XXXX年1级人力师培训与开发课件

二〇一一年

高级人力资源管理师

培训讲义韦祎（工商管理硕士、高级人力资源管理师）

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QQ:4383178532023/1/712011年高级人力资源师培训—韦祎二〇一一年

高级人力资源管理师

培训讲义韦祎（工商管理硕培训与开发导言企业员工培训开发体系的构建创新能力培养企业员工培训开发成果的转化职业生涯管理2023/1/722011年高级人力资源师培训—韦祎培训与开发导言2022/12/2622011年高级人力资源从一组数据看培训投资培训的公司，利润提升比其他企业的平均值高37%对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报75％以上的外企每年培训费占收入的比例在1％-5％IBM每年培训费用人均3000-5000美元，培训15-20天/每年每人。。。导言2023/1/732011年高级人力资源师培训—韦祎从一组数据看培训投资培训的公司，利润提升比其他企业的平均值大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作招行马蔚华：我们在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不，一个是培训，一个是电脑！国内最近的一些调查显示，针对不同层次的培训与开发项目在国内企业中正得到加强。。。。。。导言2023/1/742011年高级人力资源师培训—韦祎大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作导言2022/12/264培训与开发导言企业员工培训开发体系的构建创新能力培养员工培训开发成果的转化职业生涯管理2023/1/752011年高级人力资源师培训—韦祎培训与开发导言2022/12/2652011年高级人力资源1、培训开发系统的总体设计2、培训开发规划的制订3、企业培训文化的营造企业员工培训开发体系的构建2023/1/762011年高级人力资源师培训—韦祎1、培训开发系统的总体设计企业员工培训开发体系的构建2022员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。培训开发的系统思想：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的总体设计企业员工培训开发体系的构建2023/1/772011年高级人力资源师培训—韦祎员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。培训开发培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？。有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。企业员工培训开发体系的构建2023/1/782011年高级人力资源师培训—韦祎培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：培训目标是什么？企业员工培训开发体系的构建组织文化制度需求分析培训规划培训实施培训评估培训管理反馈维护环境企业员工培训开发系统的总体构成2023/1/792011年高级人力资源师培训—韦祎企业员工培训开发体系的构建组织文化员工的培训开发系统包括（图3-2，P162）：培训开发需求的分析与确定培训开发规划的制订培训目标、培训的内容和对象的设置培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置培训师和培训主管的选择培训开发计划的实施培训成果的转化及培训评价和反馈。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7102011年高级人力资源师培训—韦祎员工的培训开发系统包括（图3-2，P162）：企业员工培训开员工培训开发需求分析系统要减少员工目前实际水平与企业员工能力水平提出的要求之间的缺口，就形成了培训需求；培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7112011年高级人力资源师培训—韦祎员工培训开发需求分析系统企业员工培训开发体系的构建2022/员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少3-5年以上）员工的培训与开发工作所作的总体设计与全面安排。员工培训开发规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者（Who）、培训对象（Whom）、时间（When）、培训地点（Where）、培训方式（How）、和培训内容（What）等一系列关键问题预先进行设计的子系统。规划设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件和员工素质基础，充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7122011年高级人力资源师培训—韦祎员工培训开发规划系统企业员工培训开发体系的构建2022/12员工培训开发实施管理系统该子系统包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7132011年高级人力资源师培训—韦祎员工培训开发实施管理系统企业员工培训开发体系的构建2022/员工培训开发评估反馈系统评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，目的是有利于帮助企业选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出明智的决策。是完整的培训开发体系的最后环节，它既是对整个培训开发项目活动实施成效的评价和总结，又是企业以后开展新的培训开发项目活动的重要基础。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7142011年高级人力资源师培训—韦祎员工培训开发评估反馈系统企业员工培训开发体系的构建2022/企业员工培训开发的发展趋势加强新技术在培训中的运用；加强对智力资本的存储和运用：具体措施包括内部网络系统的开发、创建学习型组织、设立一些新的职位等。加强与外界的合作；新型培训方式的实施与开发。培训开发规划的制订企业员工培训开发体系的构建2023/1/7152011年高级人力资源师培训—韦祎企业员工培训开发的发展趋势培训开发规划的制订企业员工培训开企业培训开发职能部门的组建模式学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。优点：培训师是他们所负责培训领域内的专家；培训部门计划很容易拟定。不足：建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要，并未与经营中的实际问题或需要联系起来。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7162011年高级人力资源师培训—韦祎企业培训开发职能部门的组建模式企业员工培训开发体系的构建20客户模式：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：在成为对企业有价值的培训师之前，必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能；大量的专题培训项目是由客户开发出来，这些项目的有效性可能会存在很大差异。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7172011年高级人力资源师培训—韦祎客户模式：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求矩阵模式：企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。优点：有助于将培训与经营需要联系起来；培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识；培训实能保持自身专业知识的不断更新与完善。不足：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7182011年高级人力资源师培训—韦祎矩阵模式：企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定企业办学模式适用于提供范围更广的培训项目与课程；客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的利益相关者；企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播；可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7192011年高级人力资源师培训—韦祎企业办学模式企业员工培训开发体系的构建2022/12/261虚拟培训组织模式培训师的数量根据对产品和服务的需求不同而变化；培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务其运作遵循三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7202011年高级人力资源师培训—韦祎虚拟培训组织模式企业员工培训开发体系的构建2022/12/2企业员工培训开发规划的内容如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划；如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展需求；如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持；企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在人力资源管理与开发中充分发挥作用。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7212011年高级人力资源师培训—韦祎企业员工培训开发规划的内容企业员工培训开发体系的构建2022制订员工培训开发规划的前提条件制定培训规划，除了分析内外部的培训环境外，还应当充分考虑经营战略、员工的发展期望、以及员工自身发展和素质状况等。经营战略与培训需求不同的经营战略有不同的战略重点、不同的实现途径和不同的关键业务事项，因此会产生不同的员工培训开发需求。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7222011年高级人力资源师培训—韦祎制订员工培训开发规划的前提条件企业员工培训开发体系的构建20企业员工培训开发体系的构建2023/1/7232011年高级人力资源师培训—韦祎企业员工培训开发体系的构建2022/12/26232011年企业员工培训开发体系的构建2023/1/7242011年高级人力资源师培训—韦祎企业员工培训开发体系的构建2022/12/26242011年员工自我发展期望与对企业发展期望的关系企业员工培训开发体系的构建高对企业发展的期望低

对自己发展的期望高

对企业期望高对自己期望高1对企业期望高对自己期望低2对企业期望低对自己期望高3对企业期望低对自己期望低42023/1/7252011年高级人力资源师培训—韦祎员工自我发展期望与对企业发展期望的关系企业员工培训开发体系的企业员工培训开发体系的构建2023/1/7262011年高级人力资源师培训—韦祎企业员工培训开发体系的构建2022/12/26262011年第一种情况：将实现员工和企业的双赢，使双方都得到提高和发展，从而极大地增强各自的竞争优势；第二种情况：虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏人力资源的支持，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工素质不提高，企业也很难发展；第三种情况：将导致员工的跳槽和人才的流失。造成员工对企业发展不抱有任何期望的原因有两种：一是不识才，没有给员工发展机会，或忽略了员工的职业生涯发展；二是员工个人仅把企业当作暂时栖身之所；第四种情况：对双都不利，企业员工培训开发体系的构建2023/1/7272011年高级人力资源师培训—韦祎第一种情况：将实现员工和企业的双赢，使双方都得到提高和发展，企业发展战略：内在：提高员工个体素质，实现人力资源与物质资源的合理配置）；外在：赢得市场竞争的制高点。员工发展战略：外在：晋升、工作变化、名利、工作条件改善；内在：心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制定的规划，不仅要对员工的外在发展目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在的发展目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7282011年高级人力资源师培训—韦祎企业发展战略：内在：提高员工个体素质，实现人力资源与物质资源企业人力资源的质量分析Y高脑（操作）低低手（操作）X心（品质）Z高企业员工培训开发体系的构建2023/1/7292011年高级人力资源师培训—韦祎企业人力资源的质量分析Y低手（操作）质量评价：心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）三个方面的综合开发。三者的结合，使企业的HR呈现多种类型。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7302011年高级人力资源师培训—韦祎质量评价：心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）三个企业员工培训开发规划的制订1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面的素质情况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告；2、结合企业总体发展战略规划以及HR战略规划的基本要求，确定企业员工培训开发的总目标和总任务;3、将员工培训开发的总目标、总任务与员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，对各类人员的培训需求进行细分，明确各类人员的培训目标、内容及要求；企业员工培训开发体系的构建2023/1/7312011年高级人力资源师培训—韦祎企业员工培训开发规划的制订企业员工培训开发体系的构建20224、初步拟订企业员工的培训开发规划草案；5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整；6、上报主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施；企业员工培训开发体系的构建2023/1/7322011年高级人力资源师培训—韦祎4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案；企业员工培训开发体系7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制定年度培训计划，将培训开发规划的目标和要求落到实处；8、企业HRM部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务；9、每年对员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7332011年高级人力资源师培训—韦祎7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制定年度培训计年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，属于作业计划，执行主体是企业下属的各个部门；应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果获收益”等基本问题。年度培训计划的内容：培训组织机构的建设：培训部门的架构调整、人员配备等。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7342011年高级人力资源师培训—韦祎年度培训计划的制订企业员工培训开发体系的构建2022/12/培训项目的运作计划：回答本年度将实施什么培训项目、都有哪些类别、什么时间进行、课程子目标分解或细化等。资源管理计划：综合考虑各项资源，对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等提出计划。年度培训预算：费用数量要求、费用管理执行策略和制度。培训开发机制建设：必须会的如何推动组织建设？如何调动培训讲师积极性？如何督促学员的参训热情？如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？等。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7352011年高级人力资源师培训—韦祎培训项目的运作计划：回答本年度将实施什么培训项目、都有哪些类年度培训计划制订的基本步骤前期准备：包括总结上一年度培训工作，召开培训年度计划制订的动员会；培训调查与分析：包括内部访谈与信息收集、现状分析与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司高层培训工作意见等；年度培训计划主体内容的确定：包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。年度培训计划的审批及开展。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7362011年高级人力资源师培训—韦祎年度培训计划制订的基本步骤企业员工培训开发体系的构建2022制订年度培训计划制订的基本要求各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门及年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次；培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向；培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划；各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划作修改，并提交管理部门进行备案。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7372011年高级人力资源师培训—韦祎制订年度培训计划制订的基本要求企业员工培训开发体系的构建20制订企业培训开发规划的注意事项高度重视培训规划的制度；培训开发规划应落实到部门；清晰界定培训开发的目标和内容重视培训方法的选择；重视培训学员的选择；重视培训师的选择。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7382011年高级人力资源师培训—韦祎制订企业培训开发规划的注意事项企业员工培训开发体系的构建20培训文化的功能衡量培训工作的完整性；体现培训工作在组织中的重要性；检验培训的发展水平；明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作存在的问题，以及解决方法。企业培训文化的塑造企业员工培训开发体系的构建2023/1/7392011年高级人力资源师培训—韦祎培训文化的功能企业培训文化的塑造企业员工培训开发体系的构建培训文化的发展过程三个阶段：萌芽阶段：培训部门属于HRM部门的一个组成部门，与各单位的沟通要通过HR主管人员来完成，将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者，单独设计培训部门，不受相关部门的层层限制，更好发挥组织战略促进者的作用，强有力推动培训文化的发展，还能获得各部门经理人员和决策层的更多支持。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7402011年高级人力资源师培训—韦祎培训文化的发展过程企业员工培训开发体系的构建2022/12/成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门不仅独立于HRM部门，而且对企业具有一定的影响力。培训部除具有培训硬件设备、大量的信息资源和兼职教师、顾问的掌控权外，还专门配有课程开发人员，确保实现“超前培训、供应领先”的目的。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责，在召开培训工作会议时，除各部门经理外，公司决策层也会出席，这样才能使培训工作与整个公司及所属各单位在战略、目标和计划上达成共识和行动上的一致。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7412011年高级人力资源师培训—韦祎成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部考察指标：培训的计划性；培训的参与性；培训的内容和形式；培训资源的利用程度；培训基础平台的完善；培训与企业战略之间的关系。美国培训与发展协会提出的从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：是否真正理解和认识了现代培训；是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7422011年高级人力资源师培训—韦祎考察指标：培训的计划性；培训的参与性；培训的内容和形式；培训学习型组织的含义、特征和功能学习型组织的含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织；是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式，该组织通过持续的学习及其互动达成共识，从而调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性、主动性和创造性，促进企业的全面发展。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7432011年高级人力资源师培训—韦祎学习型组织的含义、特征和功能企业员工培训开发体系的构建202目的是想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。学习型组织中的学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度；创建学习型组织应当坚持六个行为准则：创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同远景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7442011年高级人力资源师培训—韦祎目的是想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职学习型组织的特征：愿景驱动型的组织；传统组织中，员工的行动导向是人，“是谁”远比“是什么”更重要，权力的得与失之间便奠定了谁胜谁负，私利已成为人们行动的唯一的动机。——〉办公室政治。学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向，这一共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7452011年高级人力资源师培训—韦祎学习型组织的特征：企业员工培训开发体系的构建2022/12/组织由多个创造型团队组成；自主管理的扁平型组织；传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体，因此必须精简机构、减少中间层、充分授权，实现自主管理，形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。组织的边界将被重新界定；企业员工培训开发体系的构建2023/1/7462011年高级人力资源师培训—韦祎组织由多个创造型团队组成；企业员工培训开发体系的构建2022注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的角色；领导者是设计师：对组织要素进行整合，设计组织的结构和政策，设计组织的发展理念；领导者是仆人：对实现目标的使命感和责任心；领导者是教练：界定真实情况，协助下属对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们分析问题、解决问题的能力，以促进每一个人的学习。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7472011年高级人力资源师培训—韦祎注重员工家庭生活与职业发展的平衡；企业员工培训开发体系的构建善于不断学习；员工个人终身学习：具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性；全员学习；学习工作化；团体学习；具有创造能量的组织；企业员工培训开发体系的构建2023/1/7482011年高级人力资源师培训—韦祎善于不断学习；企业员工培训开发体系的构建2022/12/26学习型组织的功能企业员工培训开发体系的构建2023/1/7492011年高级人力资源师培训—韦祎学习型组织的功能企业员工培训开发体系的构建2022/12/2个人层面：学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围；团体层面：学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；组织层面：学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；社会层面：学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7502011年高级人力资源师培训—韦祎个人层面：学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中学习型组织的构建彼得·圣吉：《第五项修炼》，构建学习型组织的五项修炼。自我超越，能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越；改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法；建立共同愿景团队学习系统思考企业员工培训开发体系的构建2023/1/7512011年高级人力资源师培训—韦祎学习型组织的构建企业员工培训开发体系的构建2022/12/2构建学习型组织的几点具体要求：明确构建学习型组织的各类重要学习工具；激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；对员工学习活动进行全面管理。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7522011年高级人力资源师培训—韦祎构建学习型组织的几点具体要求：企业员工培训开发体系的构建20组织学习力的培养组织学习力：企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对消息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的潜力。影响组织学习力的因素：对未来的警觉程度，洞察是否准确对事物的认知程度，掌握认知能力；对信息的传递速度，沟通是否顺畅；对变化的调整能力，应变是否及时。企业员工培训开发体系的构建2023/1/7532011年高级人力资源师培训—韦祎组织学习力的培养企业员工培训开发体系的构建2022/12/2培训与开发导言

企业员工培训开发体系的构建创新能力培养员工培训开发成果的转化职业生涯管理2023/1/7542011年高级人力资源师培训—韦祎培训与开发导言2022/12/26542011年高级人力资1、思维创新2、方法创新创新能力培养2023/1/7552011年高级人力资源师培训—韦祎创新能力培养2022/12/26552011年高级人力资源师何谓创新、创造与创新能力？创新：主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。创造：主体（人）为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。思维创新创新能力培养2023/1/7562011年高级人力资源师培训—韦祎何谓创新、创造与创新能力？思维创新创新能力培养2022/1创新能力：在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。提出问题又叫形成问题，是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。它又包括发现问题、寻找资料、弄清问题几个环节。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至达成目标的全过程。创新能力培养2023/1/7572011年高级人力资源师培训—韦祎创新能力：在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提常见思维障碍1、习惯性思维障碍（思维定式）：随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。创新能力培养13A121314C1213142023/1/7582011年高级人力资源师培训—韦祎常见思维障碍创新能力培养13A12132023/1/7592011年高级人力资源师培训—韦祎2022/12/26592011年高级人力资源师培训—韦祎2、直线型思维障碍：指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。3、权威型思维障碍：指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事。4、从众型思维障碍：指人们因懒于思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。5、书本型思维障碍：指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域。创新能力培养2023/1/7602011年高级人力资源师培训—韦祎2、直线型思维障碍：指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不6、自我中心型思维障碍：指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维；7、自卑型思维障碍：指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。8、麻木型思维障碍：指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。创新能力培养2023/1/7612011年高级人力资源师培训—韦祎6、自我中心型思维障碍：指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己突破思维障碍的途径应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的鼓有的知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥空间想象力；从不同角度去观察思考同一事物；有意识地进行非常规思维的思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。创新能力培养2023/1/7622011年高级人力资源师培训—韦祎突破思维障碍的途径创新能力培养2022/12/2662201发散思维与收敛思维发散思维：又称扩散思维、辐射思维或多项思维。指人在思维过程中，将思路有一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。收敛思维，又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。收敛思维在解决问题的过程中，总是尽可能地利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。创新能力培养2023/1/7632011年高级人力资源师培训—韦祎发散思维与收敛思维创新能力培养2022/12/2663201发散思维的类型逆向思维法：指与人们通常思考问题的方向相反的思考方法。横向思维法：也称为侧向思维，它不完全按照逻辑推理，而是换一个角度进行思考。颠倒思维法：一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。逆向思维一般是对问题考虑时从相反的方向切入，而颠倒思维则实现把问题颠倒过来再考虑。创新能力培养2023/1/7642011年高级人力资源师培训—韦祎发散思维的类型创新能力培养2022/12/26642011年发散思维和收敛思维的区别思维指向相反：收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方；作用不同：收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华，达到对问题的系统全面的考察，为寻求一种最有应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。二者是一种辩证关系，既有区别又有联系，既对立又统一。创新能力培养2023/1/7652011年高级人力资源师培训—韦祎发散思维和收敛思维的区别创新能力培养2022/12/2665想象思维与联想思维想象思维：人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式，其强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。无意想象思维：既不受意识主体支配的想象。思维主体没有特定的目的性，但可以让潜意识活跃起来，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导。创新能力培养2023/1/7662011年高级人力资源师培训—韦祎想象思维与联想思维创新能力培养2022/12/2666201有意想象思维：受主题意识支配的思维活动。可分三种：再造型想象。根据他人的描述在自己的头脑中产生形象的心理过程；在别人启发下重新唤起已有记忆表象，不具明显的创新性。创造型想象。创造主体有目的地对自己已有记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。新形象是外部世界不曾存在的，具有新颖性。是创造性思维中的一种重要形式。幻想型想象。以现实世界为出发点，但其范围不受拘束，结果又往往超出现实太远，有的一时难以实现。又可分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。创新能力培养2023/1/7672011年高级人力资源师培训—韦祎有意想象思维：受主题意识支配的思维活动。可分三种：创新能力培抑制想象思维的障碍环境方面的障碍：如人际关系不协调，学习思考环境恶劣。内部心理障碍；内部智能障碍：主要是指思维方法的僵化，也就是思维模式的固定化。思维一旦形成了固定的模式，想象思维的空间就变得狭窄了，难以产生新的内容。创新能力培养2023/1/7682011年高级人力资源师培训—韦祎抑制想象思维的障碍创新能力培养2022/12/2668201联想思维联想思维：指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。四种类型。接近联想：因时间或空间上的接近而引起事物间的联想；类似联想：因外形或性质上、意义上的相似而引起的联想；对比联想：因事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想；因果联想，由于两个事物存在因果关系而引起的联想。创新能力培养2023/1/7692011年高级人力资源师培训—韦祎联想思维创新能力培养2022/12/26692011年高级人联想思维与想象思维的异同共同点：它们都可以呈现为非逻辑形式；它们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开；两者可以互为起点，也就是说，形象思维可以在联想到的事物周围展开，同时，联想思维也可以在向想到的事物周围展开。创新能力培养2023/1/7702011年高级人力资源师培训—韦祎联想思维与想象思维的异同创新能力培养2022/12/2670主要区别：联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出自己有的记忆表象范围；联想可以产生新的记忆表象，而联想则不能；联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的；联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想想思维的活动空间则是开放的、无限的；想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果则不能；想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。创新能力培养2023/1/7712011年高级人力资源师培训—韦祎主要区别：创新能力培养2022/12/26712011年高级逻辑思维与辩证思维广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。狭义的逻辑就是形式逻辑，或普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。逻辑思维在创新中的积极作用发现问题；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高。创新能力培养2023/1/7722011年高级人力资源师培训—韦祎逻辑思维与辩证思维创新能力培养2022/12/2672201逻辑思维在创新中的局限性常规性：依托的事已有的知识和经验，难以超越常规。严密性：方法周密，过程固定。如果已有的知识本身有失误，经验有偏差，越严密，思维结果就越不正确。稳定性：逻辑思维的结果虽然符合逻辑，但不一定完全符合客观事实，但即使不符合客观事实，由于它的稳定性，仅用逻辑思维是难以打破的，就有可能成为创新思维的禁锢。创新能力培养2023/1/7732011年高级人力资源师培训—韦祎逻辑思维在创新中的局限性创新能力培养2022/12/2673辩证思维在创新中的作用辩证思维，也成为矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。作用：统帅作用：他根据唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的本来面目，揭露事物内部的深层次矛盾。突破作用：从事物是普遍联系、发展变化的认识出发，分析事物内部矛盾双方对立统一的关系，能够找到问题解决的关键。提升作用：对事物的认识总有一个由浅到深，由感性认识到理性认识的过程，这对成果的推广应用具有现实意义。创新能力培养2023/1/7742011年高级人力资源师培训—韦祎辩证思维在创新中的作用创新能力培养2022/12/26742设问检查法提供一张提问清单，针对所需要解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案的方法。对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。方法创新创新能力培养2023/1/7752011年高级人力资源师培训—韦祎设问检查法方法创新创新能力培养2022/12/267520设问检查法的特点以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴；从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。创新能力培养2023/1/7762011年高级人力资源师培训—韦祎设问检查法的特点创新能力培养2022/12/26762011设问检查法的适用范围对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的，也可以与智力激励等其他激发联合运用。如果要解决的问题较大，借助该法也可使问题明确化，从而缩小目标，找到问题的关键所在，有针对性地解决；具体应用时，如用于管理方面，要注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等；用于技术问题方面，要注意明确产品的材料、结构、功能、工艺过程等。创新能力培养2023/1/7772011年高级人力资源师培训—韦祎设问检查法的适用范围创新能力培养2022/12/267720设问检查法之奥斯本检核表法奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法。奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。六类问题为：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。创新能力培养2023/1/7782011年高级人力资源师培训—韦祎设问检查法之奥斯本检核表法创新能力培养2022/12/267九组提问为：1、能否他用。即现有的事物还有没有其他的用途，或者稍加改造就可以扩大它们的用途。具体创新时可以从多个角度加以扩散思维。具体有思路扩展、原理扩展、产品应用扩展、技术扩展、功能扩展、材料扩展、系列配套。2、能否借用。即现有的事物能否借鉴移植其它思路与技术，能否模仿其他事物，怎么模仿；现有的发明创新能否引入其他方面的创新成果。创新能力培养2023/1/7792011年高级人力资源师培训—韦祎九组提问为：创新能力培养2022/12/26792011年高3、能否改变。即现有的事物能否作适当的变化。4、能否扩大。即现有的事物能否扩大，增加一些东西，延长时间、长度，增加寿命、价值、强度、速度、数量。基本思路：附加功能；强化技术；放大增多；感情投入。5、能否缩小。即现有的事物能否缩小，取消某些东西，使之变小、变薄、减轻、压缩、分开、流线化等。基本思路：简单化；微型化；拆折化；自动化。创新能力培养2023/1/7802011年高级人力资源师培训—韦祎3、能否改变。即现有的事物能否作适当的变化。创新能力培养206、能否替代。即现有的事物有无代用品，以别的原理、别的能源、别的材料、别的元件、别的工艺、别的动力、别的方法、别的符号、别的声音等来代替。7、能否调整。即现有的事物能否做适当调整，如改变布局、改变型号、调整计划、调整规格等。8、能否颠倒。即现有的事物能否从相反的角度重新考虑，能否正反颠倒、上下颠倒、主次颠倒、位置颠倒、作用颠倒等。9、能否组合：即现有的事物能够加以适当组合，或作原理组合、方案组合、材料组合、部件组合、形状组合、功能组合、目的组合等。创新能力培养2023/1/7812011年高级人力资源师培训—韦祎6、能否替代。即现有的事物有无代用品，以别的原理、别的能源、设问检查法之5W1H法实施程序1、对某种行为方法或现有产品，从六个方面检查并提问，即：WHY？（为什么是这样而不是那样？）WHAT？（做什么？）WHO？（谁来做比较合适？）WHEN？（何时完成？）WHERE？（从何处着手？）HOW？（如何做？）2、将发现的疑点、难点列出。3、讨论分析，寻找改进措施。创新能力培养2023/1/7822011年高级人力资源师培训—韦祎设问检查法之5W1H法创新能力培养2022/12/26822案例（P207）某航空公司在机场候机室二楼设小卖部，生意相当清淡。公司经理用5W1H法检查问题，发现问题出在三个方面：1、谁是顾客？2、小卖部设置在何处？3、何时购物？改进措施：以旅客为主顾，调整海关检查的路线和行李交付时间。创新能力培养2023/1/7832011年高级人力资源师培训—韦祎案例（P207）创新能力培养2022/12/26832011设问检查法之和田十二法，又叫“和田创新法则”。1、加：加高、加厚、加多、组合等。2、减：减轻、减少、省略等。3、扩：放大、扩大、提高功效等。4、变：变形状、颜色、气味、音响、次序等。5、改：改缺点、改不便、不足之处。6、缩：压缩、缩小、微型化。7、联：原因和结果有何联系，把某些东西联系起来。8、学：模仿形状、结构、方法，学习先进。9、代：用别的材料代替，用别的方法代替。10、搬：移作他用。11、反：能否颠倒一下。12、定：定个界限、标准，能提高工作效率。创新能力培养2023/1/7842011年高级人力资源师培训—韦祎设问检查法之和田十二法，又叫“和田创新法则”。创新能力培智力激励法又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则：自由畅想原则：要求与会者敞开思想，不受任何已知条件、熟知的常识和已知真理、规律的束缚，善于从多种角度或反面去考虑问题。创新能力培养2023/1/7852011年高级人力资源师培训—韦祎智力激励法创新能力培养2022/12/26852011年高级延迟批评原则：在讨论问题的过程中，过早地进行批评、下结论，就等于把许多新观念拒之门外。以量求质原则：在设想问题上，越是增加设想的数量，就越有可能获得有价值的信息。综合改善原则：鼓励与会者借题发挥，对别人的设想补充完善成新的设想，会后对所有设想还要做综合改善的工作；限时限人原则：会议通常限定时间为30到60分钟，人数10人左右。创新能力培养2023/1/7862011年高级人力资源师培训—韦祎延迟批评原则：在讨论问题的过程中，过早地进行批评、下结论，就组织形式主持人。对主持人的要求是：以平等态度参加会议，友好地对待每一个与会者，促使会议形成融洽气氛；及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅想的局面，充分诱导与会者积极思考，提出大胆、独特的设想；目标统一，讨论要围绕中心议题，发言集中，不允许私下谈话；创新能力培养2023/1/7872011年高级人力资源师培训—韦祎组织形式创新能力培养2022/12/26872011年高级人对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置。鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想，引起链式反应。对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。对此，主持人在会议前应与问题的提出者一起做详细的分析研究。参加人人数：会议人数以5-15人为宜；结构：人员的专业构成要合理，大多数与会者应是行家；创新能力培养2023/1/7882011年高级人力资源师培训—韦祎对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位水准：同一次激励会，具体参加者应尽可能注意到等级的统一性，即知识水准、职务、资历、级别等大致相近；核心：尽量选择一些对问题有实践经验的人。记录员配备1-2名记录员，通常记录员不参与讨论；对会议中提出的所有方案、设想，不管是奇特还是平庸，均一视同仁，认真记录；当有几个人同时提出多种新设想时，可请主持人作必要的归纳后记下。创新能力培养2023/1/7892011年高级人力资源师培训—韦祎水准：同一次激励会，具体参加者应尽可能注意到等级的统一性，即基本流程准备阶段。包括产生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间、地点。热身活动。让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议中僵局冷场的时间。明确问题。包括介绍问题（向与会者简明扼要地介绍所要解决的问题）、重新叙述问题（用不同的方式表述问题，加深对问题的理解）、选择富有启发性的重新叙述形式。自由畅谈。加工整理。包括设想的增加（在畅谈的第二天，以电话面谈方式收集与会人员会后产生的设想）、评价与发展。创新能力培养2023/1/7902011年高级人力资源师培训—韦祎基本流程创新能力培养2022/12/26902011年高级人组合技法主体附加法：指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，可称为内插式组合。具体步骤如下。有目的地选定一个主体；运用缺点列举法，全面分析主体的缺点；运用希望点列举法，对主体提出种种希望；创新能力培养2023/1/7912011年高级人力资源师培训—韦祎组合技法创新能力培养2022/12/26912011年高级人考虑能否不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷。考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。二元坐标法：在平面坐标轴上标上不同的事物，那么有横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点，这样既可借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系做创造性想象，从中产生前所未有的新形象、新设想。最后经过可行性分析，确定成熟的技术创造客题。创新能力培养2023/1/7922011年高级人力资源师培训—韦祎考虑能否不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主二元坐标法的具体步骤：列出两项元素；进行联想和判断；从联想图中摘出有意义的联想；对有意义的联想进行可行性分析。创新能力培养二元坐标法举例2023/1/7932011年高级人力资源师培训—韦祎二元坐标法的具体步骤：创新能力培养二元坐标法举例2022/1焦点法：以一预定事物为中心（焦点），依次与罗列的各元素各元素一一组合构成联想点。可以是发散式结构，也可以是集中式结构。创新能力培养思想思想思想思想思想思想思想思想思想思想2023/1/7942011年高级人力资源师培训—韦祎焦点法：以一预定事物为中心（焦点），依次与罗列的各元素各元素发散式主要用于新产品、新技术、新思想的推广应用，集中式主要用于寻求某一问题的解决途径。具体步骤：选择焦点；列举与焦点无关的事物或技术强行将中心圆与周围的小圆圈相连接，得到多种组合方案；充分想象，对每种组合提出创造性设想；评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案。创新能力培养2023/1/7952011年高级人力资源师培训—韦祎发散式主要用于新产品、新技术、新思想的推广应用，集中式主要用形态分析法：利用系统观念来网络组合设想的创造性发明方法。思路是先把技术课题分解成为相互独立的基本要素，找出每个要素的可能方案（形态），然后加以组合得到各种解决技术课题的总构想方案。总构想方案的就是可能要素方案的组合书。可广泛应用于新技术和新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时既可以在小组中运用，也适于个人使用。创新能力培养2023/1/7962011年高级人力资源师培训—韦祎形态分析法：利用系统观念来网络组合设想的创造性发明方法。创新实施步骤如下：明确问题：要能十分确切地说明所要解决的问题或要实现的功能。要素分析：分析需创新的对象，确定它有哪些基本要素（或基本参数），要求各基本要素相对独立并尽量全面；形态分析：寻找每个要素的可能解决方案（即形态）；方案综合和选择。创新能力培养2023/1/7972011年高级人力资源师培训—韦祎实施步骤如下：创新能力培养2022/12/26972011年逆向转换型技法：主要是以逆向思维的方式进行创新，常用的是缺点利用法。实施步骤如下：探寻事物可以利用的缺点；透过现象，认清缺点的本质，抽象出这种被视为缺点的现象背后所隐藏的可以利用的基本原理，或表现为缺点的现象本身的特性、行为、作用过程等；根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。创新能力培养2023/1/7982011年高级人力资源师培训—韦祎逆向转换型技法：主要是以逆向思维的方式进行创新，常用的是缺点分析列举型技法特性列举法：美国布拉斯加大学教授克劳福特发明。通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。步骤如下：将对象的特性或属性全部写出来，与整体的关系如何都列举出来，列成表；创新能力培养2023/1/7992011年高级人力资源师培训—韦祎分析列举型技法创新能力培养2022/12/26992011年从三个方面进行特性列举：名词特性、形容词特性、动词特性；在各项目下使用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案。提出方案并对方案进行评价讨论，使产品能符合人们的需要和目的。创新能力培养2023/1/71002011年高级人力资源师培训—韦祎从三个方面进行特性列举：名词特性、形容词特性、动词特性；创新缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法；直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷，提出改进方案，简便易行。具体步骤如下：尽量列出事物的缺点，需要时可事先广泛调查研究，征集意见。搜集缺点的常用方式有：会议法（］-10人，1-2小时）、用户调查法、对照比较法。将缺点加以归类整理；针对所列缺点逐条分析，研究其改进方案或能否缺点利用，化弊为利。创新能力培养2023/1/71012011年高级人力资源师培训—韦祎缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法希望点列举法：通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。具体步骤如下：对现有的某个事物提出希望。搜集希望点常用方式有：书面搜集法、会议法、访问叹华发等。评价所产生的希望，找出可行的设想；对可行性希望做具体研究，并制定方案、实施创造。创新能力培养2023/1/71022011年高级人力资源师培训—韦祎希望点列举法：通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的成对列举法：把任意选择的两个时相结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。具体步骤如下：列举，把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来；强迫联想，任意地选择其中两项依次组合起来，想象这种组合的意义；对所有的组合作分析筛选。创新能力培养2023/1/71032011年高级人力资源师培训—韦祎成对列举法：把任意选择的两个时相结合起来，成对列举其特征，或培训与开发导言

企业员工培训开发体系的构建创新能力培养员工培训开发成果的转化职业生涯管理2023/1/71042011年高级人力资源师培训—韦祎培训与开发导言2022/12/261042011年高级人力1、培训成果转化理论2、培训成果转化机制员工培训开发成果的转化2023/1/71052011年高级人力资源师培训—韦祎员工培训开发成果的转化2022/12/261052011年高培训成果转化的四个层面第一层面：以样画瓢式的运用。照搬照抄的使用。第二层面：举一反三。了解了基本原理和方法。第三层面：融会贯通。第四层面：自我管理。积极主动地应用所学的知识技能解决实际工作中的问题。培训成果转化的理论员工培训开发成果的转化2023/1/71062011年高级人力资源师培训—韦祎培训成果转化的四个层面培训成果转化的理论员工培训开发成果的培训转化理论员工培训开发成果的转化2023/1/71072011年高级人力资源师培训—韦祎培训转化理论员工培训开发成果的转化2022/12/26107同因素理论认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限度的转换，取决于人物、材料、设备和其它学习环境特点与工作环境的相似性。被用于许多培训项目的开发，尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训。员工培训开发成果的转化2023/1/71082011年高级人力资源师培训—韦祎同因素理论员工培训开发成果的转化2022/12/261082激励推广理论激励推广理论理解问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训，同时明确这些一般原则的使用范围。因此，当工作环境（设备、问题、任务）与培训环境有差异时，仍能实现培训转化，即依据培训中所学的重要特征与一般原则，在工作环境当中应用所学技能，也就是所谓的“远程转化”。员工培训开发成果的转化2023/1/71092011年高级人力资源师培训—韦祎激励推广理论员工培训开发成果的转化2022/12/26109可从管理技能培训项目的设计中看到激励推广理论的应用。管理技能培训项目属于行为模拟培训。首先，示范者在录像中演示一遍这些关键行为并为受训者提供实践这些行为的机会；其次，受训者要明确成功处理一种情况所需的关键行为，并进行实践；最后，受训者要在各种与培训情形不完全一致的情况下应用这些行为。员工培训开发成果的转化2023/1/71102011年高级人力资源师培训—韦祎可从管理技能培训项目的设计中看到激励推广理论的应用。管理技能认知转换理论认为可以通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力。同时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能，这样他们就能轻而易举的恢复这些能力了。信息的储存和恢复使这一学习模型的关键因素。员工培训开发成果的转化2023/1/71112011年高级人力资源师培训—韦祎认知转换理论员工培训开发成果的转化2022/12/26111认知转换理论的影响可从“培训的应用练习”当中看到。许多培训项目都要求受训者找出工作中遇到的问题或状况，然后讨论培训内容的可能应用。应用练习可以让员工在工作环境中发现适当的线索（问题、状况），增加其回忆起培训内容、并将其用于工作当中的可能性。培训的应用练习可帮助受训者理解所学知识与现实应用之间的联系，这样可在需要时更快地回忆起所学技能。员工培训开发成果的转化2023/1/71122011年高级人力资源师培训—韦祎认知转换理论的影响可从“培训的应用练习”当中看到。员工培训开培训成果转化机制环境支持机制管理者支持：指员工的上级对员工参与培训的重视程度，以及对培训内容在工作中的应用的重视程度。管理者支持程度越高，就越有可能发生培训成果的转移；最基本的支持是允许员工参加培训，最高水平的支持是管理者作为培训的指导者；中间还有诸如掌握技能的应用、与受训者共同探讨进展情况，并为他们提供实践机会等多种支持方式（下表）。员工培训开发成果的转化2023/1/71132011年高级人力资源师培训—韦祎培训成果转化机制员工培训开发成果的转化2022/12/261管理者对培训的支持水平员工培训开发成果的转化2023/1/71142011年高级人力资源师培训—韦祎管理者对培训的支持水平员工培训开发成果的转化2022/12/影响管理者对培训支持水平的因素：我知道本科门是关于哪方面的；有可靠的方法证明培训会对员工有所帮助；有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进；我明白组织组织为什么愿意提供培训；在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学的内容进行评价；我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持；我们可用于课堂讨论的工具和技术；我很高兴员工能参加培训；我已和将要参加培训的员工讨论了课程的内容；他们知道我关心课程的内容。员工培训开发成果的转化2023/1/71152011年高级人力资源师培训—韦祎影响管理者对培训支持水平的因素：员工培训开发成果的转化202为获得支持，可采取的方法：培训组织者向管理者简要介绍培训项目的目的，以及培训项目与企业或部门经营目标、经营战略间的关系，把管理者应该做的以促进培训转化的有关事项的日程发给他们；培训组织者鼓励受训者，让他们将工作中遇到的难题带到培训中去解决，并将结果反馈给管理者，以引起管理者对培训项目的重视，从而相信受训者能经过培训提高工作能力；聘请管理者作为培训讲师，或者让管理者先接受培训，然后赋予他们培训下属的责任；安排受训者予他们的上级共同完成行动计划。员工培训开发成果的转化2023/1/71162011年高级人力资源师培训—韦祎为获得支持，可采取的方法：员工培训开发成果的转化2022/1同事支持：受训者的同事对受训者参与培训的认同程度，以及对培训内容在工作中的应用的支持程度。促进同事支持的方法如下：在受训者之间建立支持网，以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化。培训教师还可向受训者推荐一名一钱参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。员工培训开发成果的转化2023/1/71172011年高级人力资源师培训—韦祎同事支持：受训者的同事对受训者参与培训的认同程度，以及对培训受训者的配合：受训员工的培训态度、动机极大影响培训学习的效果和培训转化的程度；可采取下面的措施来解决：分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技能，即认知能力和阅读、写作能力；要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机；根据需要，通过自我学习提高一些基本技能；员工培训开发成果的转化2023/1/71182011年高级人力资源师培训—韦祎受训者的配合：受训员工的培训态度、动机极大影响培训学习的效果根据需要，通过自我学习提高一些基本技能；明确告知受训者，培训后将考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等挂钩；如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基本技能指导融进培训计划中；培训实施前可将培训设计的一些资料因发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性大有好处。员工培训开发成果的转化2023/1/71192011年高级人力资源师培训—韦祎根据需要，通过自我学习提高一些基本技能；员工培训开发成果的转应用所学技能（执行）的机会：向受训者提供的，或是他们主动寻求的，应用培训中学到的新知识、技能和行为方式的机会。执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响；执行机会包括适用范围、活动程度和任务类型。适用范围指可用于工作当中的培训内容的数量；活动程度指在工作中运用被培训内容的次数或频率；任务类型指在工作中执行的培训内容的难度和重要性。员工培训开发成果的转化2023/1/71202011年高级人力资源师培训—韦祎应用所学技能（执行）的机会：向受训者提供的，或是他们主动寻求技术支持。以电子执行支持系统为例，它能够按要求提供技能培训、信息资料和专家建议。它可促进培训转换，向受训者提供一种电子信息资源作为在工作中应用所学技能的仿真基础；培训者还可以监督受训者使用电子执行支持系统的情况，可使培训者了解受训者在培训转化过程中遇到的难题。员工培训开发成果的转化2023/1/71212011年高级人力资源师培训—韦祎技术支持。员工培训开发成果的转化2022/12/261212激励机制是指通过与企业内部其他管理机制连接起来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，本身就是一种激励。培训正在逐渐由激励因素向保健因素转变，对组织的作用更多地表现为增加员工的忠诚度和减少不满意感，对培训成果的转化并没有直接的作用，所以不管任何形式的培训，培训转化中的激励都是非常必要的。员工培训开发成果的转化2023/1/71222011年高级人力资源师培训—韦祎激励机制员工培训开发成果的转化2022/12/2612220弗洛姆用期望理论解释激励，即：激励力量=预期值*期望概率某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。亚当斯的公平理论认为：当人们认识到积极的培训转化有利于扭转自己的这种不公平是，激励效果就明显了。洛克的目标设置理论认为：一个得到认可的高难度的具体目标对提高员工实施转化积极性具有极其重要的作用，设置这样一个喝的目标是关键。一旦人们有培训转化的强烈期望，他们就会主动应用和强化培训的的内容。员工培训开发成果的转化2023/1/71232011年高级人力资源师培训—韦祎弗洛姆用期望理论解释激励，即：激励力量=预期值*期望概率员工培训成果转化方法真正影响培训和开发效果的是受训人员的直线管理者。为了巩固培训效果，可建议管理者采取以下方法：建立学习小组；行动计划：课程结束时可要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。多阶段培训方案。应用表单，将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来，便于应用。营造支持性的工作环境。员工培训开发成果的转化2023/1/71242011年高级人力资源师培训—韦祎培训成果转化方法员工培训开发成果的转化2022/12/261促进培训成果转化的技巧关注培训讲师的授课风格；培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；培训讲师建立适当的学习应用目标；在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；建立合理的考核奖励机制。制定配套的合理考核机制，组织配套的评比活动，提供配套的奖励措施。员工培训开发成果的转化2023/1/71252011年高级人力资源师培训—韦祎促进培训成果转化的技巧员工培训开发成果的转化2022/12/培训与开发导言

企业员工培训开发体系的构建创新能力培养员工培训开发成果的转化职业生涯管理2023/1/71262011年高级人力资源师培训—韦祎培训与开发导言2022/12/261262011年高级人力1、组织的职业生涯管理2、分阶段的职业生涯管理3、职业生涯的系统管理职业生涯管理2023/1/71272011年高级人力资源师培训—韦祎职业生涯管理2022/12/261272011年高级人力