生产管理与计划控制正文-

生產管理与計划控制

1前言

大多数企业的痛“交期不准﹑停工待料﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长,眼睁睁的损失﹔相同内销企业,眼看市场急需货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题并解决您的“痛”.2订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.一﹑生管接单的条件﹕1.要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2.要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔3.要确认是否有模具﹔4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔5.要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.3二﹑生管接單的處理﹕当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕a.该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到b.该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成c.该订单的模具是否可以满足此批量与时间d.该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到e.该订单的材料﹑配件供货商是否没问题f.该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.42.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕a.立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.b.业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.c.有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.d.客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明“重要”.5三﹑生管接单后的处理﹕1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。65.批号编号参考如下﹕A

03

11

0001

客戶別

年份

月份訂單流水號7

6.批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控﹐付款也会有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的.87.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.9.当计划人员在排单的同时﹐生管“物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部.。910.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放.10四﹑生產產管管理理與與計計划划控控制制概概論論﹕4-1.在在上上一一节节我我们们谈谈到到生生管管接接单单后后﹐﹐对对订订单单的的安安排排与与物物料料须须展展开开确确认认库库存存等等应应留留意意的的事事项项﹐﹐但但要要展展开开系系类类动动作作﹐﹐我我们们暂暂不不说说明明﹐﹐待待把把有有关关生生管管与与计计划划控控制制相相关关细细节节说说明明完完后后﹐﹐我我们们回回头头再说明明.4-2.计计划划取取胜胜美因著名名管理学学家﹐““哈罗得得﹐孔茨茨”认为为管理过过程的第第一步就就是““计划””良好的的计划是是企业成成功的关关键因素素﹕一个个有良好好计划的的公司不不一定成成功﹐但但一个没没有计划划的公司司是注定定要失败败的﹐生生产管理理也不例例外.114-3什么么是生产产与物料料控制(PMC)?生产及物物料控制制(Productmaterialcontrol)一般它分分为二个个部分﹐﹐一为PC,二二为MC.PC:即即生产控控制或生生产管制制,简称称“生管管”主要要功能是是生产的计计划与生生产的进进度控制制.MC:即即物料控控制(简简称:物物控)主主要功能能为物料料计划﹐﹐请购调调度﹐控控制以及及查核采采购部是是否少采采购﹐多多采购………等.4-4.良好好的生管管与物控控做那些些工作?生管与物物控在一一个公司司生管与与销售运运转中是是举足轻轻重的部部门﹐不不管是计计划﹐控控制协调调等方面面都一一一到位﹐﹐应做到到那些﹕﹕121.要要建立完完善的生生产与物物控休系系﹐(即即从接单单到出货货的整体体运作程程序).2.要要与销售售部门研研讨较合合理的短短﹑中﹑﹑长期销销售计划划.例如﹕a.外销销(外贸贸)的公公司﹐这这是以订订单接单单方式﹐﹐而大部部分的客客户都会会有季节节性的问问题﹐因因此就有有淡旺季季﹐这时时生管必必须与销销售做研研讨如何何来平衡衡把淡旺旺季差异异到最少少﹐以及及下年度度的产品品新旧比比率是多多少﹐来来做长期期计划的的规划﹐﹐才不会会饿的很很饿﹐饱饱的吃不不下.b.内销销的公司司是以计计划生产产(成品品)﹐这这种公司司的销售售是以库库存来做做调整﹐﹐此时的的生管与与物控在在掌控上上更须精精确掌控控。133.要要对自身身的生产产能力负负荷要非非常详细细的分析析﹐并建建立相关关数据.例:a.公司司的设备备有多少少部(台台)b.每每个工序序的工时时(标准准工时).c.生生产车间间的配合合问题.d.生生产车间间的人员员是否足足够.e.供供应商的的配合问问题.f.模模具的问问题.4.要要在生产产前做好好所有的的生产排排程(月月.周).例﹕a.所有排排程必须须经过产产销协调调后的信信息.b.内销销滚动式式的排程程﹐要依依据销售售状况的的协调.c.插单单的协调调都须在在生产前前做沟通通与协调调﹐在安安排排程.145.要要做好生生产计划划﹐必须须做好物物料控制制.例:a.良好好的计划划﹐没有有好的物物料控制制﹐也是是没没有用的的.b.物物料控制制在计划划前﹐必必须查清清楚所有有物料﹐﹐而且所所查出的的物料﹐﹐必须确确认是良良品﹐以以及要亲亲自去看看到﹐摸摸到.否否则会有有问题﹐﹐采购后后生产前前﹐要追追踪掌控控进料状状况,才才不会停停工待料料.6.要要掌控生生产进度度﹐一但但有落后后或质量量问题﹐﹐要及时时沟通.例:a.进度落落后的解解决.b.技技朮上上的问问题.c.质质量量的问问题.d.设设备备机器器故障障时的的问题题.157.要要掌掌控新新品生生产的的一切切数据据与追追踪.例:a.技朮朮部的的图纸纸﹑BOM﹑模模具………等等.b.业业务部部的说说明书书﹐纸纸箱唛唛头﹐﹐条形形码﹐﹐菲林林…等等.c.设设备科科的机机器﹐﹐工具具………等.d.人人员的的培训训问题题.4-5.生生产产与物物控做做得不不好﹐﹐会造造成什什么后后果?1.生生产产计划划排的的不好好﹐全全公司司跟着着乱﹐﹐会变变成头头痛医医头﹐﹐脚痛痛医脚脚成三三不像像.2.生生管管计划划排的的不好好﹐会会造成成物料料仓库库爆满满﹐现现场没没有空空间.3.生生管管计划划排的的不好好﹐会会增加加成本本﹐浪浪费人人力﹐﹐资金金非常常大的的压力力甚至至造成成客户户取消消订单单与索索赔及及抱怨怨.164.生生管管计划划经常常变更更﹐品品质会会跟着着下滑滑﹐而而且也也会经经常返返工﹐﹐直接接对员员工士士氣受受影响响外﹐﹐生产产循环环乱成成一团团.5.生生产产计划划时常常变更更﹐采采购部部与供供应商商无法法跟上上脚步步﹐而而我们们乱﹐﹐供应应商也也乱﹐﹐因此此停工工待料料即不不断发发生.6.物物控控做不不好﹐﹐会产产生料料不足足与过过多﹐﹐造成成重工工﹐停停工………等等状况况﹐过过多造造成呆呆滞料料增加加成本本﹐严严重资资金紧紧张.7.物物控控信息息提供供不对对﹐量量的错错误或或交期期的错错误﹐﹐会造造成公公司莫莫大的的麻烦烦.8.物物控控跟催催采购购物料料进厂厂状况况﹐于于查核核时﹐﹐疏忽忽,责责任没没到位位﹐会会造成成停工工待料料﹐延延误交交期﹐﹐使公公司损损失与与成本本增加加.179.生生产产计划划与物物控都都没做做到位位﹐那那公司司只有有瘫痪痪﹐这这种损损失是是非常常非常常大.10.生生产计计划对对自己己的负负荷超超过N倍﹐﹐没有有适当当的处处置﹐﹐与反反应这这样会会把公公司的的利润润﹐因因你的的心软软与不不知状状况﹐﹐全部部赔掉掉﹐甚甚至得得罪客客户﹐﹐明年年或下下次即即不再再给单单﹐配配合.11.生生产计计划﹐﹐生产产单位位不按按照计计划生生产﹐﹐由生生产单单位自自行安安排生生产﹐﹐不听听指挥挥那么么公司司不乱乱,谁谁都不不信﹐﹐这种种没有有组织织关念念的单单位﹐﹐只会会害公公司。。18五﹑生生产控控制部部门的的主要要性有有那些些方面面﹕1.对对销售售部门门答应应客人人的订订单﹐﹐可以以做出出合理理的月月﹑周周计划划﹐以以及做做业务务部的的后盾盾﹐让让业务务部无无后顾顾之优优的往往前沖沖.2.让让业务务部在在对客客人需需求变变更订订单(紧急急插单单﹐增增加或或减少少)能能提供供最好好的信信息﹐﹐并保保障公公司权权益.3.生生产控控制部部门在在生产产负荷荷上﹐﹐可以以掌控控一切切精确确的数数据.4.可以准准确地控制制生产进度度﹐并督促促物控人员员要随时时提供最佳佳的进料状状况﹐使公公司在生产产﹐进料品品质等方面面都能是最最佳的状态态.195.在生产产落后时﹐﹐能即时主主动地与相相关部门做做协调﹐并并做补救措措施﹐用最最佳的方法法来弥补赶赶上进度﹐﹐不让公司司损失﹐无无法全力换换救﹐也要要损失最少少.6.在业务务接单超出出许多时﹐﹐即知道无无法准时交交货状况下下﹐而且以以不能不接接的时候﹐﹐即要与相相关部门做做研讨﹐提提出方法与与对策﹐让让公司给客客人的信赖赖度与认知知刮目相看看.7.在生产产全程中各各半成品加加工的时效效性﹐准确确性之进度度掌控﹐必必须恰到好好处﹐才不不会造成““缺东缺缺西”所以以每天﹐每每批的掌控控与统计分分析是重要要的课题.20六.生产产管理组织织结构与职职能.1.一般般生管部门门包括﹕计计划与控制制﹑委外加加工﹑以及及仓库﹑采采购等单位位﹐如此生生产部门主主管在指挥挥调度上才才能得心应应手﹐反之之要透过协协调﹐才能能改善成本本﹐相信有有形﹐无形形的成本增增加许多.2.担任任生管部的的主管与所所有人员在在职责上要要明确与落落实.3.生管管部的成员员﹐必须要要有冷静清清晰的头脑脑﹐要有上上进进取的的心﹐要有有责任感﹐﹐以及要专专心与积极极.4.在生生管部要做做到“快快﹑狠﹑准准”这样公公司才能平平步青云.5.生生产产计计划划与与生生产产要要分分开开才才不不会会呆呆滞滞品品与与不不良良品品过过多多﹐﹐以以及及停停工工待待料料…………等等.216.生管管部部對對制制造造之之產產能能﹐設備備﹑人力力要要嘹若若指掌掌.7.生管管部部對對采采購購入入料料到到生生產產制制造造及及出出貨貨要要做做到到即即時時剛剛好好﹐才不不會會造造成成空空間間的的積積壓壓﹐更不不會會使使資資金金造造成成緊緊張張.8.生管管部部的的物物料料控控制制﹐要積積極極主主動動.9.生管管部部在在異異常常的的處處理理上上﹐要比比別別人人快快﹐才不不會會造造成成公公司司損損失失.10.生管管的的統統計計與與分分析析要要精精確確的的提提供供給給有有關關單單位位.22七﹑生产产计计划划与与計計划划控控制制及及管管理理.7-1.何謂謂生生產產計計划划?生產產計計划划﹕乃是是產產銷銷部部共共同同制制定定﹐共同同認認可可之之企企業業生生產產經經營營目目標標﹐也是是生生產產企企業業為為配配合合銷銷售售計計划划所所作作之之主主要要措措施施﹐是企企業業由由各各部部門門職職工工與與生生產產作作業業所所達達成成之之工工作作指指標標.7-2.管理理﹕管理理一一詞詞乃乃是是運運用用他他人人智智慧慧﹑整合目標﹑生產排動﹑結合組織﹑人員安排﹑權責划分﹑溝通協調﹑檢討得失﹑對策改善﹐達成P-D-C-A之管理循環.237-3.生產管理作業系統.

成本控制

負荷計劃

績效評估

生產預測

銷售計劃

庫存政策

業務訂單

生產計劃

存量計劃

採購計劃

產能計劃

進度控制

生產進度

物料計劃

生產規劃

生產排程

生產作業

生產控制

247-4.生生产计划对产产能分析要考考虑那些﹐生生产才能顺畅畅?1.要知道道做何种机型型以及此机型型的制造流程程.2.要知道道机器设备的的负荷能力.3.要知道道产品的总标标准时间﹐以以及每个制程程的标准时间间.4.要知道道人力负担能能力.5.要知道道材料的准备备前置时间.6.要知道道仓库所需要要的场所大小小﹐(场地负负荷能力).7.要知道道模具治具数数量.257-5.人人力负荷如何何进行分析.1.依据计计划产量﹐标标准工时计算算所需总工时时.例﹕工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟计划产量1000个1200个500个2700个需要工时50小时120小时100小时270小时262.假设每每周工作5天天﹐每天工作作时间8小时时﹐则其人员员需求为:总工时(每人人每天工作时时间×每周工工作日)××(1+时间间宽放率).时间宽放率=1－工作作时间目标百百分比(假设设为90%)=10%.人员需求=270÷÷(10××6)×(1+10%)=4.09人≒4人.277-6.机机器负荷如何何进行分析?1.首先要要把机械设备备分类:例﹕冲压﹑剪剪床﹑磨床﹑﹑冲床﹑钻床床.......等.2.计算每种种机器的产能能负荷:例:注塑机每每60秒成型型1次﹐每次次8個(1模有8个)﹐即每分钟成型型1次.每分钟生产8pcs.每天作业时间间24小时=1440分分钟.工作时间目标标百分比为90%.28时间宽放率=1-工作时时间目标百分分比=10%注塑机有:15台.开机率﹕90%则15台24h总产能=每分钟生产产量×每天作作业时间÷(1+时间宽宽放率)××机器台数x开机率.=8×1440÷(1+10%)××15台×90%=11520÷1.1××15×0.9=141381pcs.293.计算出出生产计划期期间﹐每种机机器每日应生生产数:每种机器设备备的总计划生生产数÷计划划生产天数=每日应生产量量.4.比较现现有机器设备备生产负荷和和产能调整.每日应生产数数小于此机器器总产能者，，生产计划可可执行；每日日应生产数大大于此种机器器总产能者，，须要进行调调整（加班、、增补设备外外）.307-7.生生产产进度度控制制.生产进进度控控制﹐﹐是生生管单单位最最重要要的课课题,它从从产品品下达达生产产指令令﹐到到产品品制成成的全全部生生产过过程都都必须须要掌掌控,所以以我们们来看看看生生产进进度控控制可可分为为那几几个方方面﹕﹕1.事事务务进度度控制制﹕从从接单单到产产销协协调﹐﹐生产产计划划的安安排物物料的的分析析﹐物物料的的请购购﹐订订购等等.2.采采购购进度度控制制﹕采采购从从接到到请购购单﹐﹐即要要必须须选择择配合合的供供货商商﹐然然后比比价﹐﹐议价价﹐采采购﹐﹐跟催催等进进度控控制﹐﹐并且且外协协加工工的进进度也也要追追踪控控制.313.进进货货检验验进度度控制制﹕物物料入入厂后后进行行检验验与试试验﹐﹐还有有异常常情况况必须须在限限定的的时间间内完完成.4.生生产产进度度控制制﹕生生产时时的进进度﹐﹐由制制造部部门管管理人人员不不时反反馈给给计划划部门门人员员﹐作作为适适当调调整进进度.以上4种方方式的的进度度控制制﹐要要做到到位﹐﹐责任任感﹑﹑积极度度﹑协协调﹑﹑合作作………等须须完全全发挥挥.才才能达达到好的的成果果.327-8.身为为生管部部主管与与人员的的你要如如何做﹐﹐才能满满足客户户的要求求与老板板的希望望.1.在在第一节节我们谈谈到生管管计划与与安排以以及物控控提出请请购后﹐﹐即谈一一些组织织职能﹐﹐人机负负荷问题题﹐以及及在计划划中的相相关问题题﹐现这这一节再再连贯第第一节未未完成的的部份.2.生产计划划人员依依据产销销协调后后的讯息息﹐把已已登记好好的订单单﹐做整整理调整整﹐并且且依据查查核调查查各项有有关的条条件排出出周计划划﹐或月月计划给给相关部部门.3.当当周计划划或月计计划排定定后﹐物物控人员员要展开开追踪﹐﹐统计物物料进厂厂状况﹐﹐并每天天与主管管﹐计划划人员做做协调与与报告.334.当当产销协协调中有有新品的的部份﹐﹐开发技技朮部资资料未完完全好物物控人员员要紧密密的PUSH﹐﹐且要能能准时出出货为原原则﹐万万一资料料无法完完成﹐必必须要求求技朮开开发给样样品或草草图才能能满足交交期.5.计计划人员员在安排排生产中中﹐要注注意到公公司场地地问题所所以排单单生产中中﹐对物物料空间间的掌控控与成品品的场地地掌控要要能善加加供货商商与业务务间的合合作﹐二二方面做做的好﹐﹐公司的的效率与与品质是是不用烦烦脑的.6.生生管计划划主管﹐﹐每天要要与各车车间主任任以上干干部召开开生产会会议时间间大约10分钟钟~30分钟﹐﹐而不影影响上班班的指挥挥,(时时间开会会不是早早上就是是下午﹐﹐一般这这种时间间都利用用上班前前半小时时﹐或是是下班后后半小时时﹐因参参加这种种生产会会议的是是公司主主要干部部﹐所以以不会与与不能计计较时间间).347.在在开会时时﹐每个个部门的的主管或或派来开开会的人人员﹐对对单位的的进度要要依据批批号交货货状况﹐﹐收货状状况﹐生生产状况况﹐质量量状况﹐﹐技朮状状况………等提出出﹐由主主管与发发生单位位共同解解决﹐无无法立即即解决的的必须会会后通知知相关人人员在另另一个时时间开会会解决﹐﹐紧急的的当天处处理﹐可可稍缓的的隔天处处理.例如﹕供供货商的的品质与与技朮问问题.8.生生管人员员﹐主管管每天要要利用30~90分钟钟召开生生产﹑物物料﹑外外协等进进度会议议﹐为什什么每天天早上或或下午有有生产10~30分钟钟的会议议﹐生管管还要自自己开﹐﹐主要生生管必须须要掌控控一切的的进度﹐﹐有些单单位会有有报喜不报忧﹐以以及不按按照计划划生产或或入料﹐﹐所以主主管要每每天对计计划与物物控及外外协负责责的人员员进行追追踪掌控控﹐(尤尤其很乱乱的公司司或是旺旺季的时时候﹐是是必要的的﹐但公公司正常常后﹐每每个单位位都要有有共识﹐﹐可以减减少到每每周2天天﹐再少少是不可可以的).359.生生管人員員要掌控控﹐必须须到现场场与单位位组﹑班班长﹑主主任做追追踪确认认,尤其其前段(黑身)更须到到现场了了解核对对﹐中段段的外协协表面处处理﹐或或装配﹐﹐都必须须要看到到﹐摸到到且要是是良品﹐﹐不可随随意走马马看花﹐﹐中段没没问题﹐﹐后段人人员要掌掌控进度度与物料料状况﹐﹐在开会会时都非非常清楚楚才不会会有问题题.10.生生管人人员要掌掌控各项项产品进进度﹐必必须要用用表格填填写跟催催来统计计分析.例如:负负责黑身身进度的的前段人人员﹐必必须要绘绘好工序序流程,并填好好各项数数量与工工程﹐每每天必须须到现场场核对确确认不可可只看生生产日报报表就算算正确﹐﹐当进度度有落后后时﹐应应与班﹑﹑组长协协调﹐班班组长无无法解决决的﹐立立即反应应车间主主任解决决.3611.生生产计计划时有有用专案案的订单单﹐生管管人员必必须绘表表统计每每天呈报报主管告告之进度度状况﹐﹐直到该该专案结结束.12.物物控人人员对生生产计划划进度所所有的产产品必须须做物料料跟催﹐﹐在跟催催中发现现物料欠欠料时必必须填写写欠料明明细表给给采购人人员﹐采采购人员员收到欠欠料单后后﹐必须须立即与与供货商商作交期期确认﹐﹐然后采采购必须须在1个个小时内内在欠料料单上填填好交货货时间﹐﹐(要注注明几点点入厂),这时时物控人人员要COPY一份欠料表表给老板板﹐办公公室与车车间分开开两地﹐﹐要以传传真方式式报告欠欠料状况况.3713.物物控人人员除核核对确认认入料状状况与请请购物料料外﹐最最主要的的是还要要核对采采购的订订单是否否依据请请购数购购买﹐要要做追踪踪.14.委委外加加工的人人员﹐必必须针对对前段的的进度做做追踪与与统计而而且还要要对外协协厂的配配合处理理进度做做调度与与执行﹐﹐以及要要知道后后段的进进度﹐几几时需要要做组装装﹐都必必须要掌掌控的刚刚刚好.15.生生管人人员负责责组装(组立﹑﹑包装)的人员员﹐更要要知道生生产线的的状况﹐﹐当这批批在组装装时﹐下下批或再再下批的的物料状状况即要要跟踪仓仓管员﹑﹑物控员员﹑委外外加工﹑﹑及各段段负责生生管的人人员﹐每每天协调调与互动动都必须须要紧密密的﹐积积极的﹑﹑主动的的﹑这样样才能完完成生产产计划不不断线不不缺料的的状况.3816.生生管人人员各负负责的工工作﹐不不是只有有追踪物物料进度度﹐还要要协助生生产的异异常处理理﹐并重重大的问问题要反反应主管管﹐并联联络相关关进行处处理异常常.17.于于统计计追踪的的进度发发现落后后的时候候﹐要求求生产部部必须加加班﹐不不可以没没有反应应.18.生生管部部全体人员﹐﹐对所安安排的计计划要全全力完成成﹐做到到不变更更计划﹐﹐当然生生管部人人员也不不是神仙仙,也要要相关单单位主动动积极的的配合﹐﹐虽然不不是你的的工作也也要对自自己单位位的工作作进度主主动与他他单位反反应﹐共共同完成成所有计计划.397-9.短期期的生产产能力如如何调整整：1.加加班，二二班制、、三班制制或增加加设备等等.2.培培训员工工的熟练练操作程程度，增增加临时时工人.3.在在增家临临时工人人未完成成前，动动员间接接员工，，使全厂厂动动起来.4.一些些利润较低低或为技术术较难的产产品给予外外包.7-10.销售计计划不良与与生产计划划会产生什什么后果：：1.销售售计划不完完善，会产产生相关材材料的数量量、交期不不准确，并并把交期也也延期.2.销售售计划不准准确，机器器设备未能能充分的准准备，产能能无法提示示.3.销售售季节的淡淡旺季预测测不准确，，会造成人人力缺乏、、过剩，品品质、成本本等重大影影响.4.随时时插单，会会造成生产产计划的乱乱与相关单单位的应变变无法适应应而使交期期乱透，生生产乱透.407-11.月出货货计划与月月生产计划划应如何协协调：限于物料、、人力、机机器等各种种原因，销销售部门的的月出货计计划与生管管部门的月月生产计划划往往不可可能完全一一致的，生生管部门根根据人力负负荷、机器器负荷、物物料进度、、工艺、环环境等因素素，进行适适当的调整整与安排，，来满足销销售部门对对客人的须须求，因此此出货计划划与生产计计划协调的的方面主要要有：1.要出出哪些订单单：当订单单数量超过过生产能力力时，根据据轻重缓急急协调出那那些订单.2.要出出哪些客户户的订单：：哪些是重重点客户，，哪些是一一般客户，，哪些是客客户协调.3.要出出哪些产品品：选择出出哪些产品品最有利.4.产品品的数量：：产品数量量出多少有有利于生产产的安排.5.总数数量是多少少.6.须有有保留的时时间，以利利于紧急插插单使用.417-12.周出货货计划与生生产计划应应如何协调调：一般周生产产计划的准准确性非常常高，否则则没有充裕裕的时间进进行修正和和调整，周周生产计划划应在月生生产计划基基础上进行行充分的协协调，并且且要考虑到到以下因素素：1.人力力是否充足足，不能的的话加班、、倒班、增增加临时工工、直落加加班是否可可解决.2.机器器设备、模模具是否备备好，负荷荷量是否可可满足与超超出，产能能是否可达达到，无法法达到，外外包是否可可解决.3.物料料是否全部部到位，未未到位是否否可在把握握的时间里里到位.4.工艺艺流程是否否有问题，，有问题是是否在规定定时间内解解决.5.环境境是否影响响生产品质质的要求.427-13.生产计计划的作用用有哪些：：一般生产计计划都会预预先做好下下月、下周周的生产计计划，由于于事先安排排好了工作作进度，因因此各部门门可以很容容易控制生生产成效。。早在生产产计划排程程定案前，，就会把所所有问题解解决掉，因因此可节省省时间与成成本。生产产计划有以以下作用：：（1）对每每个部门的的工作负担担，一目了了然.（2）机器器、设备模模具数须多多少，一清清二楚.（3）制造造部门的干干部，可针针对排程，，对人员安安排、品质质要求加以以事先说明明，以及标标准工时可可以列出等等功效。（4）周生生产计划，，可进一步步到日程计计划，并控控制到人员员所须之调调配.（5）可了了解到设备备负荷使用用之调整.437-14.生产的的类型可分分哪几种：：1.须求求计划：依依据销售部部门，在以以往市场销销售状况以以及现在之之状况做预预测，在依依据这预测测来规定最最低的成品品存量，而而有计划进进行生产的的一种类型型。2.订单单生产型：：是接到客客户订单即即安排生产产，不做预预测的类型型。7-15.需求計划型型与訂單生生產型的优优缺点有哪哪些：A.需求求計划型优优点有：1.备有有一定存货货，可防备备旺季时的的产能不足足.2.急单单可以应付付客人所需需.3.在人人力、机器器、物料上上可有好的的规划.4.交货货准时.5.可调调节旺季的的人力须求求，人员较较为稳定，，品质有保保障.44B.需求求計划型的的缺点：1.一旦旦销售不好好，容易造造成成品浪浪费，占用用空间、增增加管理难难度.2.资金金周转困难难，与资金金大.C.訂單單生產型的的优点:1.因依依据订单安安排、人力力机器，物物料上不会会造成大的的浪费.2.资金金不会受积积压.D.訂單單生產型的的缺点:1.交期期容易延误误.2.在旺旺季时的产产能无法满满足客人的的须求.3.人力力须求大起起大落，以以及品质上上容易产生生不良.457-16.周生产产计划决定定后要做哪哪些准备：：1.人员员：是否合合理.2.机器器：是否够够用，有何何异常.3.模具具：是否足足够，品质质是否ok.4.物料料:是是否可满足足计划的日日程.5.工艺艺：生产工工艺,制造造流程是否否有问题.6.品质质：各种验验具于控点点是否了解解于准确.7.培训训：人员培培训是否可可到位，是是否会影响响到生产效效率.8.外包包作业：是是否已联系系好，可依依需求达到到.467-17.生产混混乱的原因因有：1.销售售部门漏下下单.2.销售售部门没有有针对订单单审核，大大量超额接接单.3.客人人急单千托托万托，须须协助完成成的订单.4.生产产部门没有有进行完善善的产能分分析.5.销售售与生管计计划不同步步.6.物料料计划于生生产计划不不能协调同同步进行.7.物料料时常延迟迟或品质经经常不良.8.机器器、模具故故障，维修修时间太长长.9.生产产过程品质质不稳定，，频频出现现返工或返返修.10.生生产进度控控制不好，，不能于于计划同步步.11.紧紧急单或临临时单太多多，生产计计划变更更频繁.12.实实际生产力力未达预定定的标准能能力.13.天天災没有预预期的停电电.477-18.生产排排期应注意意什么原则则：1.交货货期先后原原则2.客户户分类原则则3.产能能平衡原则则4.工艺艺流程原则则：工序越越多的产品品，制造时时间愈长，，应重点给给予关注.7-19.日程计计划如何安安排：从接到订单单到成品出出货中间阶阶段的时间间，可以安安排成一个个日程程计划进度度表，根据据不同的进进度进行适适当的调节节。它包括以下下几个方面面：1.产品品设计的时时间（已设设计的不考考虑）2.接到到订单到物物料分析须须要的时间间3.采购购物料须要要的时间484.物料料运输须要要的时间5.物料料进货须要要的时间6.生产产须要的时时间7.成品品完成到出出货准确时时间7-20.生产排排程包括那那些要素：：1.工作作部门（车车间、线、、组）的种种类与名称称。2.从零零件到成品品的制造程程序。3.制造造产品所须须要的时间间。7-21.