质量改善D程序与手法

质量改善8D程序与手法课程目的了解问题问题解决的基本概念运用程序导向的问题解决技巧---8D目录一.问题的定义二.对问题的态度？改善的观点三.常见的问题解决流程四.问题分析与解决的八步骤-8D程序

1.D1改善主题选定与问题描述

2.D2紧急处置

3.D3现状分析

4.D4初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

5.D5细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

6.D6效果确认

7.D7防呆及水平展开

8.D8标准化(结案)10问题的定义当现状与标准或目标有了差距时，

即遇到了问题。问题是什么？如果将「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型两大类。问题的分类现状导向(分析)型问题又可粗分为两类：1.感觉型问题(五官)2.摸索型问题(分析)未来导向(预测)型问题则可分为三类：1.目标型问题(提示)2.创意型问题(意愿)3.新技巧型问题(认识)问题的分类MeetSpec?问题思考程序已发生未发生问题对策原因激发方案事实创意Why?Before?How?After?问题的结构

问题结构有如冰山现象（可感觉、可衡量）

n次因

（根因）

治本

一次因

（近因）

治标

处置

RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause传统的问题解决依据

地位直觉经验常见的问题解决流程正常的问问题与解解决三现主义义到现场..看现物.了解现况况团队主义义使用正确确的方法法专案,8D,FMEA4m团队的定定义两名或两两名以上上的个体体（一群群人）在在共同目目标的导导引下因因完成共共同任务务而产生生互动问题思考考具有五五种能力力敏锐力(观察)：对问题或或环境的的敏感度度。有些些人敏感感度高，，任何事事物若有有疏失或或不寻常常的地方方，很快快的会感感觉出来来。流畅力(连想/创意)：这是指对对同一个个问题或或看法能能够提出出很多观观念或新新点子，，来解决决问题。。系统力(整合/归纳)：就是能够够从多角角度、多多方位思思考同一一个问题题。独创力：：能够想到到别人所所想不到到的新观观念能力力，也就就是见解解与其他他人不同同。精进力：：在新观念念上不断断地使之之构想更更完整，，讲求「「精益求求精」的的精神。。诸葛,三国马超超达成共识识的关键键因素做到倾听听抛弃竞争争的心态态珍视自己己的意见见投票不一一定是最最好的解解决方式式案例练习习昨天七点点过后,陈董事长长在第一一会议室室开完会会,回办公室室的路途途上偶然然看见三三个员工工在更衣衣室玩牌牌。其中中一人名名叫江大大宏,是绰号『阎王爷』经理高和和夫的义义弟。工工作守则则中虽无无特别规规定禁止止公司内内的赌博博行为,但是总经经理对于于类似问问题,经常在口口头上不不厌其烦烦的提醒醒大家注注意。请回答已已下问题题(对的打““V”,错的打““X”,不清楚的的大打““?”)1.陈董对于于类似赌赌博行为为的问题题，常在在口头上上提醒大大家注意意2.其中有一一位江大大宏是经经理高和和夫的义义弟3.昨天晚上上七点过过后，三三个员工工在更衣衣室玩纸纸牌。4.工作守则则中明文文规定禁禁止公司司内的赌赌博行为为。5.高和夫经经理在工工作方面面要求严严格是很很有名的的。6.三个员工工是在工工作时间间之外玩玩纸牌。。7.高和夫并并不在玩玩纸牌的的现场。。8.陈董事长长是偶然然发现三三个男的的在玩纸纸牌。9.并不是总总经理发发现玩纸纸牌。10.这则情报报为「有有一个男男的发现现玩牌」」。978563412正确答案小组答案个人答案10案例练习习昨天七点点过后,陈董事长长在第一一会议室室开完会会,回办公室室的路途途上偶然然看见三三个员工工在更衣衣室玩牌牌。其中中一人名名叫江大大宏,是绰号『阎王爷』经理高和和夫的义义弟。工工作守则则中虽无无特别规规定禁止止公司内内的赌博博行为,但是总经经理对于于类似问问题,经常在口口头上不不厌其烦烦的提醒醒大家注注意。请回答已下问问题(对的打“V”,错的打“X”,不清楚的大打打“?”)1.陈董对于类似似赌博行为的的问题，常在在口头上提醒醒大家注意2.其中有一位江江大宏是经理理高和夫的义义弟3.昨天晚上七点点过后，三个个员工在更衣衣室玩纸牌。。4.工作守则中明明文规定禁止止公司内的赌赌博行为。5.高和夫经理在在工作方面要要求严格是很很有名的。6.三个员工是在在工作时间之之外玩纸牌。。7.高和夫并不在在玩纸牌的现现场。8.陈董事长是偶偶然发现三个个男的在玩纸纸牌。9.并不是总经理理发现玩纸牌牌。10.这则情报为「「有一个男的的发现玩牌」」。978563412正确答案小组答案个人答案10?XV???????请问在一分钟钟内能将“重”字拆写成多少少个字?案例练习

预计

实际

个人

小组问题分析与解解决的八步骤骤---8D程序1.D1改善主题选定定与问题描述述及目标设定定2.D2紧急处置3.D3现状分析4.D4初步原因分析析与验证﹔拟定执行暂时时对策5.D5细步原因分析析与验证﹔拟定执行永久久对策6.D6效果确认7.D7防呆及水平展展开8.D8标准化(结案)D1阶段改善主题选定定与问题描述述改善主题选定定与问题描述述当现状与标准或目标有了差距时，，即遇到了问题题。问题是什么？？MeetSpec?8DAnalysis型变革型预测型问题评估(I)问题是否在自自己本身能力力的控制范围围内：当确定的确是是一个问题以以后，还要评评估此问题是是否可以解决，而解决决问题的型态态是依我们对对问题是否有有控制权而决定：(1)对解决问题有有控制权--即对解决问题题有足够的数数据专才、资源及及权力﹔(2)对问题的解决决具影响力--并无绝对控制制权去解决问问题，但对决策有某某种程度之影影响﹔(3)两者皆无--既无控制权也也无影响力，，因此必须小小心谨慎地去承受问问题，或是只只有等能控制制时再解决了了。改善主题选定定与问题描述述紧急度顾客关心度效益性掌握性困难性(投入)成本A问题B问题C问题三、问题评估(II)将所盘点出之之问题列表评评估,依问题进行改改善之效益性(重要性)、顾客关心度、、可行性(掌握性)、困难性、成成本、急迫性性等项目，进行行评价以决定定问题的重要要度。改善主题选定定与问题描述述改善重点的思思考改善主题选定定与问题描述述四、问题描述述：约翰、杜威说说：「明确的的将问题指出出，就等于解解决问题的一一半」。爱因斯坦说：：「精确的陈陈述问题比解解决问题还来来得重要」尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who,2H为howmany及howmuch)以明确简洁的的方式来陈述述问题。改善主题选定定与问题描述述4W2H---改善主题选定定与问题描述述也就是我们常常说的人,事,时,地,物及如何。WHAT什么事情WHEN何时发生WHO与谁有关WHERE在何处发生HOWMANY发生的程度问题描述改善主题选定定与问题描述述改善主题选定定与问题描述述Rist,D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D1阶段------Form改善主题选选定与问题题描述D2阶段紧急处置紧急处置紧急处置质量问题发生中Holding未发生Sorting已发生TracingRist,D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D2阶段------Form紧急处置D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________紧急处置D3阶段现状分析现状分析现况分析,数据收集1.客观地掌握握实际之状状态在提出改善善主题之后后就要决定定改善目标标值及达成成期限，在在决定目标标值及达成成期限前，，必须做好好现况之分分析。2.完全靠经验验是不够的的现况把握最最大的要点点，除了经经验之外，，还要到「「现场」将「现物」做「现状」的观察(三现原则)，将事实的的基本数据据加以客观观性的系统统分析，以以确定重点点所在。（注：此处处可插入““智力障碍碍游戏”说说明防止惯惯性思维的的重要性））现状分析现况分析,数据收集(4W2H管理类)What那些现象(重建现象,现象项目数数据)When那些时间(发生时间,过去资料)Who那些对象(发生物,发生人,对手资料)Where那些地点(步骤,部位资料)Howmany发生的次数数或数量Howmuch损失多少现状分析现况分析,数据收集(5M1E生产类)人(Men)机器(Machine)材料(Material)方法(Method)量测(Measurement)环境(Environment)现状状分分析析数据据收收集集方方法法---查检检表表一、、意意义义就有有关关项项目目及及预预定定搜搜集集的的数数据据，，依依其其使使用用目目的的，，使使用用简明明记记号号填填记记，并并于于集集计计整整理理，，俾俾作作进进一一步步分分析析作作为为核核对对或或作作为为检检查查之之用用而而设设计计的的表表示示为为检检核核表表。。现状分析析数据收集集方法---查检表二、种类类及功用用1.检查用检核表主主要功用用在于防防止不小小心的失失误，用以以检查作作业基准准、机械械操作、、机械的的部位等是否否正确；；2.记录用检核表主主要功用用在于根根据搜集集之数据据加以调查不不良项目目，不良良主因、、工程分分析、缺缺点位置等情情形。现状分析析Nov’03LOSSTIME责任分类类查检表表记录用查查检表Rist,D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D3阶段------Form现状分析析(问题细部部描述)现状分析析D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………确认XXXD4阶段初步原因因分析与与验证﹔拟定执行行暂时对对策初步原因因分析与与验证﹔拟定执行行暂时对对策阶段目的的：这阶段最最主要是是筛选，，将原来来大量的的原因，，透过各各式各样样的工具具，过滤滤大量因因素，以以确定几几项真正正影响的的原因。。A.找出有可可能原因因:(以目前台台达最常常用的方方法)1.BrainStorming,2.鱼骨图,3.KJ法,4.系统图法法.B.确认主因因:1.消去法;找出有可可能原因因-脑力激荡荡法脑力激荡荡是用“口”进行表表述,组员应应积极极发言言脑力激激荡法法在使使用上上有下下列原原则必必须把把握：：(1)绝不批批评别别人的的意见见。(2)意见愈愈多愈愈好，，通常常至少少五十十则以以上。。(3)让参与与成员员自由由连想想。(4)可以搭搭在别别人的的意见见上自自由发发挥，，称为为「搭便便车」」。初步原原因分分析与与验证证﹔拟定执执行暂暂时对对策问题的特性是由许多要因造成的！要因要因要因要因要因要因问题特性何谓特特性要要因图图：一个问问题的的特性性受到到一些些要因因的影影响时时，我我们将将这些些要因因加以以整理理成为为有相相互关关系而而且有有条理理的图图形。。这个个图形形称为为特性性要因因图。。找出有有可能能原因因--特性要要因图图(鱼骨图图)初步原原因分分析与与验证证﹔拟定执执行暂暂时对对策大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性将这些些要因因分群群成为为大、、中、、小要要因，，可绘绘制成成特性性要因因图，，因其其像鱼鱼骨故故又称称鱼骨骨图，，要因因以5M1E－人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)和测量(Measurement)等分类。。初步原因分分析与验证证﹔拟定执行暂暂时对策找出有可能能原因–KJ法KJ法是由文化人人类学者川川喜田二郎郎(原东京工业业大学教授授)创始的创意意思考方法法。K.J是创使者名名字英文字字的缩写。。所谓KJ法，就是针针对不很清清楚的问题题，从浑沌沌状态中将将所收集到到的语言数数据，根据据数据之间间的类似性、亲和性来分析，而而将问题明明确化。KJ法的适用时机机及范围讨论未来问问题。讨论未曾经经验之问题题。针对以往不不太注意的的问题，从从新的角度度来重新评评估。初步原因分分析与验证证﹔拟定执行暂暂时对策1.决定主题。。2.利用类似脑脑力激汤等等手法，针针对主题来来进行语语言言数据的收收集。3.重新确认，，修正语言言数据。4.语言数据卡卡片化。5.卡片的收集集及分群。。KJ法--如何使用KJ法初步原因分分析与验证证﹔拟定执行暂暂时对策XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXKJ法--卡片的配置置排列初步原因分分析与验证证﹔拟定执行暂暂时对策对于日益激烈的市场竞争，要求降低风扇之市场价格原材料生产效率在满足客户的要求情况下，更改设计，使用可代用料降低供货商部件单价选用价格低，但性能可以满足要求原材料提高生产效率降低LOSSTIME设计COSTDOWN降低开发周期与试做次数更改机构便于生产质量方面降低制程不良提升质量，降低客诉费用KJ法--完成图例初步原因分分析与验证证﹔拟定执行暂暂时对策系统图法是是为了达成成目标或解解决问题，，以「目的的一手段」」的方式做做有系统的的展开，以以寻找出最最适当的手手段方法。。初步原因分分析与验证证﹔拟定执行行暂时对对策找出有可可能原因因--系统图法法

原因分析对策拟订决策分析问题一次因二次因效益性掌握性因难性成本合计先后顺序的评估

存款不如预期收入不足工作人口过少增加工作人口10224183技能不足学习新技能432312

家电制品耗电量大冷气使用过度停止使用冷气8444202没有养成随手关闭不使用电器的习惯劝导改善212510

衣物数量过多太多百货公司的认同卡、贵宾卡只保留一张信用卡634417

爱逛街不带太多钱出门10434211家庭成员花费大小孩零用钱太多减少零用金8334183手机费用惊人限制每人通话金额633416

「原因分分析与对对策评估估表」范范例(存款不如如预期)初步原因因分析与与验证﹔拟定执行行暂时对对策台达公司司为了丰丰富员工工业余生生活，准准备举办办一场跨跨厂区的的足球赛赛：须预预备厂地地、联赛赛时间、、比赛规规则、奖奖励办法法、后勤勤服务等等工作，，请以系系统图将将这些工工作内容容整理出出来。演练：举举办一场场足球友友谊赛五厂对对二厂厂原因确认认--消去法原因确认认※三现主义义：到现场、看现物、了解现况况找事实、、数据确认认原因。。***不不能凭借借经验与与直觉进进行判断断初步原因因分析与与验证﹔拟定执行行暂时对对策三现主义义V.S.查检表(消去法)可能的原因原因确认(三现主义)确认结果收入不足每月5万元收入X出租车费太高每月平均1万元的车费，几乎天天搭出租车V餐费的太多每月平均6仟元的餐费X买太多衣服每月平均2万元的制装费V买太多彩券每月平均400元买彩券X※〝V〞表原因确确认保留留、〝X〞表原因剔剔除初步原因因分析与与验证﹔拟定执行行暂时对对策所谓关连连图是当当问题的的因果之之关系复复杂时，，使用箭箭头的进进、出来来将几个个问题点点与其要要因之间间的复杂杂因果关关系表示示出来。。并据以以判定何何者为问问题点及及原因。。初步原因因分析与与验证﹔拟定执行行暂时对对策原因确认认–关连图法法关连图的的略图及及实施型型态如概念图图：问题题点1有三个原原因5.6.7，所以有有三个箭箭头指向向它；标标示6的项目，，有三个个箭头入入，一个个箭头出出，表示示它既是是造成问问题1的原因，，也是其其它原因因的问题题结果。。活用这这种图，，做为解解决问题题的手段段之方法法就叫做做关连图图法。初步原因因分析与与验证﹔拟定执行行暂时对对策演练：举办足足球赛失败因因素关联图球场草太长时间安排不合合理天气闷热没有观众球员未到齐奖金太少工作忙初步原因分析析与验证﹔拟定执行暂时时对策数据性原因分分析验证原因查检表柏拉图用表格收集数据找出比率最大项目初步原因分析析与验证﹔拟定执行暂时时对策东西未归位查检表第一季合计客厅饭厅

男主人

女主人

女主人其他合计42983157462

男主人卧室171873241379282530546868642002229第二季第三季初步原因分析析与验证﹔拟定执行暂时时对策所谓柏拉图是是根据所搜集集的数据，依依据不良原因因、不良状况况、不良发生生位置或客户户抱怨的种类类等不同区分分标准，找出出比率最大的的项目或原因因，并且将所所构成的项目目依照大小顺序排列，再加上上累积值的图图形。以作为为改善的优先先级。验证原因-柏拉图初步原因分析析与验证﹔拟定执行暂时时对策东西未归定位位柏拉图%(VitalFew；rivalMany)初步原因分析析与验证﹔拟定执行暂时时对策要因矩阵图法法（CEM）所谓的要因矩矩阵图法，是是指利用二元元性的排列，，找出相对的的原因，探索索问题所在和和问题的形态态。在图图中中行行与与列列之之配配置置，，其其交交点点表表示示各各原原因因的的关关连连程程度度由二二元元配配置置中中去去探探求求问问题题之之所所在在及及问问题题形形态态。。由二二元元之之关关系系中中得得到到解解决决问问题题之之着着眼眼点点。。藉由由此此交交点点而而得得到到““着着眼眼点点””，，进进而而达达到到解解决决问问题题之之效效果果着眼眼点点初步步原原因因分分析析与与验验证证﹔拟定定执执行行暂暂时时对对策策ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllable初步步原原因因分分析析与与验验证证﹔拟定定执执行行暂暂时时对对策策Rist,D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D4阶段段------Form初步步原原因因分分析析与与验验证证﹔拟定定执执行行暂暂时时对对策策D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………负责人XXX初步步原原因因分分析析与与验验证证﹔拟定定执执行行暂暂时时对对策策D4初步分析及暂时对策(PreliminaryAnalysis&Shorttermaction)初步分析&验证,不良品外流原因&验证(Primaryanalysis)暂时对策(包括未发生和已发生的处理措施)(Shorttermaction)负责人完成日XXXD5阶段段细步步原原因因分分析析与与验验证证﹔拟定定执执行行永永久久对对策策对策策拟拟定定阶阶段段主主要要在在利利用用如如脑脑力力激激荡荡等等来来产产生生可可能能的的解解决决方方案案。。系统统图图分分析析出出了了几几个个可可能能的的原原因因，，再再依依据据每每个个可可能能的的原原因因透透过过脑脑力力激激荡荡法法或或创创意意思思考考，，找找出出各各种种可可能能的的对对策策来来，，而而注注意意对对策策最最好好不不要要如如例例子子使使用用””加强强”、“严格格”、“落实实”、“增强强”、“确实实”…等字字眼眼，，最最好好有有具具体体对对策策。。细步步原原因因分分析析与与验验证证﹔拟定定执执行行永永久久对对策策阶段段目目的的：：多数数表表决决法法─可以以快快速速达达成成决决定定，，但但要要避避免免一一次次表表决决就就作作成成结结论论。。决策策矩矩阵阵法法─这是是一一种种极极为为逻逻辑辑的的选选择择方方式式。。好好处处是是在在设设计计决决策策矩矩阵阵时时，，可可以以包包括括许许多多选选择择标标准准并并针针对对各各种种可可行行方方案案的的比比较较，，并并可可对对最最可可能能的的因因素素加加上上权权重重以以利利加加速速建建立立理理性性之之选选择择。。对策策评评估估(三个个对对策策以以上上)针对对每每个个对对策策的的效益益性性、、风风险险性性、、成成本本、、困困难难性性及及掌掌握握性性等因因素素进进行行分分析析评评分分。。可采采用用的的方方法法如如下下：：细步步原原因因分分析析与与验验证证﹔拟定定执执行行永永久久对对策策将所所盘盘点点出出之之方方案案列列表表评评估估,依方方案案进进行行改改善善之之效益益性性(重要要性性)、可可行行性性(掌握性性)、困难难性、、成本本、风险性性(R=S*O*D)等项目目，进进行评评价以以决定定方案案的重重要度度。决策评评估细步原原因分分析与与验证证﹔拟定执执行永永久对对策「原因因分析析与对对策评评估表表」范范例(存款不不如预预期)细步原原因分分析与与验证证﹔拟定执执行永永久对对策如果选选了这这个方方案会会出什什么风风险？？我们可可以预预期未未来有有什么么威胁胁？等决策策选定定了以以后，，还要要针对对此决决策是是否有有负面面影响响作一一评估估，如如果风风险太太大，，则此此决策策仍然然不能能执行行。决决策过过程中中要了了解「「决策策障碍碍」，，也就就是风风险评评估，，为避避免在在执行行决策策后，，出现现新的的困难难，风风险评评估是是必要要的一一项步步骤。。评估决决策障障碍-(或称风风险评评估)确认阶阶段细步原原因分分析与与验证证﹔拟定执执行永永久对对策拟订行行动计计划whodowhat(howmany)bywhenusehow

对策具体方案执行者协办者期间追踪细步原原因分分析与与验证证﹔拟定执执行永永久对对策行动计计划与与实施施计划划表-每季项目拟拟定日日期:日月月年年对策行动方案实施进度职责分配追踪

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主办人协办人查核日期考核评论追踪人

改善完成继续改善

D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D5阶段------Form细步原原因分分析与与验证证﹔拟定执执行永永久对对策D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………负责人XXXD4初步分析及暂时对策(PreliminaryAnalysis&Shorttermaction)初步分析&验证,不良品外流原因&验证(Primaryanalysis)暂时对策(包括未发生和已发生的处理措施)(Shorttermaction)负责人完成日XXXD5根本原因及长期对策(Rootcause&longtermaction)根本原因(Rootcause)长期对策(Longtermaction)负责人完成日XXX细步原原因分分析与与验证证﹔拟定执执行永永久对对策D6阶段效果确确认执行确确认本阶段段工作作重点点主要要有：：1.执行计计划及及衡量量计划划进度度，并并使用用统计计工具具来收收集资资料。。2.对比「「改善善前」」和「「改善善后」」的结结果进进行实实际效效果确确认(推移图图,柏拉图图)。3.问题效效果与与对策策效果果之评评估。。效果确确认推移图图改善前前改善后后效果确认不良重点柏柏拉图80/20原理比较改善重重点问题后后,进行前后比比较A重点问题效果确认针对对策之之「效果确确认表」实施的先后顺序对策实施改善前3个月改善后成效1停止使用冷气电费$5,000/月电费$1,800/月佳2不带太多钱出门信用卡账单$15,000/月信用卡账单$3,000/月佳3只保留一张信用卡10张1张佳

效果确认D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D6阶段------Form效果确认D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………负责人XXXD4初步分析及暂时对策(PreliminaryAnalysis&Shorttermaction)初步分析&验证,不良品外流原因&验证(Primaryanalysis)暂时对策(包括未发生和已发生的处理措施)(Shorttermaction)负责人完成日XXXD5根本原因及长期对策(Rootcause&longtermaction)根本原因(Rootcause)长期对策(Longtermaction)负责人完成日XXX效果确认D6效果确认

(VerificationofCAR'seffectiveness)对策效果确认(CARVerification)负责人完成日XXXD7阶段防呆及水平平展开防呆及水平平展开防止再发系系效果确认认后有效果的对对策有三种方式式修改标准/建立个案与与知识库让让相关人员员知晓/建立防错l模式化--QCSTORY‧系统图l防呆化--计算机化水平展开--把有效的对对策水平展展开到相关关工序，流流程防呆及水平平展开D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D7阶段------Form防呆及水平平展开D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………负责人XXXD4初步分析及暂时对策(PreliminaryAnalysis&Shorttermaction)初步分析&验证,不良品外流原因&