质量管理成熟度讲义

国家宏观质量水平评价指标体系质量综合指数顾客满意度指数质量诚信度质量贡献率质量损失率质量管理成熟度质量竞争力指数质量管理成熟度

提纲企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度麦肯锡的质量观-----质量烁金质量是可以测量的，提高质量是值得的质量无往不在质量可以学习掌握.麦肯锡公司评价质量等级的方法质量管理最佳业绩通过检查保证质量几乎没有质量意识及专门知识提高工艺稳定性工人开始参与开发阶段工艺能力以及可否生产性供应商一体化面向直接客户，产品质量优越企业文化重组次品数 4800 900 300 <100废品率 5% 3.1 1.8 <0.8返工率 3% 2.7 1.7 <0.8三级“预防”一级“检查”二级“保证”四级“完美”第一级水平：检查处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。第二级水平：保证质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。Cpk通常低于1.33服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。处于这一质量级的比例最高第三级水平：预防产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。与供应商密切协作。1/4企业处于处于这一层。第四级水平：完美顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看；有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径；始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序Cpk达到2.0。提纲企业自我评评价麦肯锡公司司评价质量量等级的方方法可劳斯比质质量成熟度度判定方法法ISO9000∶2000质质量管理体体系标准美国Baldrige奖标准准质量管理成成熟度克劳斯比：1923.6~1999年年第一次就把把事情做好好，而且每每次 都很很好质量改进过过程的最终终目的是““零缺缺陷”提出“零缺缺陷日”的的方法，管管理层肯定定其对质量量的承诺，，也让员工工做同样的的承诺。以以“零缺陷陷”作为评评定工作绩绩效的标准准，而不是是“可接受受的质量标标准”（AQL）。。“质量是免免费的，但但它不是礼礼品”质量与成本本不是对立立的，质量量提高，成成本自然降降低，故质质量并不费费钱。质量“疫菌菌”组织中存在在的问题是是“病菌””，要使组组织健康必必须预防注注射“疫菌菌”，注入入抗体防止止“病菌””滋生，并并列出了““疫菌”的的21种成成份。质量管理成成熟度及其其判定续表：质量管理成成熟度方格格第Ⅰ阶段困惑(Uncertainty)第Ⅱ阶段觉醒(Awakening)

第Ⅲ阶段启蒙(Enlightenment)第Ⅳ阶段理智(Wisdom)第Ⅴ阶段卓越(Certainty)克劳斯比质质量管理成成熟度及其其判定1.管理阶阶层对质量量状况的了了解及态度度[1]不了了解质量为为管理之工工具，遇有有质量问题题时，即责责怪质量部部门之趋势势。[2]认知知质量管理理有价值，，但不顾提提供预算及及时间去推推展。[3]经过过质量改进进方案，懂懂得质量管管理的作用用，开始支支持并协助助质量活动动。[4]管理理阶层参与与了解质量量原则。体体认其个人人角色，并并持续强调调。[5]管管理理阶阶层层认认为为质质量量管管理理为为整整个个体体系系中中最最重重要要之之一一部部分分。。克劳劳斯斯比比质质量量管管理理成成熟熟度度及及其其判判定定2.质质量量组组织织情情况况[1]质质量量组组织织隐隐藏藏于于设设计计或或制制造造部部门门中中，，检检验验可可能能不不是是组组织织的的一一部部分分。。强强调调鉴鉴定定与与剔剔选选。。[2]有较能能干的质量主主管质量组织织仍为制造或或其他部门内内的一部分，，仍着重鉴定定及剔选。[3]质量部部门可直接向向最高管理阶阶层提报质量量状况，所有有鉴定工作予予以结合，管管理者在公司司管理内有其其角色。[4]质量经经理是公司的的长官，向最最高管理阶层层提报有效的的现况报告及及预防措施。。参与顾客事事务及特别指指派。[5]质量经经理为董事会会之一员，对对预防性措施施最为关心。。质量意识成成为董事会共共识。。克劳斯比质量量管理成熟度度及其判定3.问题处理理[1]当问题题发生时才争争论解决办法法，没有解答答，定义不当当，太多的叫叫喊与指控。。[2]解决重重要质量问题题的小组成立立，但尚未寻寻求长期解决决问题的方法法。[3]矫正措措施的沟通管管道建立，公公开面对质量量问题，并采采有秩序的方方式解决。[4]质量问问题在发展阶阶段就已认定定。所有功能能开放给提供供意见与改进进。[5]除了反反常之情况，，问题均被防防范其发生。。克劳斯比质量量管理成熟度度及其判定4.质量成本本(占销售%)[1]不知多多少，实际为为20%[2]报告为为3%，实际际为18%[3]报告为为8%，实际际为12%[4]报告为为6.5%，，实际为8%[5]报告为为2.5%，，实际为2.5%克劳斯比质量量管理成熟度度及其判定5.质量改进进措施[1]没有有有组织性的质质量活动，对对此种活动缺缺乏了解。[2]虽然试试图“激励””短期的努力力。[3]应用14步方案，，每一步骤均均完全了解其其义。[4]持续执执行14步方方案并开始使使其确定。[5]质量改改进为一种正正常及持续的的活动。戴明质量观14条要诀克劳斯比质量量管理成熟度度及其判定6.公司质量量总结[1]大家都都不知道还有有质量问题存存在[2]怀疑质质量问题的存存在性[3]透过管管理阶层的参参与及质量改改进，已能确确认并解决质质量问题。[4]有效的的预防已成为为一种例行性性工作。[5]大家都都知道为何已已无质量问题题存在。提纲企业自我评价价麦肯锡公司评评价质量等级级的方法可劳斯比质量量成熟度判定定方法ISO9000∶2000质量管理理体系标准美国Baldrige奖奖标准质量管理成熟熟度依据ISO9000族标标准进行评价价的等级划分分ISO9004自我评价模式式的机后是依依据ISO9004标准准的每个主条条款要求对其其实施情况分分成五个等级级来评定质量量管理体系或或过程的完整整程度五个等级分别别为⑤达到最好的运运作级别④重视持续的改改进③由正式稳定的的系统方法②有应对式的方方法①没有正式方法法①②③④⑤运作成熟水平平运作成成熟水水平可可以理理解为为是对对过程程的完完善程程度（（即过过程的的建立立、实实施、、保持持和改改进程程度））的一一种测测量。。这是依依据本本标准准鼓励励组织织采用用的过过程方方法对对组织织的质质量管管理体体系及及其过过程进进行管管理，，并通通过自自我评评价方方法对对过程程的优优缺点点、完完善程程度或或成熟熟水平平进行行评审审，以以识别别体系系及其其过程程的改改进机机会，，达到到为组组织改改进绩绩效的的目的的。代表的运运作水平平：没有正式式的（或或系统的的）方法法满足或或实施规规定的事事项（或或要求））。即过过程尚未未正式建建立。判定依据据：针对所要要求的事事项没有有或缺乏乏采用了了正式的的或系统统方法的的证据；；没有证证据显示示实施的的结果；；结果不不好或未未达到预预期的结结果。偶偶尔存在在的方法法不能作作为过程程建立的的判断依依据。等级1：：五个等级级在评价价运作成成熟水平平的内涵涵（一））代表的运运作水平平：具有针对对要求事事项的反反映式（（或应对对）的方方法。即即过程已已建立，，并初步步实施与与保持，，偶尔有有少量改改进。判定依据据：具有针对对有关问问题或防防止该问问题的系系统方法法（或正正式方法法）；有有少量的的放映改改进结果果的数据据。等级2：：五个等级级在评价价运作成成熟水平平的内涵涵（二））代表的运运作水平平：具有正式式的稳定定的系统统方法。。即过程程已保持持，并得得到初步步的改进进。判定依据据：由系统的的过程方方法，并并处于系系统改进进的初期期；以获获得符合合目标和和现行改改进趋势势的数据据。表明明过程已已被测量量并已受受控。有有效的质质量管理理体系其其过程的的成熟程程度不应应低于这这一水平平。等级3：：五个等级级在评价价运作成成熟水平平的内涵涵（三））代表的运运作水平平：重视持续续的改进进。即过过程有效效保持，，并持续续改进。。判定依据据：实现过程程稳定受受控，并并进行过过程改进进；过程程改进的的结果良良好，并并保持改改进的势势头。等级4：：五个等级级在评价价运作成成熟水平平的内涵涵（四））代表的运运作水平平：达到最好好的运作作级别。。即体系系与过程程达到能能适应外外界变化化的自我我完善状状态。判定依据据：实现最佳佳的总和和的过程程改进；；正式达达到了水水平对比比的最好好结果。。相当于于世界级级的质量量水平。。等级5：：五个等级级在评价价运作成成熟水平平的内涵涵（五））提纲企业自我我评价麦肯锡公公司评价价质量等等级的方方法可劳斯比比质量成成熟度判判定方法法ISO9000∶2000质质量管理理体系标标准美国Baldrige奖标准准质量管理理成熟度度1987年，美美国创立立波多里里奇质量量奖。同同年8月20日日，美国国总统里里根批准准并签署署了“1987年马尔尔科姆··波多里里奇国家家质量改改进方案案”。此奖颁给给三种企企业：制造业大大工厂小企业服务业从1988年年开始，，每届约约有3-4家家企业获获此殊荣荣。该奖奖标准每每两年修修改一次次，以适适应经济济发展的的需要。。美国波多多里奇国国家质量量奖美国波多多里奇国国家质量量奖波多里奇奇质量奖奖明确指指出质量量是由顾顾客决定定的，其其特点是是强调顾顾客满意意，以获获得竞争争优势。。波多里奇奇质量奖奖标准有有四方面面基本要要素：驱动因素素(领领导)；体系(信息和和分析、、战略质质量策划划、人力力资源开开发和管管理、过过程质量量管理)；评估(质量和和经营结结果)；目的(顾客满满意)。波多里奇奇奖标准准的评分分权重波多里奇奇奖标准准的7个个指标分分别有自自己的权权重配比比.领导战略计划对顾客市场关注信息与分析人力资源过程管理企业绩效125分95分95分95分95分95分400分1000分波多里奇奇奖标准准对质量量管理水水平的测测量波多里奇奖奖标准的7个指标经经过加权，，形成总分分为1000的测度度范围，这这1000分的可以以划分为5个等级：：800~1000低于200600~800400~600200~400卓越，竞争争力极强良好，有竞竞争力较差，无竞竞争力很差，淘汰汰企业一般，竞争争力一般提纲企业自我评评价麦肯锡公司司评价质量量等级的方方法可劳斯比质质量成熟度度判定方法法ISO9000∶2000质质量管理体体系标准美国Baldrige奖标准准质量管理成成熟度提纲企业自我评评价麦肯锡公司司评价质量量等级的方方法可劳斯比质质量成熟度度判定方法法ISO9000∶2000质质量管理体体系标准美国Baldrige奖标准准质量管理成成熟度质量管理成成熟度的内内涵质量管理成成熟度测评评要素质量管理成成熟度测评评方法质量管理成成熟度判定定方法的特特点ISO9000ISO9000族标标准美国Baldrige奖质量管理成成熟度质量管理和和运作合格格达标质量管理先先进水平评评审质量管理能能力和增长长潜力克劳斯比评评价法麦肯锡方法法质量管理的的阶段性公司的质量量等级质量管理成成熟度测评评要素1.领导导2.战略策策划3.以顾客客为中心4.信息管管理5.资源管管理6.过程管管理7.质量管管理绩效测评要素质量管理成成熟度测评评方法a.质量量管理成熟熟度的测量量过程b.质量量管理成熟熟度的测评评模型c.质量量管理成熟熟度的测算算方法d.质量量管理成熟熟度的测评评问卷质量管理成成熟度测评评方法a.质量量管理成熟熟度的测量量过程b.质量量管理成熟熟度的测评评模型c.质量量管理成熟熟度的测算算方法d.质量量管理成熟熟度的测评评问卷a.质质量管理成成熟度的测测量过程数据分析数据收集数据源选择确定评价指标质量管理成成熟度测评评方法a.质量量管理成熟熟度的测量量过程b.质量量管理成熟熟度的测评评模型c.质量量管理成熟熟度的测算算方法d.质量量管理成熟熟度的测评评问卷b.质量量管理成熟熟度的测评评模型成熟度水平要素1要素2…….要素N…指标指标指标指标权重权重权重权重……W1W2WiWN质量管理成熟熟度测评方法法a.质量管管理成熟度的的测量过程b.质量管管理成熟度的的测评模型c.质量管管理成熟度的的测算方法d.质量管管理成熟度的的测评问卷c.质量管管理成熟度的的测评算法QMM——质质量管理成熟熟度指数；Wi——第I各要素的权重重，i＝1，，2，…，N；Ii——第i个个要素的值值，i＝1，，2，…，N；Ni——第i个个要素的的指标数；Iij——第i个个要素的第第j项指指标值，j＝＝1~Ni；aij——第i个个要素的第第j项指指标的权重，，j＝1～Ni。——测算方程程c.质量管管理成熟度的的测评算法根据测评问卷卷将算法方程程中要素的参参数进行初步步拟定——参数确定定N=71.领导2.战略策划划3.以顾客为为中心4.信息管理理5.资源管理理6.过程管理理7.质量管理理绩效W1=0.125W2=0.095W3=0.095W4=0.095W5=0.095W6=0.095W7=0.400N1=4N2=3N3=3N4=2N5=3N6=7N7=5质量管理成熟熟度测评方法法a.质量管管理成熟度的的测量过程b.质量管管理成熟度的的测评模型c.质量管管理成熟度的的测算方法d.质量管管理成熟度的的测评问卷领导1)高层领导对质质量状况的了了解和态度[1] 不了了解质量是管管理的工具，，遇有质量问问题时，就责责怪质量部门门[2] 认识识到质量管理理有价值，但但不顾预算及及时间去推展展[3] 经过过质量改进方方案，懂得质质量管理，开开始支持并协协助质量活动动[4] 建立立了责任制，，坚持持续强强调[5] 将质质量管理作为为经营体系中中最重要的环环节领导2)高层领导确保保质量活动所所需的人、财财、物等资源源的提供[1]资源常常常不能得到到保证[2]有意识识去了解资源源配置的保证证情况[3]通过针针对性的措施施，基本能解解决质量活动动的资源保障障问题[4]资源配配置列为日常常议程，对资资源配置可能能出现的问题题采取了积极极措施[5]除了特特殊情况外，，资源配置都都得到充分保保障领导3) 高层领导导参与质量改改进活动的情情况[1] 很少少听到他对质质量改进的具具体要求[2] 偶尔尔能听取质量量改进的汇报报[3] 经常常召开质量改改进的会议，，并关注质量量改进的进展展[4] 亲自自主持质量改改进的决策和和计划[5] 亲自自深入积极参参与质量改进进，改进工作作列为重要议议事日程领导4)高层领导对质质量状况的总总结[1] 都不不知道还有质质量问题存在在[2] 怀疑疑质量问题的的存在性[3] 透过过管理阶层的的参与及质量量改进，已能能确认并解决决质量问题[4] 有效效的预防已成成为一种例行行性工作[5] 都知知道为何已无无质量问题存存在战略策划1)对企业优势弱弱势的分析[1]很少对对企业优势弱弱势进行分析析，不清楚自自己的竞争环环境和实力[2]有意识识了解企业的的优弱势，但但是没有具体体的分析方法法[3]明白白企业业优弱弱势之之所在在，对对所处处的环环境和和自身身的实实力有有清晰晰的认认识[4]采取取了实实际措措施，，抑制制了企企业劣劣势[5]企业业优势势得到到充分分发挥挥，由由此而而提高高了企企业知知名度度战略策策划2)质质量量方针针和目目标的的制定定与实实施[1]没没有明明确的的质量量方针针和目目标[2]有有质量量方针针和目目标，，但没没有全全面实实施[3]目目标分分解到到基层层，被被所有有员工工所了了解[4]对对关键键目标标，建建立管管理点点[5]对对目标标完成成情况况进行行定期期考核核，建建立了了相应应的奖奖惩制制度战略策策划3)质量组组织的的情况况[1]质量量组织织隐藏藏于设设计或或制造造部门门中，，检验验还没没有纳纳入管管理职职能，，只是是强调调鉴定定与剔剔选[2]配备备了质质量管管理人人员，，质量量机构构仍为为单独独设置置[3]设置置了质质量管管理部部门，，并有有明确确的职职责，，质量量部门门可直直接向向最高高管理理阶层层提报报质量量状况况[4]质量量经理理直接接向最最高管管理阶阶层提提报质质量状状况报报告及及预防防措施施；参参与顾顾客事事务及及处理理[5]质量量机构构具有有权威威性，，对预预防性性措施施最为为关心心；质质量意意识成成为公公司决决策者者的共共识以顾客客为中中心1）对顾客客和市市场的的认识识水平平[1]不去去了解解顾客客和市市场，，不知知道顾顾客和和市场场的需需求[2]有意意识去去了解解顾客客和市市场，，但没没有有有效地地方法法[3]有系系统的的方法法，知知道顾顾客和和市场场的基基本情情况[4]分析析顾客客和市市场的的需求求，寻寻找挖挖掘其其影响响因素素[5]认为为顾客客和市市场是是最重重要关关注方方向，，努力力寻求求，不不断策策划满满足顾顾客和和市场场的潜潜在需需求的的方法法以顾客客为中中心2）组织与与顾客客沟通通的程程度[1]顾客客的问问题经经常不不能得得到有有效解解决[2]渠道道已经经建立立[3]对来来自顾顾客的的信息息进行行有效效传递递、分分析和和反馈馈[4]建立立了反反馈机机制，，顾客客需求求和期期望已已经成成为决决策依依据[5]通过过预防防措施施，使使得与与顾客客沟通通的没没有障障碍，，问题题被很很好的的预防防，不不断拓拓展新新的忠忠诚客客户以顾客客为中中心3）顾客满满意[1]经常常抱怨怨[2]顾客客满意意度不不高，，转向向其他他的竞竞争者者，顾顾客在在流失失[3]顾客客尚能能满意意，抱抱怨很很少[4]满意意度一一直不不断提提高[5]忠诚诚的顾顾客队队伍不不断扩扩大信息管管理1）数据信信息的的收集集和分分析[1]不进进行数数据分分析，，对大大量存存在的的数据据没有有人理理睬[2]建立立了数数据信信息收收集处处理的的制度度[3]对收收集到到的数数据进进行了了深入入的分分析，，发现现或解解决了了相关关问题题[4]数据据收集集和分分析已已经成成为组组织的的例行行性工工作，，数据据分析析为预预防问问题和和持续续改进进所用用[5]形形成成数数据据说说话话的的氛氛围围和和习习惯惯信息息管管理理2））质量量文文件件和和记记录录的的控控制制程程度度[1]没没有有质质量量文文件件和和记记录录控控制制[2]质质量量文文件件和和记记录录控控制制程程序序的的执执行行情情况况不不理理想想[3]质质量文件件和记录录控制程程序完备备，质量量文件和和记录得得到有序序控制[4]企企业质量量活动完完全按照照文件要要求正常常进行[5]定定期进行行管理评评审和改改进资源管理理1）组织培训训[1]员员工因没没有正常常的培训训而时有有埋怨[2]建建立了培培训制度度和培训训计划[3]开开展了员员工技能能测评工工作，公公开了岗岗位能力力标准[4]培培训工作作和员工工技能达达标，作作为奖惩惩制度的的重要内内容[5]建建立了学学习型组组织的目目标资源管理理2）员工满意意[1]员员工抱怨怨，牢骚骚较多[2]职职工流动动率较高高[3]思思想状态态稳定[4]员员工满意意度较高高，热情情高涨，，有归属属感[5]员员工忠诚诚，在组组织中有有成就感感资源管理3）QC小组的发发挥预期作用用的程度[1] 没有有QC小组[2] 建立立QC小组，，活动不正常常[3] 经常常组织起QC小组，围绕绕质量问题开开展相应活动动[4] QC小组的活动动已经成为质质量改进的重重要形式[5] 连续续多年获得了了全国优秀QC小组称号号过程管理1）质量管理体系系过程[1]没有或或缺乏正式的的或系统的方方法，结果不不好，未达到到预期的结果果[2]具有针针对要求事项项的应对方法法，有少量反反映改进结果果的数据[3]有系统统的过程方法法，处于系统统改进初期；；已获得符合合目标和先行行改进趋势的的数据。过程程已经被测量量和受控[4]实现过过程稳定受控控，并进行过过程改进；过过程改进的结结果良好，且且保持持续改改进的势头[5]实现现最佳的综综合的过程程改进，证证实达到了了水平对比比的最好结结果过程管理2）过程能力指指数Cpk[1]Cpk<1[2]1Cpk<1.33[3]1.33Cpk<1.67[4]1.67Cpk<2.0[5]Cpk2.0过程管理3）支持性过程程[1]支持持性过程没没有起作用用[2]组织织能识别主主要的支持持性过程及及其设计要要求，支持持性过程未未能发挥应应有作用[3]能设设计符合组组织要求的的主要支持持性过程，，支持性过过程发挥了了应用的作作用[4]支持持性过程发发挥了较为为满意的作作用，组织织支持性过过程的日常常运作能确确保符合主主要要求（（包括过程程中的测量量，顾客反反馈如何利利用）[5]组织织不断改进进支持性过过程，支持持性过程一一直发挥着着最佳的效效果过程管理4）供应商选择与与控制[1]没有选选择和控制标标准[2]意识到到需要制订选选择和控制标标准，问题发发生后才知道道标准不适合合[3]有确定定的选择标准准，对供应商商进行了控制制[4]供应商商基本满足企企业要求，保保证组织的正正常运作[5]建立了了良好互信的的关系，双方方都能达到利利益最大化过程管理5）质量问题的处处理[1]当问题题发生时才争争论解决办法法，没有解答答，定义不当当，太多的叫叫喊与指控[2]解决重重要质量问题题的小组成立立，但尚未寻寻求长期解决决问题的方法法[3]建立矫矫正措施的沟沟通管道，公公开面对质量量问题，并采采有秩序的方方式解决[4]质量问问题在发展阶阶段就已认定定。所有功能能开放，目的的是为了提供供意见与改进进[5]很好好解决决了问问题，，除了了反常常情况况，问问题均均被防防范其其发生生过程管管理6）质量改改进措措施的的实施施[1]没有有有组组织性性的质质量改改进活活动，，对此此种活活动