家迈克·波特的五种竞争力模型是一决定行业结构的主要因素1.销售商数量及产品差异程度

2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度1/10/202311Ch09竞争性市场营销战略决定行业结构的主要因素1.销售商数量及产品差异程度

1/9销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争1/10/202312Ch09竞争性市场营销战略销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别

■进入与流动障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的经销商、产品市场信誉不易建立等。退出与收缩机制：对顾客、债权人或雇员的法律和道德的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。1/10/202313Ch09竞争性市场营销战略1/9/202313Ch09竞争性市场营销战略成本结构：在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。纵向一体化：在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。全球经营：必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。1/10/202314Ch09竞争性市场营销战略成本结构：在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。3、从市场需求识别竞争者即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。1/10/202315Ch09竞争性市场营销战略3、从市场需求识别竞争者即把满足相1/9/202315Ch0二、判定竞争者的战略战略群体（strategygroup）指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。1/10/202316Ch09竞争性市场营销战略二、判定竞争者的战略战略群体（strategygroup）

三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。1/10/202317Ch09竞争性市场营销战略

三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：四、评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越1/10/202318Ch09竞争性市场营销战略四、评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越1/9/2营销视野

定点超越定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果1/10/202319Ch09竞争性市场营销战略营销视野定点超越定点超越（Benchmarking)营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者［1］

行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：1.密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2.追踪专利权的运用。3.追寻行业专家的工作变化或其他活动。1/10/202320Ch09竞争性市场营销战略营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者［2］4.了解新的特许经营协议。5.监视商业合同或商业联盟的缔结。6.找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。7.追踪价格的变化。8.了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。1/10/202321Ch09竞争性市场营销战略营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者五、预测竞争者的反应模式从容型竞争者（composedcompetitor）选择型竞争者（selectivecompetitor）凶狠型竞争者（viciouscompetitor）随机型竞争者（casualcompetitor）1/10/202322Ch09竞争性市场营销战略五、预测竞争者的反应模式从容型竞争者（composedco

1．从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动并没有迅速反应或反应不强烈。主要原因：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行为的反应迟钝；他们也可能沒有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。如，当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市場上变得日益凶猛，並且声称立达啤酒占領了60%的市场份额后，安休斯—布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。1/10/202323Ch09竞争性市场营销战略1．从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动并没有迅2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。1/10/202324Ch09竞争性市场营销战略2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占領先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空間。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。1/10/202325Ch09竞争性市场营销战略3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情況下可能会也可能不会作出反击。而且根據其经济、历史或其它方面的情況，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时候就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就会躲到后面去。1/10/202326Ch09竞争性市场营销战略4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一三种基本竞争优势策略低成本策略差别化策略成本集聚特色集聚战略优势战略目标行业范围细分市场成本优势特色优势聚焦策略1/10/202327Ch09竞争性市场营销战略三种基本竞争优势策略低成本策略差别化策略成本集聚特色集聚战略1、低成本策略：通过降低成本，降低价格获取竞争优势。2、差别化策略：通过针对特定市场，建立产品、服务或营销特色获取竞争优势。3、聚焦策略：通过将全部营销努力集中在某一个或几个重点目标市场，获取局部竞争优势。1/10/202328Ch09竞争性市场营销战略1、低成本策略：通过降低成本，降低价格获取竞争优势。1/9/第二节确定竞争对象

与战略原则一、顾客价值分析二、确定攻击对象和回避对象三、企业市场竞争的战略原则1/10/202329Ch09竞争性市场营销战略第二节确定竞争对象

与战略原则一、顾客价一、顾客价值分析客户价值研究是近几年营销领域和客户关系管理领域的一个热点。

（一）客户方面，即客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。肖恩•米汉教授认为客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc-Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本）

1/10/202330Ch09竞争性市场营销战略一、顾客价值分析客户价值研究是近几年营销领域和客户关系管理领（二）企业方面，即企业从客户的购买中所实现的企业收益。客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。1/10/202331Ch09竞争性市场营销战略1/9/202331Ch09竞争性市场营销战略在客户关系管理的实践中，企业不可能把营销决策的重点放在潜在的、不确定的客户价值上。企业更多的要关注已经反映出来的现实的客户价值。所以，在与客户建立维系客户关系的过程中，企业应根据特定客户的消费记录逐步核定、修正客户价值。在整个客户生命周期内研究客户最终的价值贡献，其目的是根据客户历史的交易情况来探究其潜在价值，与对该客户当前价值评价的结果一起成为辅助管理决策的依据。鉴于此，从客户全生命周期管理的角度，客户价值是来自客户对企业贡献的当前净现金流及未来净现金流的总和。1/10/202332Ch09竞争性市场营销战略在客户关系管理的实践中，企业不可能把营销决策的重点放在潜在的二、确定攻击对象和回避对象1.强竞争者与弱竞争者

一般来讲，企业采取挑战策略时，攻击的首选目标应该是实力较弱的对手。2.近竞争者与远竞争者3.良性竞争者与恶性竞争者以下几点可以作为企业区分良性竞争者和恶性竞争者的参考依据。（1）可信和可存活。（2）有明显的弱点。（3）了解和遵守竞争的“游戏规则”。（4）战略适度。（5）采取改善产业结构的战略。（6）规模适度的战略观念。（7）风险规避者。

1/10/202333Ch09竞争性市场营销战略二、确定攻击对象和回避对象1.强竞争者与弱竞争者1/9/2三、企业市场竞争的战略原则1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。1/10/202334Ch09竞争性市场营销战略三、企业市场竞争的战略原则1、创新制胜。即企业应根据市场需求5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。三、企业市场竞争的战略原则1/10/202335Ch09竞争性市场营销战略5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务营销视野：世界顶尖企业创新制胜的启示

随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。1/10/202336Ch09竞争性市场营销战略营销视野：世界顶尖企业创新1/9/202336Ch09竞争1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％－10％。这些投入都获得了可观收益。创新之一：技术创新1/10/202337Ch09竞争性市场营销战略1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美营销启示：技术创新并非灵丹妙药

美国新经济条件下许多高科技企业的实践表明，技术创新并不能包揽一切，并非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一些注重技术创新且颇有成效的高科技企业，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。1/10/202338Ch09竞争性市场营销战略营销启示：技术创新并非灵丹妙药美国新经济条件下许据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求，1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全球500强”第31位。盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创造市场”。

创新之二：产品创新1/10/202339Ch09竞争性市场营销战略据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常

沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强”的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。”创新之三：经营方式创新1/10/202340Ch09竞争性市场营销战略沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛公司

企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。

“我们要求自己不断创新，所以不等人家有创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代旧产品。”——比尔·盖茨创新之四：企业家能力创新1/10/202341Ch09竞争性市场营销战略企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的

“很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢按照老规矩做事，以致无法求变。”——享利·福特“可给消费者任何颜色，只要它是黑色的”——老享利·福特创新之四：企业家能力创新1/10/202342Ch09竞争性市场营销战略“很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢

面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精力投放何处？成功企业家的做法是更为关注企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。2000年新年伊始，为了使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式,比尔·盖茨就将微软CEO的帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默。

创新之四：企业家能力创新1/10/202343Ch09竞争性市场营销战略面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精力投放何

企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技术，也不是资金，而是文化”，这是500强的共同体验。约翰·科特（哈佛商学院教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威）在著作《企业文化与经营业绩》中写到：创新之五：企业文化创新1/10/202344Ch09竞争性市场营销战略企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观

“企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。”约翰·科特提出了“企业文化与企业绩效有着正相关关系”的观点。

创新之五：企业文化创新1/10/202345Ch09竞争性市场营销战略“企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革.２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，ＧＥ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE1/10/202346Ch09竞争性市场营销战略ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所

韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务业上升至４５．８％.1/10/202347Ch09竞争性市场营销战略韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到２０００年，８０％的利润和近７０％的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，ＧＥ成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司的原因。1/10/202348Ch09竞争性市场营销战略将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０

小路易斯·郭士纳１９９３年４月１日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘摇之中。从１９９１至１９９３年，ＩＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票价格一路下跌。面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症结，喊出：“客户第一”重塑企业形象。第一次召开客户恳谈会，来宾连２０个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮地提出“要让ＩＢＭ寻根”.案例二:服务使ＩＢＭ获得新生1/10/202349Ch09竞争性市场营销战略小路易斯·郭士纳１９９３年４月１日接受Ｉ郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌”。ＩＢＭ每天获得的专利超过三项，但是郭士纳并不相信技术能完全主导像ＩＢＭ这样的巨型企业的命运。郭士纳为ＩＢＭ制定的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。

他坚持认为，ＩＢＭ的实力在于它拥有宽广的经营领域。是什么东西将ＩＢＭ种类繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。案例二:服务使ＩＢＭ获得新生1/10/202350Ch09竞争性市场营销战略郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌”。ＩＢＭ

ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。ＩＢＭ已成为全球最大的技术服务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立Ｗｅｂ网站。在ＩＢＭ的全球营业额中，有３０％来自服务收入。这意味着ＩＢＭ服务业的产值有２６０亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为ＩＢＭ扭转了局面。案例二:服务使ＩＢＭ获得新生1/10/202351Ch09竞争性市场营销战略ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及第三节竞争性地位的

分析与竞争战略一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略1/10/202352Ch09竞争性市场营销战略第三节竞争性地位的

分析与竞争战略一、竞争性地一、竞争性地位的分析［1］

根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。1/10/202353Ch09竞争性市场营销战略一、竞争性地位的分析［1］根据企业的在目标市场上所起的一、竞争性地位的分析［2］3.市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4.市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。1/10/202354Ch09竞争性市场营销战略一、竞争性地位的分析［2］3.市场跟随者(MarketF不同市场地位的竞争者

市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者强势企业弱势企业1/10/202355Ch09竞争性市场营销战略不同市场地位的竞争者市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额1/10/202356Ch09竞争性市场营销战略假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市二、市场领导者战略1/10/202357Ch09竞争性市场营销战略二、市场领导者战略1/9/202357Ch09竞争性市场营案例

宝洁公司的战略

了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍有效的销售促进顽强的竞争制造效率和成本削减品牌管理系统

1/10/202358Ch09竞争性市场营销战略案例宝洁公司的战略了解顾客大量广告和媒体先锋1/9/

三、市场挑战者战略确定战略目标与竞争对手选择市场挑战者战略1/10/202359Ch09竞争性市场营销战略三、市场挑战者战略确定战略目标与竞争对手1/9/20235确定战略目标与竞争对手1.攻击市场领导者。2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。3.攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。1/10/202360Ch09竞争性市场营销战略确定战略目标与竞争对手1.攻击市场领导者。1/9/2023市场挑战者战略

选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。1.正面进攻（frontalattack）2.侧翼进攻（flankingattack）3.包抄进攻（encirclingattack）4.迂回进攻（bypassattack）5.游击进攻（guerrillaattack）1/10/202361Ch09竞争性市场营销战略市场挑战者战略选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把四、市场追随者战略1．紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。2．距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。3．选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。1/10/202362Ch09竞争性市场营销战略四、市场追随者战略1．紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价五、市场利基者战略理想利基市场的特征市场利基者战略1/10/202363Ch09竞争性市场营销战略五、市场利基者战略理想利基市场的特征1/9/202363Ch理想利基市场的特征1.具有一定的规模和购买力，能够盈利。2.具备发展潜力。3.强大的公司对这一市场不感兴趣。4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。1/10/202364Ch09竞争性市场营销战略理想利基市场的特征1.具有一定的规模和购买力，能够盈利。1市场利基者战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量/价格专业化服务专业化销售渠道专业化1/10/202365Ch09竞争性市场营销战略市场利基者战略最终用户专业化产品特色专业化1/9/20236小结企业所面临的竞争力量一般有五种：潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竞争力量、供货者竞争力量和替代品竞争力量。企业必须对这五种竞争力量的特征进行认真分析，有的放矢地加以对抗，才能确保竞争优势。企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有三种：低成本策略、差别化策略和聚焦策略。而处于不同市场地位的企业，竞争策略会有所不同。市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场弥缺者应根据不同情况灵活地采用不同的竞争策略。1/10/202366Ch09竞争性市场营销战略小结企业所面临的竞争力量一般有五种：潜在竞争力量、同行业现有本章结构提示判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者优劣势识别竞争者预测竞争反应模式依据竞争地位分析市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略1/10/202367Ch09竞争性市场营销战略本章结构提示判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者优劣势第九章竞争性市场营销战略1/10/202368Ch09竞争性市场营销战略第九章竞争性市场营销战略1/9/20231Ch09竞争第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析第二节确定竞争对象与战略原则第三节竞争性地位的分析与竞争战略本章结构提示1/10/202369Ch09竞争性市场营销战略第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析1/9/20学习目标掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。1/10/202370Ch09竞争性市场营销战略学习目标掌握竞争者分析的内容。1/9/20233Ch09竞第一节竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式1/10/202371Ch09竞争性市场营销战略第一节竞争者分析识别竞争者判定竞争分析竞争评估竞争者竞争者分析

一个公司一旦确定了它的首要竞争者后，它就必须辨别竞争者的特点，分析其：战略反应目标评估1/10/202372Ch09竞争性市场营销战略竞争者分析一个公司一旦确定了它的首要竞争者后，它就必须辨别一、识别竞争者竞争者分析主要有这几个方面：谁是我们的竞争者,其战略和目标是什麽，其优势和劣势是什麽，其反应模式是什麽，我们应攻击谁、回避谁等。从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从市场需求识别竞争者1/10/202373Ch09竞争性市场营销战略一、识别竞争者竞争者分析主要有这几个方面：谁是我们的竞争者,1、从产品替代性识别竞争者品牌竞争者（Brandcompetitor），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。——核心竞争者产品形式竞争者（ProductFormcompetitor），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。——次级竞争者行业竞争者（Industrycompetitor），指行业内提供不同规格产品以满足同一种需求的竞争者。——外围竞争者一般竞争者（Generalcompetitor），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。——广义竞争者1/10/202374Ch09竞争性市场营销战略1、从产品替代性识别竞争者品牌竞争者（Brandcompe竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马奔驰行业竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车形式竞争者同不同轿车摩托车一般竞争者不同不同住房轿车1/10/202375Ch09竞争性市场营销战略竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马行业竞争者同同2、从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度1/10/202376Ch09竞争性市场营销战略2、从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品

美国战略专家迈克·波特的五种竞争力模型是一个很好的识别竞争者的分析工具，即从同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代品、购买者和供应商五个方面来识别竞争者。潜在的新参加竞争者替代品同行业竞争者（现有企业竞争）购买者供应商1/10/202377Ch09竞争性市场营销战略美国战略专家迈克·波特的五种竞争力模型是一决定行业结构的主要因素1.销售商数量及产品差异程度

2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度1/10/202378Ch09竞争性市场营销战略决定行业结构的主要因素1.销售商数量及产品差异程度

1/9销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争1/10/202379Ch09竞争性市场营销战略销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别

■进入与流动障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的经销商、产品市场信誉不易建立等。退出与收缩机制：对顾客、债权人或雇员的法律和道德的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。1/10/202380Ch09竞争性市场营销战略1/9/202313Ch09竞争性市场营销战略成本结构：在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。纵向一体化：在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。全球经营：必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。1/10/202381Ch09竞争性市场营销战略成本结构：在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。3、从市场需求识别竞争者即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。1/10/202382Ch09竞争性市场营销战略3、从市场需求识别竞争者即把满足相1/9/202315Ch0二、判定竞争者的战略战略群体（strategygroup）指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。1/10/202383Ch09竞争性市场营销战略二、判定竞争者的战略战略群体（strategygroup）

三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。1/10/202384Ch09竞争性市场营销战略

三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：四、评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越1/10/202385Ch09竞争性市场营销战略四、评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越1/9/2营销视野

定点超越定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果1/10/202386Ch09竞争性市场营销战略营销视野定点超越定点超越（Benchmarking)营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者［1］

行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：1.密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2.追踪专利权的运用。3.追寻行业专家的工作变化或其他活动。1/10/202387Ch09竞争性市场营销战略营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者［2］4.了解新的特许经营协议。5.监视商业合同或商业联盟的缔结。6.找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。7.追踪价格的变化。8.了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。1/10/202388Ch09竞争性市场营销战略营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者五、预测竞争者的反应模式从容型竞争者（composedcompetitor）选择型竞争者（selectivecompetitor）凶狠型竞争者（viciouscompetitor）随机型竞争者（casualcompetitor）1/10/202389Ch09竞争性市场营销战略五、预测竞争者的反应模式从容型竞争者（composedco

1．从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动并没有迅速反应或反应不强烈。主要原因：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行为的反应迟钝；他们也可能沒有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。如，当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市場上变得日益凶猛，並且声称立达啤酒占領了60%的市场份额后，安休斯—布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。1/10/202390Ch09竞争性市场营销战略1．从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动并没有迅2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。1/10/202391Ch09竞争性市场营销战略2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占領先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空間。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。1/10/202392Ch09竞争性市场营销战略3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情況下可能会也可能不会作出反击。而且根據其经济、历史或其它方面的情況，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时候就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就会躲到后面去。1/10/202393Ch09竞争性市场营销战略4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一三种基本竞争优势策略低成本策略差别化策略成本集聚特色集聚战略优势战略目标行业范围细分市场成本优势特色优势聚焦策略1/10/202394Ch09竞争性市场营销战略三种基本竞争优势策略低成本策略差别化策略成本集聚特色集聚战略1、低成本策略：通过降低成本，降低价格获取竞争优势。2、差别化策略：通过针对特定市场，建立产品、服务或营销特色获取竞争优势。3、聚焦策略：通过将全部营销努力集中在某一个或几个重点目标市场，获取局部竞争优势。1/10/202395Ch09竞争性市场营销战略1、低成本策略：通过降低成本，降低价格获取竞争优势。1/9/第二节确定竞争对象

与战略原则一、顾客价值分析二、确定攻击对象和回避对象三、企业市场竞争的战略原则1/10/202396Ch09竞争性市场营销战略第二节确定竞争对象

与战略原则一、顾客价一、顾客价值分析客户价值研究是近几年营销领域和客户关系管理领域的一个热点。

（一）客户方面，即客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。肖恩•米汉教授认为客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc-Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本）

1/10/202397Ch09竞争性市场营销战略一、顾客价值分析客户价值研究是近几年营销领域和客户关系管理领（二）企业方面，即企业从客户的购买中所实现的企业收益。客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。1/10/202398Ch09竞争性市场营销战略1/9/202331Ch09竞争性市场营销战略在客户关系管理的实践中，企业不可能把营销决策的重点放在潜在的、不确定的客户价值上。企业更多的要关注已经反映出来的现实的客户价值。所以，在与客户建立维系客户关系的过程中，企业应根据特定客户的消费记录逐步核定、修正客户价值。在整个客户生命周期内研究客户最终的价值贡献，其目的是根据客户历史的交易情况来探究其潜在价值，与对该客户当前价值评价的结果一起成为辅助管理决策的依据。鉴于此，从客户全生命周期管理的角度，客户价值是来自客户对企业贡献的当前净现金流及未来净现金流的总和。1/10/202399Ch09竞争性市场营销战略在客户关系管理的实践中，企业不可能把营销决策的重点放在潜在的二、确定攻击对象和回避对象1.强竞争者与弱竞争者

一般来讲，企业采取挑战策略时，攻击的首选目标应该是实力较弱的对手。2.近竞争者与远竞争者3.良性竞争者与恶性竞争者以下几点可以作为企业区分良性竞争者和恶性竞争者的参考依据。（1）可信和可存活。（2）有明显的弱点。（3）了解和遵守竞争的“游戏规则”。（4）战略适度。（5）采取改善产业结构的战略。（6）规模适度的战略观念。（7）风险规避者。

1/10/2023100Ch09竞争性市场营销战略二、确定攻击对象和回避对象1.强竞争者与弱竞争者1/9/2三、企业市场竞争的战略原则1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。1/10/2023101Ch09竞争性市场营销战略三、企业市场竞争的战略原则1、创新制胜。即企业应根据市场需求5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。三、企业市场竞争的战略原则1/10/2023102Ch09竞争性市场营销战略5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务营销视野：世界顶尖企业创新制胜的启示

随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。1/10/2023103Ch09竞争性市场营销战略营销视野：世界顶尖企业创新1/9/202336Ch09竞争1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％－10％。这些投入都获得了可观收益。创新之一：技术创新1/10/2023104Ch09竞争性市场营销战略1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美营销启示：技术创新并非灵丹妙药

美国新经济条件下许多高科技企业的实践表明，技术创新并不能包揽一切，并非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一些注重技术创新且颇有成效的高科技企业，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。1/10/2023105Ch09竞争性市场营销战略营销启示：技术创新并非灵丹妙药美国新经济条件下许据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求，1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全球500强”第31位。盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创造市场”。

创新之二：产品创新1/10/2023106Ch09竞争性市场营销战略据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常

沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强”的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。”创新之三：经营方式创新1/10/2023107Ch09竞争性市场营销战略沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛公司

企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。

“我们要求自己不断创新，所以不等人家有创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代旧产品。”——比尔·盖茨创新之四：企业家能力创新1/10/2023108Ch09竞争性市场营销战略企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的

“很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢按照老规矩做事，以致无法求变。”——享利·福特“可给消费者任何颜色，只要它是黑色的”——老享利·福特创新之四：企业家能力创新1/10/2023109Ch09竞争性市场营销战略“很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢

面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精力投放何处？成功企业家的做法是更为关注企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。2000年新年伊始，为了使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式,比尔·盖茨就将微软CEO的帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默。

创新之四：企业家能力创新1/10/2023110Ch09竞争性市场营销战略面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精力投放何

企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技术，也不是资金，而是文化”，这是500强的共同体验。约翰·科特（哈佛商学院教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威）在著作《企业文化与经营业绩》中写到：创新之五：企业文化创新1/10/2023111Ch09竞争性市场营销战略企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观

“企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。”约翰·科特提出了“企业文化与企业绩效有着正相关关系”的观点。

创新之五：企业文化创新1/10/2023112Ch09竞争性市场营销战略“企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革.２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，ＧＥ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE1/10/2023113Ch09竞争性市场营销战略ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所

韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务业上升至４５．８％.1/10/2023114Ch09竞争性市场营销战略韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到２０００年，８０％的利润和近７０％的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，ＧＥ成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司的原因。1/10/2023115Ch09竞争性市场营销战略将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０

小路易斯·郭士纳１９９３年４月１日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘摇之中。从１９９１至１９９３年，ＩＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票价格一路下跌。面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症结，喊出：“客户第一”重塑企业形象。第一次召开客户恳谈会，来宾连２０个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮地提出“要让ＩＢＭ寻根”.案例二:服务使ＩＢＭ获得新生1/10/2023116Ch09竞争性市场营销战略小路易斯·郭士纳１９９３年４月１日接受Ｉ郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌”。ＩＢＭ每天获得的专利超过三项，但是郭士纳并不相信技术能完全主导像ＩＢＭ这样的巨型企业的命运。郭士纳为ＩＢＭ制定的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。

他坚持认为，ＩＢＭ的实力在于它拥有宽广的经营领域。是什么东西将ＩＢＭ种类繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。案例二:服务使ＩＢＭ获得新生1/10/2023117Ch09竞争性市场营销战略郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌”。ＩＢＭ

ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。ＩＢＭ已成为全球最大的技术服务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立Ｗｅｂ网站。在ＩＢＭ的全球营业额中，有３０％来自服务收入。这意味着ＩＢＭ服务业的产值有２６０亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为ＩＢＭ扭转了局面。