降低施工项目材料成本的途径和措施

15/15降低施工项目材料成本的途径和措施来自:作者:匿名发布时间:2006-7-2517:04:16

摘要:介绍作者所在公司掌握和降低工程项目材料成本的几点做法,引入“政府选购机制”,推行辅料包干,有力地化解了工程竞标后的成本风险,提高了职工节省和精打细算的责任心。

关键词:成本掌握;材料管理;政府选购;辅料包干

工程项目是企业的成本管理中心,其收益是安装企业赖以生存的主要经济来源。项目成本反映了企业全部经营活动的最终结果,是企业主营业务降本增效的源头。因此,实行有效地措施,最大限度地降低施工项目的成本,特别是降低占项目成本比重最大的材料成本,显得尤为重要。降低施工项目材料成本的途径,应是增收节支、开源节流,其切入点不外乎材料的“价差”和“量差”2个方面。在降低材料成本方面可以实行以下措施。

1、模拟“政府选购机制”,对项目的主要材料实施“政府选购方法”所谓“政府选购方法”,就是遵循公开、公正、公正原则,维护公共利益,保证效率,确保质量、数量与低成本,最大限度地提高资金的使用效率,实行招标集中选购。强化材料选购环节管理,是加强项目成本掌握,实现项目降本增效最大化的重要途径之一。公司针对以前管理粗放、项目成本意识淡漠、制约材料费用开支方法少等问题,引进“政府选购机制”,在2001年出台了《关于实施材料“政府选购”的管理通知》,实践1年来,取得了良好的经济效益,如4大类材料选购价格比上年均有较大幅度下降:钢材平均下降8%以上,电线下降5%以上,法兰下降12%,管件下降10%以上。

1.1适用范围

对项目中常常选购的批量较大的钢材、电线、法蓝和管件等通用性4大类的2043项品种规格的主要材料,实施招标集中选购。

1.2实行招标,制订中标选购价

发挥大批量选购的数量优势,实行选购价格招标方法,通过评审优胜劣汰,有11家生产供应厂商作了较大让利,竞价中标,公司据此制订《中标供应厂商及材料选购价格》。

1.3与中标单位签订合作意向协议

协议书主要明确双方的权、责、利。鉴于生产供应厂商在招标竞价中作了较大价格优惠让利,公司承诺货到现场,在肯定周期内优先付款、滚动操作。

1.4明确公司内部实施方法和管理措施

公司全部项目部所需4大类主要材料,必须在中标的材料供应厂商范围内选择选购,执行相应规定的选购价格(中标价格)。项目部如遇特别情况,不能执行上述规定,必须以书面形式上报公司同意批准。如有违反规定、擅自选购或不执行统一的选购价格,财务部门拒绝付款,并由监察审计部门予以调查处理。

通过狠抓源头治理,推动了企业的廉政建设和材料成本管理,公司去年主营业务的材料成本降低额达到4556万元,占全部降低额的60%左右,取得了廉政和效益的双丰收。

2、对项目的帮助材料推行辅料包干方法

辅料包干,就是按施工项目的施工图预算计算出帮助材料预算总额实行包干领用,节省有奖,超支要罚。在注意主要材料实物量限额掌握的同时,推行辅料包干也大有作为。

(1)辅料包干前,我公司始终接受传统的“以领代耗”方法,由施工员依据施工预算开票领料,项目成本员凭单核算记入项目成本。由于安装工程项目设计修改多,分包单位众,施工面大,生产周期长,在施工过程中辅料重复领用、窜料、流失他用等浪费现象十分严峻。辅料一般约占材料费的10%,依据几年来对项目成本的跟踪分析,辅料费超支一般约占辅料费的3%,倘若一年消耗材料费1亿元,辅料费一年至少损失30万元。

(2)出台《项目帮助材料费包干方法》,该辅料包干方法由“11条4款1表”组成,包括目的意义、适用范围、包干方式、辅料费的确定、领用和核销,以及奖罚规定等等。

(3)辅料包干后的效果:效果1,增强了企业员工节省降本意识。由于实行辅料包干与其自身经济利益挂钩,对预算内的材料费都能精打细算,超额领用、“跑、冒、耗、漏”的现象基本被杜绝,辅料耗用明显下降;效果2,为创建文明工地供应了良好基础。实行包干后,大部分施工现场的帮助材料均能做到工完料尽,落手清;效果3,企业取得了良好的经济效益。如“历史博物馆”项目节省辅料2.9万元,节省率达22%,“久事大厦”项目节省辅料近80万元,节省率高达28%。总之,推行辅料包干,降低项目成本的方法是行之有效的,具有生命力的。

综上所述,降低施工项目的材料成本的途径和措施,就是要加强成本管理,向管理要效益,就是要把安装施工企业的压价让利的压力与风险转化为降本增效的动力和机遇。选购成本的掌握时间：2006.06.29掌握选购成本对一个企业的经营业绩至关重要。选购成本下降不仅体现在企业现金流出的削减，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，掌握好选购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强选购成本的管理和掌握，完善选购管理制度，使总体选购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的掌握，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的简略做法，论述如何对选购成本进行掌握。一、建立、宪善选购制度，做好选购成本掌握的基础工作选购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的选购制度和程式，不仅选购工作无章可依，还会给选购人员供应暗箱操作的温床。完善选购制度要注意以下几个方面：1、建立严格的选购制度。建立严格、完善的选购制度，不仅能规范企业的选购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防选购人员的不良行爲。选购制度应规定物料选购的申请、授权人的批准许可权、物料选购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料选购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在选购制度中规定选购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过肯定金额的选购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、简略联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的选购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。3、建立价格档案和价格评价体系。企业选购部门要对全部选购材料建立价格档案，对每一批选购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的缘由。如无特别缘由，原则上选购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出简略的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。4、建立材料的标准选购价格，对选购人员依据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应依据市场的变化和産品标准成本定期定出标准选购价格，促使选购人员乐观寻找货源，货比三家，不断地降低选购价格。标准选购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司选购成本任务的选购人员进行嘉奖，对没有完成选购成本下降任务的选购人员，分析缘由，确定对其惩罚的措施。通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝选购人员的暗箱操作，但对完善选购管理，提高效率，掌握选购成本，确实有较大的成效。二、降低材料成本的方法和手段1、通过付款条款的选择降低选购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可接受现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对於进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要特别注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由於考虑了欧元的弱势走势，於是选择了欧元爲付款币种（我公司外币存款爲美元），从而降低了设备成本。2、把握价格变动的时机。价格会常常随着季节、市场供求情况而变动，因此，选购人员应注意价格变动的规律，把握好选购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑胶），去年年初的价格爲2.8美元／公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元／公斤。如果选购部门能把握好时机和选购数量，会给企业带来很大的经济效益。3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对於大宗物料选购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其相互牵制，从而使公司在谈判中处於有利的地位。4、向制造商直接选购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以削减中间环节，降低选购成本，同时制造商的技术服务、售後服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的冲突。5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚恳、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、准时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。6、充分进行选购市场的调查和资讯收集。一个企业的选购管理要达到肯定水平，应充分注意对选购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。三、实行战略成本管理来指导选购成本掌握1、估算供应商的産品或服务成本。我们以前的选购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对选购成本的全面掌握，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过叁观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至爲了合作，明确要求供应商照实供应有关资料，以估算供应商的成本。在估量供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之後，可支配一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步。2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列缘由。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。浅谈降低工程成本的若干措施载入中...

随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满足的程度。笔者认为，降低工程成本关键在于搞好事前计划，事中掌握，事后分析。

一、事前计划筹备

在项目开工前，项目经理部应做好前期筹备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工挨次的支配和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、简单程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，相互比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商商量，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公正公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到掌握支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理筹备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是依据内部承包合同确定的目标成本。公司应依据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为掌握施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清晰知道自己的目标成本，以便实行相应手段掌握成本。

二、事中实施掌握

在项目施工过程中，依据所选的技术方案，严格依据成本计划进行实施和掌握，包括对生产资料费的掌握，人工消耗的掌握和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节省潜力，往往在其他成本消失亏损时，要靠材料成本的节省来弥补。因此，材料成本的节省，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和帮助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，帮助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的方法与施工作业队结算，节省时给予嘉奖，超出时由施工作业队自行担当，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，削减了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部选购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的方法不仅掌握了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理支配材料进出场的时间特别重要。首先应当依据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。由于如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，依据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节省双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2、节省现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是依据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在简略实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，削减管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一个循环周期事前科学猜测的开头，是成本掌握工作的连续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，实行回头看的方法，准时检查、分析、修正、补充，以达到掌握成本和提高效益的目标。

1、依据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，依据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2、准时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员准时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，连续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应依据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并依据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，准时对项目经理及有关人员进行奖罚。一、事前计划筹备

在项目开工前，项目经理部应做好前期筹备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工挨次的支配和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、简单程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，相互比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商商量，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公正公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到掌握支出的目的。

3.做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理筹备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是依据内部承包合同确定的目标成本。公司应依据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为掌握施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清晰知道自己的目标成本，以便实行相应手段掌握成本。

二、事中实施掌握

在项目施工过程中，依据所选的技术方案，严格依据成本计划进行实施和掌握，包括对生产资料费的掌握，人工消耗的掌握和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节省潜力，往往在其他成本消失亏损时，要靠材料成本的节省来弥补。因此，材料成本的节省，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和帮助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，帮助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的方法与施工作业队结算，节省时给予嘉奖，超出时由施工作业队自行担当，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，削减了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部选购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的方法不仅掌握了收发料中的\"缺斤短两\"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理支配材料进出场的时间特别重要。首先应当依据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。由于如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，依据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节省双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节省现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是依据项目施工任务的大水而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在简略实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，削减管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学猜测的开头，是成本掌握工作的连续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，实行回头看的方法，准时检查、分析、修正、补充，以达到掌握成本和提高效益的目标。

1.依据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，依据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.准时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员准时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，连续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应依据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并依据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，准时对项目经理及有关人员进行奖罚。施工项目成本掌握方法

来源：中国工程项目管理网

日期：[2006-10-19]

一.一般的成本掌握方法

成本掌握的方法很多，而且有肯定的随机性。也就是:在什么情况下，就要实行与之相适应的掌握手段和掌握方法。这里就一般常用的成本掌握方法论述如下:

(一)以施工图预算掌握成本支出

在施工项目的成本掌握中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一，

简略的处理方法如下:

(1)人工费的掌握。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的嘉奖费。如此支配，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。

(2)材料费的掌握。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、锶材、木材等"三材"的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行掌握的过程中，首先要以上述预算价恪来掌握地方材料的选购成本;至于材料消耗数量的掌握，则应通过"限额领料单"去落实。

由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严峻背离而使选购成本失去掌握的情况。因此，项目材料管理人员有必要常常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。

(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的掌握。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来掌握实际发生的周转设备使用费的总量。

(4)施工机械使用费的掌握。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特别性，实际的机械利用率不行能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。

由于上述缘由，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定肯定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来掌握机械费支出。

(5)构件加工费和分包工程费的掌握。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持"以施工图预算掌握合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。依据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%~70%。由此可见，将构件加T和分包工程的合同金额掌握在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。

(二)以施工预算掌握人力资源和物质资源的消耗

资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的削减，就等于成本费用的节省;掌握了资源消耗，也等于是掌握了成本费用。

职施工预算掌握资源消耗的实施步骤和方法如下:

(1)项目开工以前，应依据设计图纸计算工程量，并依据企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。

在施工过程中，如遇工程变更或转变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或有意不执行施工预算。

施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务支配和施工任务单的签发取得全都。

(2)对生产班组的任务支配，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。

(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组依据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

(4)任务完成后，依据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并依据结算内容支付酬劳(包括奖金)’。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任务单和限额领料单不仅能掌握资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。

为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行专心的验收和核查。

为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要依据施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。由于施工任务单和限额领料单的数量比较多，对比分析的工作量也很大，可以应用电子计算机来代替人工操作(对分项工程工序名称统一编号，可为应用电脑制造条件)。

分部分项工程实际消耗与施工预算对比表

(三)建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司掌握

资源消耗台帐，属于成本核算的帮助记录，在第五章中将作系统论述。这里仅以"材料消耗台帐"为例，说明资源消耗台帐在成本掌握中的应用。

1.材料消耗台帐的格式和举例

从材料消耗台帐的帐面数宇看:第一、其次两项分别为施工图预算数和施工预算数，也是整个项目用料的掌握依据;第三项为第一个月的材料消耔数;第四、第五两项为其次个月的材料消耗数和到其次个月为止的累计耗用数;第五项以下，以次类推，直至项目竣工为止。

2.材料消耗情况的信息反馈

项目财务成本员应于每月初依据材料消耗台帐的记录，填制"材料消耗情况信息表"，向项目经理和材料部门反馈。

3.材料消耗的中间掌握

由于材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。如果材料成本消失亏损，必将使整个成本陷入被动。因此，项目经理应对材料成本有足够的重视;至于材料部门，更是责无旁贷。

依据以上要求，项目经理和材料部门收到"材料消耗情况信息表"以后，应该做好以下两件事:

(1)依据本月材料消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超缘由，制订材料节省使用的措施，分别落实给有关人员和生产班组;

(2)依据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上掌握今后的材料消耗，而且要保证有所节省。这是降低材料成本的重要环节，也是实现施工项目成本目标的关键。

(四)应用成本与进度同步跟踪的方法掌握分部分项工程成本

长期以来，都认为计划工作是为支配施工进度和组织流水作业服务的，与成本掌握的要求和管理方法截然不同。其实，成本掌握与计划管理、成本与进度之间则有着必定的同步关系。即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为"不正常"现象进行分析，找出缘由，并加以订正。

为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的掌握，掌握进度与费用的变化过程，可以依据横道图和网络图的特点分别进行处理。

1.横道图计划的进度与成本的同步掌握

在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区分，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区分，计划线上的"C"，表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的"C"，表示与实际进度相对应的实际成本。

从上述横道图可以掌握以下信息:

(1)每道工序(即分项工程，下同)的进度与成本的同步关系，即施工到什么阶段，就将发生多少成本;

(2)每道工序的计划施工时间与实际施工时间《从开头到结束)之比(提前或拖期)，以及对后道工序的影响;

(3)每道工序的计划成本与实际成本之比(节省或超支)，以及对完成某一时期责任成本的影响;

(4)每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响程度(如蟹斗挖土提前一天完成，共节省机械台班费和人工费等752元);

(5)整个施工阶段的进度和成本情况(如基础阶段共提前进度2夭，节省成本费用7245元，成本降低率达到6·96%)。

通过进度与成本同步跟踪的横道图，要求实现:

(1)以计划进度掌握实际进度;

(2)以计划成本掌握实际成本;

(3)随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态掌握，以保证项目成本目标的实现。

2.网络图计划的进度与成本的同步掌握

网络图计划的进度与成本的同步掌握，与横道图计划有异曲同功之处。所不同的是，网络计划在施工进度的支配上更具规律性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本掌握也更为有效。

网络图的表示方法为:代号为工序施工起止的节点(系指双代号网络)，箭杆表示工序施工的过程，箭杆的下方为工序的计划施工时间，箭杆上方"C"后面的数宇为工序的计划成本(以干元为单位);实际施工的时间和成本，则在箭杆四周的方格中按实填写J这样，就能从网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，同时也可清晰地看出今后掌握进度、掌握成本的方向。

(五)建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划掌握成本费用支出。

(1)以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门依据月度施工作业计划的简略内容编制本部门的用款计划。

(2)项目财务成本员应依据各部门的月度用款计划进行汇总，并依据用途的轻重缓急平衡调度，同时提出简略的实施意