质量管理教程培训课程

质量管理质量定义与质量目标单元一什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和

内部质量----符合技术指标、规格外部质量----顾客满意程度质量提高盈利能力的两个方面质量提高市场收益信誉提高销量提高价格提高成本减少生产率提高返工和废品率减少产品担保成本减少利润增加为什么要测量质量了解当前业绩水平----起点确定改进方法和目标摩托罗拉的质量目标到1989年提高10倍到1991年提高100倍每两年提高十倍

1/1/871/1/891/1/91基线目标目标六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷Q10xQ100xQDPU、DPMO与六西格玛单元二缺陷任何导致顾客不满的因素典型缺陷和单位的举例单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为对任何一个检查点都可以计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度单位缺陷数单位缺陷数数的计算例1职能：财财务务产品：财财务务报表缺陷：记记录录不准确单位缺陷数数（DPU）的公式为：：缺陷数：56个在任何检查查点发现的的缺陷数单位：每每个个条目通过该检查查点的单位位数单位数：50,000DPU=56/50,000=0.001单位缺陷数数的举例测量DPU的好处A.分析目前的的表现B.预测产品和和/或服务务的质量C.对产品、服服务、流程程定出水准准D.计划并设计计出工作流流程出错机会出错机会是是在每一个个单位工作作中可能发发生的且最最终会导致致顾客不满满意的错误误个数的最最大估计值值出错机会数数举例百万机会缺缺陷数（DPMO））单位缺陷数数(DPU)××1,000,000百万机会缺缺陷数(DPMO)=一个单位中中的出错机机会为什么要计计算百万机机会缺陷数数

（DPMO））因为DPMO是对具有不不同复杂程程度的产出出进行公平平度量的通通用尺度。。校对过的雇雇员电话号号码本中一一共有40,000个条目。。假设共计计有3,640个缺缺陷由排字字员找了出出来，而编编辑也数出出了3,640个缺缺陷。排字工须一一个字母一一个字母地地操作，所所以在按键键敲打上有有44个出出错的机会会。编辑要考虑虑每个条款款中的每一一项，他有有4个出错错机会。DPMO举例百万机会缺缺陷数的计计算例1职能：财财务务产品：财财务务报表缺陷：记记录录不准确百万机会缺缺陷数(DPMO)的公式为缺陷数：56个单位缺陷数数×1,000,000单位：每每个个条目每单位中出出错机会单位数：50,000出错机会：：2DPMO=(0.001×1,000,000)/2=500百万机会缺缺陷数的举举例西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对对质量好坏坏的度量：：某一过程程提供的产产品或服务务完美无缺缺的程度。。西格玛特指指某个产品品或某项服服务在运作作过程中的的完善程度度。换言之：在高西格玛水平平上运行可可以缩短运运转周期并达到顾客客完全满意意。度量质量的的程序计算缺陷数数(任何引引起顾客不不满意的错错误)决定适合的的单位决定在该单单位下的最最大出错机机会数计算算单单位位缺缺陷陷数数(DPU=缺陷陷数数/单单位位数数)计算算百百万万机机会会缺缺陷陷数数百万万机机会会缺缺陷陷数数=(单单位位缺缺陷陷数数××1,000,000/出出错错机机会会数数)计算算水水平平单元元三三质量量改改进进的的步步骤骤质量量改改进进的的六六个个步步骤骤第一一步步：：明确确您您创创造造的的产产品品或或提提供供的的服服务务是是什什么么第二二步步：：明确确享享用用您您的的产产品品或或服服务务的的顾顾客客是是谁谁，，及及他们们所所关关注注的的事事物物第三三步步：：明确确您您为为了了提提供供产产品品/服服务务使使顾顾客客满满意意，，您您的需需要要是是什什么么？？第四四步步：：制定定您您的的工工作作过过程程第五五步步：：保证证过过程程无无差差错错，，并并杜杜绝绝无无用用功功第六六步步：：测量量、、分分析析、、并并控控制制已已改改进进的的过过程程，，保保证证不断断走走向向完完善善第一一步步明确确您您提提供供的的产产品品或或服服务务（（换换句句话话说说----您您是是做做什什么么的的？？））确定定用用以以测测量量你你的的产产品品或或服服务务的的单单位位在第第一一步步时时产产生生的的信信息息产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）一个个单单位位是可可以以观观察察并并可可数数的的有明明显显的的、、互互不不相相连连的的开开始始和和结结束束点点，，这这样样可可以以正正常常地地检检查查工工作作，，即即在在该该点点上上可可以以判判断断产产品品或或服服务务是是否否可可以以接接受受是离开你工作作地点的一件件完成了的工工作与要达到的最最终结果有关关系第二步明确享用您的的产品或服务务的顾客是谁谁，以及他们们最关心的事情（换句句话说您的工工作为谁而做做？）明确缺陷、次次品及DPU的定义产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户

产品/服务#2的客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

第三步为了提供产品品或服务以使使顾客满意，，请明确您的的需求是什么？（换换句话说，您您完成工作时时需要的是什什么？）第三步时产生的信信息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2第四步制定做工作的的过程在第四步时产生的信信息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2工作流程图：制定工作流程程制定工作的流流程的步骤：：明确该过程的的各个具体步步骤明确各个步骤骤执行时的先先后次序，以以及每个步骤骤的输入及输输出明确每一步骤骤内完成的程程序过程中的全部部排队等候时时间及暂存点点列明一切工作作进行检查的的地点表明出错或工工作不圆满的的原因使用标准符号号对全过程进行行一次实地检检验以证实该该流程图的正正确性常见的业务流流程与管理流流程订单处理流程程产品开发流程程服务流程销售流程策略发展流程程等管理流程流程图中所使使用的符号流程中的步骤骤或任务检查点或决定定点暂存或转储点点流程图中所使使用的符号（（续）排队或等待由确定的任务务和分任务构成的预定好好的过程或分过程任何两线不能能交叉运用跨部门流流程图的好处处将全系统对各各职能部门和和个人的要求求表示出来，，把关系图的的信息具体化化表示出产品的的主要路径，，包括物理路路径和信息流流动找出没有价值值的过程表示出长而多多变的周期描述与有关的的措施找出需简化的的方面和应缩短周期的方方面绘图步骤绘图前的准备备绘图对图进行分析析对该过程图进进行改进准备阶段的步步骤1.成立小组组，培训绘图图基本知识2.确定明确确的目标3.明确说明明将绘制的过过程4.找到过程程的起点5.找到过程程的终点6.确定跨职职能的形式7.确定涉及及该过程的所所有职能部门门8.写出问题题清单绘制阶段的步步骤9.拟定全过过程下一步做什么么为什么决定到终点结束如有差异,使使用80%会会发生的工作作确定并/或强强调等候时间间确定协议条件件10.确定实实际的周期分配给每一步步骤或逻辑上上为一组的步步骤的时间时间必须全组组同意总时间确保时间有意意义分析过程图的的步骤11.找出问问题12.重点注注意“应该如如何”的问题题13.对“应应该如何”重重复2、3、、7、8步骤骤，提问：该步骤的目的的是什么？该步骤增值多多少？能否做得更好好？这样做能否解解决问题？然后再一次计计算周期改进过程图的的步骤14.制定行行动计划做什么谁去做何时做对顾客有何影影响书面检查完成成情况15.安排检检查/落实会会议绘制过程图中中的注意事项项应把所有的活活动列入流程程中，特别是是那些辅助职职能应把反馈和返返工环路列入入其中不要按理想描描绘现在的过过程，而是按按它的实际情情况描绘（在在绘图期间不不要试图定出出问题出现的的区域）可以为过程图图中的每个步步骤编号业务流程问题题生产过程对用用户的反应较较慢生产过程引发发很多质量问问题和工作差差错生产过程成本本过高生产过程存在在瓶颈现象，，使得作业有有等待现象生产过程有不不合要求的工工作浪费或增增值幅度很小小六个流程分析析问题现在干什么？？什么时候干？？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？？如何干？流程的改进形形式不断改进(Continuousimprovement)流程再造(Reengineering)连续不断改进进与突破性改改进的关系流程再造消费者需求企业战略目标及及对流流程的业绩绩要求求核心业业务流流程图图详细流流程图图新设计计的试验验全面实实施新新设计计基准评评价设计准准则关键特特性的测量量现有生生产过程程革新观观点模式确确认核心业业务流流程分过程程分过程程分过程程分过程程投入产出业绩目标第五步步保证过过程无无差错错并杜杜绝无无用功功，在在第五五步时产产生信信息第五步步的改改进措措施分分为两两类：：一类是是为了了降低低产生生差错错概率率，另一类类是为为了尽尽量压压缩运运转周周期

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2改进后的工作流程图：压缩运运转周周期的的措施施杜绝无无效活活动，，包括括不必必要的的和多多余的的工作作任务务及步步骤杜绝排排队及及积压压找出完完成主主要工工作任任务更更加有有效的的方法法其他任任何能能减少少错误误的方方法，，也能能节约约返工工所需需的时时间降低产产生误误差的的方法法简化主主要工工作任任务对误差差发生生点的的工作作人员员加强强培训训提供书书面工工作守守则或或其它它业务务现场场辅助助材料料将程序序及格格式标标准化化起来来制定无无失误误方法法，为为此往往往要要发动动群众众献技技献策策第六步步测量、、分析析、控控制已已改进进的流流程以以保证证不断断走向向完善善第六步步所产产生的的信息息：

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务的状态信息缺陷数测定总周期时间测定全面质质量管管理单元四四戴明质质量管管理的的14要点点(1)企业业要有有坚定定的目目标(2)随时时吸收收新原原理和和新方方法(3)不要要依赖赖检验验来取取得质质量，，应重重视过过程改改进(4)采购购不能能以低低价竞竞标(5)坚持持对整整个系系统的的改进进(6)建立立岗位位培训训机制制戴明质质量管管理的的14要点点（续）(7)建立立新的的领导导机制制(8)消除除员工工的忧忧虑(9)消除除部门门之间间的障障碍(10)不不要空空提主主张(11)消消除数数字限限额，，鼓励励员工工创新新(12)尊尊重重员员工工的的工工作作精精神神(13)促促进进教教育育(14)上上层层管管理理人人员员的的贡贡献献(PDCA循环环)发现现问问题题，，找找出出原原因因为质质量量改改进进制制定定计计划划按预预定定计计划划组织织实实施施计划划是是否否能能够够运运行行找出出偏偏差差采取取措措施施纠纠正正进行行改改进进1.计计划划(Plan)2.实实施施(Do)3.研研究究/检检查查(Study/Check)4.校校正正(Action)什么么是是全全面面质质量量管管理理(TQM)？？一种种由由顾顾客客的的需需求求和和期期望望驱驱动动的的管管理理哲哲学学以质质量量为为中中心心，，建建立立在在全全员员参参与与基基础础上上的的一一种种管管理理方方法法，，其其目目的的在在于于长长期期获获得得顾顾客客满满意意、、组组织织成成员员和和社社会会的的利利益益。。质量量成成本本外部部损损失失内部部损损失失预防防成成本本鉴定定成成本本TQM的要要素素高层层领领导导的的承承诺诺和和带带头头作作用用观念念和和组组织织结结构构的的基基本本改改变变顾客客的的参参与与小组组访访谈谈(FocusGroup)质量量功功能能部部署署(QFD)连续续不不断断改改进进(Continualimprovement)连续续不不断断改改进进一种种对对将将投投入入变变为为产产出出的的转转换换过过程程进进行行永永无无止止境境改改进进的的思思想想Kaizen:日本本语语中中是是连连续续改改进进的的意意思思产生生新新观观念念的的方方法法头脑脑风风暴暴法法(Brainstorming)质量量圈圈(Qualitycircles)采访访(Interviewing)比较较基基准准(Benchmarking)TQM的要要素素（（续续））为质质量量而而设设计计产产品品高质质量量的的产产品品开开始始于于高高质质量量的的设设计计稳健性设设计(DesigningforRobustness)生产性设设计(DesigningforProduction)可靠性设设计(DesigningforReliability)TQM的要素（（续）拓宽管理理跨度，，增进组组织纵向向交流减少劳动动分工，，促进跨跨功能团团队合作作最大限度度地向下下委派权权利和职职责，确确保对顾顾客需求求的变化化作出迅迅速而持持续的反反应合作的伙伙伴关系系业绩奖励励机制比较基准准(Benchmarking)与不断改改建管理层的的作用具有责任任感阐明企业业的目标标和价值值交流在质量控控制与顾顾客对质质量要求求和期望值值之间起起桥梁作作用高层管理理人员的作作用管理层的的作用（（续）做改进企企业各方方面的推推动者是企业获获得成功功的柱石石承担具体体项目的的管理责责任负责跨部部门的交交流确保企业业内部工工序的质质量要求求负责最优优基准评评价中层管理理人员的作作用质量管理理的工具具与方法法单元六帕累特图(Pareto)图说说明明阶段时间跨度度：1986年年6月6日--10日日姓名：刘刘小利日期：1986年6月月19日日来源：调调查表H帕累特图--关