现场管理人员的十项修炼

现场管理人员的十项修炼生产管理培训——151目录现场管理人员的角色定位如何有效地推进现场管理工作如何有效地打开现场管理黑箱现场管理的基础——5S生产进度与过程控制产品质量改进现场成本控制全员设备保全——TPM安全管理人员管理2一、现场管理人员的角色定位现场管理人员的职责与角色认知

熟知本职范围内的相关知识对本部门生产过程的QCD负直接责任。明确并落实本部门的工作标准和操作标准。负责落实公司的总方针和总目标。为企业发展战略的制定和修订提出建设性意见。掌握处理工作的相关知识负责为本车间寻求资源支持。负责协调本部门内部，及内部与外部的关系。改善的技能带领全体成员不断提高QCD的管理水平。负责协调部门内各资源进行优势互补和不断优化。培训技能培养积极向上的组织文化。对现场管理人才的发现和培养负主要责任。建立学习型组织，不断提高全体成员的业务水平。3正人先正已本位组员上司其他部门社会政府百姓其他部门的员工其他部门的领导4业务主管的类型每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。资格老，能力差。资格新，因不熟悉工作而忙于应付不是特别费力，每天过得极为悠闲，一点也不紧张。工作能力很强，对本职工作游刃有余。工作能力一般，但把所有的工作都推给下属。对自己的工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘问题，而不是等待问题找上门来，以此来不断地提高本部门的管理水平和绩效。5目标的威力：目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查目标25年后人生现状27%——无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%——目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%——有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%——有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖6建立健全完好的管理基础健全车间生产组织，组织按计划生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得QCD的最佳状态。完善现场管理制度，做到事事有人管、人人有事做；处处有标准、评价有依据。创造良好的工作环境，运用精益生产的管理方法，制订先进合理的定额，按劳取酬，不断提高成员的技术和文化水平，使全体成员都能心情舒畅地去工作，不断提高劳动生产率。产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程，所以要保证标准作业的符合率。在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，通过改善小组的建设，建设改善文化，促进工艺进步。7成为金牌现场管理人员了解企业的战略规划、服务宗旨和经营目标，及本部门所制定的措施。明确自己的职能范围和权责要求，及时发现问题并彻底解决掉。了解上层领导间的人际关系及他们的性格特点。改进和健全组织架构，选择合适的人员，明确他们的工作内容和相应权责，并促使他们配合默契。制定及修订管理制度，不断完善各项考核指标和管理措施。按规定的程序和渠道向上级及时、准确地反映车间的经营情况和反馈信息。勇于对下属的行动承担责任。通过有效地监督、评价和奖惩，不断地提高组织智商。8现场管理的重心与要点重心：制定工作标准、作业标准和质量标准。要点：现场5S：定置管理、目视管理、安全管理现场物流：物料配送、路线优化、工艺流程TPM：自主保全、专业保全、质量改善、前期管理质量管理：标准作业、QC小组、质量信息管理人才育成：以身作则、业务培训、技能训练信息管理：台帐完整、定时更新突发应变：应变对策、日常训练、设施完善降本增效：“三不”原则、旧物利用、不良返修9二、如何有效地推进现场管理工作建立高效的组织体系现场管理项目的指标化： 指标化的前提是数据化和标准化。记录内容的数据化操作过程标准化管理流程标准化资料登记标准化绩效评价标准化103、如何将目标与指标展开为具体的实施方案项目NO.工作程序工作内容1组建项目组2选课题根据公司的方针和目标，制定本部门的阶段性目标3现状调查以『三现』收集情报、以『5W2H』表示4设定目标目标明确、可量化、具挑战性5编写活动计划预定工作进度、资源支持、完成期限及责任人6查找真因以『5W』方式追求真因并验证之7制定对策提出解決方案11如何有效地分分解现场管理理指标降低成本-18%降低作业成本本-6％1-降低人工工成本-1.5%2-改善锅锅炉节省燃料料费用-8%设备工段减少管理费用用-2%降低能耗及备备品费用-10％物流工段4–减少在在制品数量-3%3–减少加加班时间-0.5%2–提高产产品合格率-1%1-节省电力力费用-2%1-采用自动动化-0.2%2-推行标准准作业-1%3-培养多能能工-0.3%作业工段车间主任12如何通过报告告与例会进行行管理指标的的跟踪生产调度（调度值班制制度、调度报报告制度、调调度会、现场场调度、班前前/后会）作业核算（作业原始凭凭证：产量报报告表、班组组和个人作业业纪录、加工工路线图、单单工序票、领领料单、入库库单、废品通通知单、废品品回用单、返返修单等）13三、如何有效效地打开现场场管理黑箱现场常见的问问题人：素质和能能力与岗位要要求不匹配。。机：能力不均均衡、精度不不够或衰减快快、投入过大大或不足。料：质量不佳佳、品种不对对、浪费过大大、不良过多多。法：计划混乱乱、工艺安排排不当、加工工精度过高、、作业和管理理没有标准。。环：现场按设设备种类布置置，无法进行行均衡生产，，导致在制品品积压过多，，物流混乱，，脏乱不堪，，生产成本过过高。测：检测设备备状态差，检检测方法不当当，计量标准准有误。信息：没有目目视系统，导导致各种信息息（管理、质质量等）无法法及时传递，，导致管理效效率低下。能源：设备操操作不当，不不及时关机，，预准备时间间过长，设备备能耗高。人机料法环测信息能源14因素浪费不均衡不合理人是否按工作量配置人员？等待时间是否过多？是否适材适所？是否有浪费的动作？是否因计划、安排不当而发生浪费？共同作业时，是否有一方连休息时间也没有，而另一方却很悠闲？熟练者与非熟练者之配置是否良好？是否发生时忙时闲的现象？对作业分配是否不合理？是否可以机器代替人力？是否存在不合理的姿势？作业者对于工作是否持有必要的知识、技能、经验？机充分使用机械能力？机械工具是否有效利用？是否配置不当发生浪费？是否闲置设备？各设备的生产能力是否均衡？设备的使用方法是否有勉强或浪费？是否因使用方法超出机械能力而减少其寿命？是否用精度低的机械进行高精度的加工？将自动化设备改为半自动化2、从4M1E查找问问题15因素浪费不均衡不合理料利用率是否过低？是否有便宜材料可使用？是否出现过多的废品？是否因整理不好而遭致损失，必须重做？防腐是否良好？是否浪费油、电等能源？设计上是否存在浪费？成品、零件等质量是否稳定？质量、性能、强度等是否安全？进料或外包是否勉强(质量、交期)？设计上是否存在不合理？法在管理上是否有安排不合理在生产计划上是否有不合理是否可用更简单的方法来达成同样的目的？检测方法是否有合理有效是否因计划、安排不当而使作业存在不均衡？工作方法是否标准化？各工作岗位是否步调一致？各部门之间，是否建立相互支持的体系？是否建立作业标准的制、修、废手续？环现场是否实施整理整顿，有无时间或物品的浪费？信息传递是否及时有效现场设备布置不合理，导致生产间歇作业环境（温度、照明、振动、噪音等）是否有不合理的现象？16如何寻寻找并并消除除“三三呆””“三呆呆”指指的是是：呆呆人、、呆料料、呆呆帐。。消除呆呆人：：标准准作业业。消除呆呆料：：5S、现现场物物流。。消除呆呆帐：：管理理数字字化、、管理理项目目涵盖盖的全全面化化。如何建建立合合适且且有效效的标标准制定的的标准准既要要高于于现状状，又又不要要脱离离实际际。高高于现现状能能促使使企业业进步步，并并给员员工以以工作作的积积极性性；不不脱离离实际际才能能够找找到真真正存存在的的问题题。17四、现现场管管理的的基础础———5S现场管管理之之本———5S看板管理准时化生产企业利润的最大化5S管理团队合作合理化建议人才育成TPM标准化作业少人化QA体系均衡生产准时化物流成本大幅度减少185S的的核心心与实实质核心：：树立立企业业的市市场形形象和和社会会形象象，增增加企企业效效益和和个人人收入入，实实现个个人和和企业业的共共同成成长。。实质：：通过过现场场物品品流转转的科科学合合理，，物品品取放放的快快速便便捷，，现场场环境境的整整洁美美化、、管理理制度度的有有效运运行及及员工工素质质的不不断提提升，，实现现企业业管理理水平平的提提升，，基业业长青青。5S的的效用用：整理、、整顿顿、清清扫、、清洁洁、素素养。。案例研研讨核心实质19现场目目视管管理系系统宣传类类：企业/车间间概况况宣传传板、、车车间管管理目目视板板、办公楼楼的接接待大大厅背背景墙墙等。管理类类：车间管管理制制度目目视板板、班组管管理目目视板板、车间生生产管管理目目视板板、车间点点检管管理目目视板板、车间危危害辨辨识图图、车车间改改善管管理目目视板板、车车间质质量管管理目目视板板、车车间/仓库库定置置图、、车间间生产产管理理显示示屏（（LCD））等。。定置类类：厂房建建筑立立柱编编号、、单个个物品品柜存存放标标识、、多个个物品品柜存存放标标识、、物品品存放放柜内内定置置标识识、班班组园园地、、清扫扫工具具定置置存放放架、、物体体存放放架、、工位位器具具定置置、现现场管管理文文件存存放柜柜、物物品定定置区区、物物品存存放标标识、、设备备操作作标识识、消消防设设施定定置等等。指示类类：车间参参观方方向指指示牌牌、空空调出出风口口标识识、配配电箱箱开关关标识识、厂厂区/车间间内限限速/限重重标识识、物物流门门标牌牌、库库房、、配电电室、、办公公室、、工作作间等等标识识停车车场标标识、、车/人行行通道道等。警示类类：禁令性性、警警示性性指令令标识识、电电机及及旋转转皮带带安全全防护护罩、、防撞撞护栏栏/柱柱等。。宣传类类管理类类定置类类指示类类警示类类20生产计计划实实施的的控制制生产计计划实实施的的控制制是对对原材材料投投入的的生产产准备备到成成品入入库为为止的的全部部生产产过程程进度度所进进行的的控制制，包包括时时间和和数量量两方方面。。主要要内容容有：：投入进进度控控制：：销售售信息息、投投入期期、生生产提提前期期、计计划均均衡、、投入入品种种、配配套对对象、、投入入量、、投入入要素素。工程进进度控控制：：在制制品控控制、、库存存控制制、成成本控控制、、生产产率控控制、、质量量控制制、设设备控控制、、能耗耗控制制、生生产率率控制制。产出进进度控控制：：交货货期、、产出出数量量、产产出品品种、、产出出均衡衡。五、生生产进进度与与过程程控制制21原材料料在在制品品成成品品顾客准时化化物流流顾客精益生生产方方式原材料料/在在制品品/成成品如何控控制最最佳的的生产产节拍拍，保保持交交货期期大量生生产方方式22保证销销售信信息的的准确确率在在95%以以上。。保证生生产计计划锁锁定在在两周周以上上。进行现现场5S管管理，，提高高物流流效率率和管管理效效率。。建立物物与信信息流流程图图，提提高供供应链链的准准时率率。建立“蓄水池池”。保证来来料质质量。。保证物物料配配送的的准确确率在在100%。制定标标准作作业，，保证证计划划的均均衡性性。提高产产品零零件通通用性性的比比率。。推行“多能工工”培训，，实现现生产产线的的柔性性化。。23如何减减少物物流时时间，，缩短短交货货期外物流以“准时化供货”和“零库存”为目标，改变大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低物流成本，提高服务质量和工作效率，同时也带动现场管理水平的提高。24现场物物流准准时化化的措措施物流运输输管理积载率混载中继物流流物流时刻刻表现场物流流规划集货场物物流配货物流流生产线物物流物品与信信息流程程图25实现准时时化物流流的前提提小批量，，多频次次送货。。等间隔时时间接货货。不间断地地研究运运输车辆辆的高积积载率。。缩短作业业循环时时间。保障车辆辆安全行行驶。运输车箱箱规格的的标准化化。包装箱规规格的统统一化。。26生产计划划开工指示信息ＷＴＡ终检专卖店客户采购（物流））的生产产准备时时间整个供应应链的生生产准备备时间焊装开工工销售时间间生产准备备时间零件的生生产准备备时间公司生产部公司销售售部要货计划划冲压下料板材物与信息息流程图图27积载率如何提高高容积积积载率同一路线线用同一一尺寸的的卡车用可折叠叠的工位位器具减少货车车的空载载返程尽量使卡卡车的容容积最大大化提高工位位器具与与车厢的的整合性性有效利用用工位器器具的上上部空间间力图重轻轻混载工位器具具的尺寸寸标准化化在工位器器具分格格上下功功夫1、容积积积载率率=货货的容容积/集载载的可能能容积2、重量量积载率率=货货的重重量/集载载的可能能重量28衡量积载载率的计计算公式式货车的装装货效率率=托托盘占占有面积积/车车斗面面积运转转率率=货车车实际运运转的天天数/营业业天数实车车率率=实际际装货时时行驶的的距离/总总的行驶驶距离装货货率率=实际际装货的的吨数/货货车最大大载重量量配送送费费用用=XX元元/吨吨，XX元/箱箱每个客户户的配送送费用=运运输费用用+装装卸费费用实动动率率=实实动车辆辆数/车辆辆总数29a、编制制物流时时刻表前前考虑因因素:提高搬运运作业技技术，缩缩短装卸卸的时间间。选择合适适的交通通手段。。确定合理理的运输输路线，，实现低低成本的的联合运运输。合理、有有效地调调整运送送时间。。确定厂内内行驶路路线和停停车位。。确定具体体措施(例:行驶时时间、速速度限制制)。异常天气气对策确确定(国国内的异异地配套套企业一一般在本本地要做做三天的的库存)。严格执行行配送的的时间。。现场物流流时刻表表30b、编制制物流时时刻表所所需要的的资料：：零件号、、零件名名称、一一个产品品所使用用的数量量包装箱尺尺寸和体体积的计计算。厂家名称称、送货货物流区区。c、物流流时刻表表编制过过程：制作物流流图。计算年和和月的运运货量。。确定运输输路线（（依据本本市区地地图）。。确认积载载率。编制接按物流时刻表试运行，并进行合理的调整。确定物流时刻表。每周五根据下一周具体的生产计划，对物流时刻表进行适当的调整。31d、制作作物流图图：确认所有有本市供供货厂家家的地点点。确认所有有本市供供货生产产车间的的地点。。在本市区区地图上上标出供供货厂家家地点（（大范围围地区））通过本市市区地图图的局部部图制作作出详细细的物流流图（小小范围地地区）。。32如何提高高生产管管理系统统的柔性性用看板来来控制各各工序间间的生产产。作业过程程标准化化。培养“多能工”。提高产品品零件通通用性的的比率。。将特殊的的作业内内容设置置在生产产线之外外。增加通用用设备，，减少专专用设备备。减少品种种更换的的时间。。运用U型线布局局提高生生产线的的柔性前提：培培养多能能工。结果：实实现作业业人数的的柔性化化。优势：可可随时增增减作业业人员，，减少等等待、搬搬运和在在制品过过多的浪浪费。33如何减少少作业转转换时间间以提高高生产效效率换型时间间：在同同一条生生产线或或同一台台设备上上，生产产前一种种产品的的最后一一件合格格品，与与生产下下一种产产品的第第一件合合格品间间的间隔隔时间。。益处：减少生产产批量和和生产前前置期，，提高对对市场的的适应能能力。减少库存存、在制制品和人人工成本本。提高OEE。保证质量量。34快速转換的要求求减少工具具的使用用数量和和次数。。普通操作作工就能能进行。。极少的调试时时间。清楚而准确的的作业指导书书。部件上有清晰晰的色标、标标记和设置点点。各种必需品及及时输送在现现场。35如何进行内外外转换的改善善将作业转换内内容划分成：：内（部作业）转换、外转换换和调整。将内转换作业业尽最大可能能地变成外转转换作业，减减少内转换时时间改善内转换作作业：对内转换作业业技能进行标标准化训练，，明确作业顺顺序和动作标标准。采取并行作业业和小组作业业的方式进行行内转换。采取定位销、、目视化、机机械化、标准准化等措施对对模具、治具具进行改造，，减少内转换换的难度和劳劳动负荷。36内转换改善项项目表序号改善项目应用阶段1作业程序是否能再ECSR（取消、合并、重排、简化）

12作业过程是否还存在等待、勉强、困难等。13需要用的必需品是否已在外转换中准备完毕。24材料、模具、治具是否可放在最容易拿取的地方，且目视化。35治具是否使用方便，数量足够。36防呆防错措施是否已运用充足。37能否可将必需品的数量再减少。38能否再减少定位精度调整的时间和次数。39能否不用螺栓而代之以快速锁紧法或定位销。310作业程序是否可以再次进行ECSR4注在每个过程都要运用5W2H进行分析和确认37树立并努力实实践“精度””不是“调整整”出来的，，而是“系统统所保障出来来”的理念。。把“调整”转转化为“设置置”，让所有有的设置都力力争做到“一一次接触”，，而不是单凭凭“感觉”。。可“调”的范范围越大，则则“精度”越越差，所以要要确定真正需需要调整的变变量，以减少少调整作业的的比例。如果果可不“调””,就不调；；只对必须要要“调”的作作业进行调整整。如果“0.05”就可以保证证质量标准，，那么没必要要力求达到““0.03”。“精度”调整的思路＋—＋—38U型槽梨型槽C型垫片快速螺栓快速锁紧装置电磁吸合/抽气吸合快速压板锁紧蜗杆斜面楔39消除调试过程程的几种方法法示例

对输送带间宽度的精度要求是变量小于1mm。插杆锁紧形式（人工调整类型）切换部件形式数字显示器形式（人工调整类型）伺服电机形式（自动调整类型）40实例:部件件运输的改进进改进前改进后直接存放在带轮子子的运输车固定地点存放放，并进行定定置用彩色编码和和标签,标识识出各部件可可用来加工什什么样的产品品在部件运输前前必须找到运运输工具因部件存储地地点不固定，，需要寻找很难区分各部部件分别适合合于什么样的的产品41外转换改善不找不搬不乱废弃不要的模模具、治具设置定置存放放区目视化管理保持现场的清清洁状态机械化、就近近化实行标准作业业现场的清洁还还可以保证加加工的质量和和减少作业时时间。42作业程序改善善原来是一个人人负责模具的的更换，需要要来回走动。。为消除浪费，，画出两个操操作人员的移移动线路并制制定最合理的的操作次序。。每个人遵循一一个固定的操操作程序。对于并行操作作建立信号联联通或互锁系系统，以确保保安全。改善后/两人人作业改善后/两人人作业43模具标准化的的要点操作误区：不不管产品的大大小、形状的的差异，将所所有涉及到的的模具的外形形、形状及尺尺寸都能进行行统一的规定定。这样，虽虽然换模作业业简单了，但但会增加各种种成本。正确思路：只只在需要换模模的部位进行行标准化。决定尺寸位置置定基准锁紧抓取447、快速换模模案例A型模高套合治具具dc锁紧部位治具具baB型模高与锁紧部部位的标准化化45快速换模（SMED）的改善阶段段图外转换浪费外转换内转换外转换外转换改善前第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段作业转换时间间内转换内转换内转换10′180′区分内、外、、浪费内向外转移换模改善内外程序优化化468、快速换模模程序下一批次生产产模具搬运到到位模具预热停机卸下相关部件件搬出模具搬进下一批次次生产模具，，定基准模具锁紧机座移出更换相关部件件装上相关部件件作业准备试生产、质量量确认机座归位内转换善后外转换更换材料47瓶颈管理在设计一个企企业时，一般般都使生产过过程各阶段的的生产能力平平衡。但生产产过程是个动动态的过程，，随机波动时时时存在，如如质量、供应应、加工等干干扰，必然会会出现有资源源负荷过多的的“瓶颈”。约束理论（TOC）认为，在在任何一个个系统链中中，最薄弱弱的环节决决定其整个个系统的强强度。在企企业的整个个经营体系系中，任何何一个环节节只要它阻阻碍了企业业更大程度度地发展，，它就是一一个瓶颈。。大多数环节节的改善无无助于整个个系统的改改善。错误：对任任何一个环环节的改进进都是对整整个系统的的改进。系统的改善善并不是各各环节改善善之和。错误：系统统的整体改改进等于各各个环节的的改进之和和。系统的有效效产出决定定于资源链链上的薄弱弱环节，要要从全局考考虑，关注注并改善真真正的约束束资源。错误：系统统的绩效以以“重量””（而不是是“力量””）来衡量量，导致各各环节都忙忙于增加自自己的“重重量”，以以赢得突出出的表现。。48OPT的九条管理理原则追求求物物流流的的平平衡衡，，而而不不是是生生产产能能力力的的平平衡衡。。“非非约约束束””的的利利用用程程度度不不由由其其本本身身决决定定，，而而是是由由系系统统的的““约约束束””决决定定。。资源源的的““利利用用””和和““活活力力””不不是是同同义义词词。。“约约束束””上上一一个个小小时时的的损损失失则则是是整整个个系系统统的的一一个个小小时时的的损损失失。。减少少品品种种的的转转换换时时间间和和频频率率。。增加加作作业业时时间间。。保证证投投入入的的约约束束资资源源100%合合格格。。设置置缓缓冲冲，，使使约约束束资资源源不不受受非非约约束束资资源源波波动动的的影影响响。。“非非约约束束””节节省省的的一一个个小小时时无无益益于于增增加加系系统统的的有有效效产产出出。。“约约束束””控控制制了了库库存存和和有有效效产产出出。。运输输批批量量可可以以不不等等于于（（在在许许多多时时候候也也不不应应该该等等于于））加加工工批批量量。。批量量大大小小应应是是可可变变的的，，而而不不是是固固定定的的。。编排排作作业业计计划划时时考考虑虑系系统统资资源源的的约约束束，，提提前前期期是是作作业业计计划划的的结结果果，，而而不不是是预预定定值值。。4910、、如如何何化化解解瓶瓶颈颈制制约约瓶颈颈来来自自于于企企业业的的内内部部或或外外部部，，一一般般分分三三类类：：资资源源、、市市场场和和法法规规（计计划划、、交交货货期期、、法法律律））资源源瓶瓶颈颈———增加加供供给给、、设设置置缓缓冲冲或或减减少少支支出出。。市场场瓶瓶颈颈———开拓拓需需求求。。法规规瓶瓶颈颈———服从从按照照OPT（最最优优生生产产技技术术））的的观观点点，，生生产产系系统统的的作作业业指指标标有有：：产销销率率库存存运营营费费用用50对要要改改善善的的问问题题的的原原因因达达成成上上下下左左右右的的一一致致。。对问问题题的的解解决决思思路路达达成成一一致致。。对解解决决方方案案的的有有效效性性和和实实施施结结果果的的成成效效达达成成一一致致。。吸引引更更多多的的人人参参与与到到改改善善中中来来，，并并积积极极合合作作，，以以求求解解决决方方案案的的完完美美性性。。将解解决决方方案案变变成成计计划划，，并并落落在在实实处处。。不断断地地鼓鼓励励众众人人，，克克服服人人们们口口头头不不说说但但内内心心对对重重大大改改进进的的畏畏惧惧情情结结。。消除除改改善善的的畏畏难难情情结结51多目目的的型型（两两个个以以上上目目的的））单目目的的型型（单单一一目目的的））问题132456问题问题关联联图图法法12356问题52中央央集集中中型型（（向向外外扩扩散散））单向向汇汇集集型型（（单单向向顺顺延延））132456问题7891110123456问题53关联联图图把关系系复复杂杂且相互互纠纠缠缠的问问题题及及因因素素，用箭箭头头连连接接起起来来，，从从而而找找出出主主要要因因素素和和项项目目的的一一种种图图示示分分析析工工具具。。适用用于于纷繁繁复复杂杂的的因因果果纠缠缠分分析析适用于于现场场问问题题的掌掌握握适用于于市场场调调查查及抱怨怨分分析析适用于于方针针管管理理的展展开开。。特点点适合合整整理理原因因非非常常复复杂杂的问题。容易取得成员员的一致意见。从计划阶段一一开始就可以以广阔的视野透视问题。形式自由，有助于因素素之间的连接接和转换。可打破先入为主的观念。54决定题目—以以标记写出主题。小组组成—集合有关部门人员员组成小组。资料收集—运运用头脑风暴暴，寻找原因。用简明通俗的语言作卡片。连接因果关系系制作关联图。修正图形—讨论不足，修改箭头。。找出重要项目、原原因并以标标记区区别。。形成文文章——整理成成文章章使别人人易懂懂。提出改改善对策。关联图图做法法55箭头箭头只出不进是主因。箭头有进有出是中间因素。出多于进的中间因素是关键中间因素。主要因素中间因素问题判别方方法56工艺路路线混混乱设备布布置问问题在制品品多按批量量生产产各种物物流混混流物流量量大库存量量大采购批批量大大现场物物品没没有分分区劳动负负荷高高作业程程序混混乱生产率率低检查方方法不不当没有标标准作作业瓶颈管管理案案例———关关联图图分析析法57运用山积表表，平衡衡各工工序的的生产产能力力。山积表表是按按操作作顺序序记录录操作作者的的作业业内容容及其其所用用的时时间，，以便便从中中查找找动作作和时时间的的浪费费，重重新对对作业业的顺顺序进进行有有效组组合，，以提提高作作业效效率、、减少少或调调整劳劳动负负荷和和减少少人工工成本本的管管理技技术工工具。。山积表表分负荷山山积表表和要素山山积表表。生产线线负荷荷平衡衡58负荷山山积表表8.5’9’节拍：：8’’5908’阴吉莉7’47”范圣英6’51”刘春平7’45”金东溟7’37”高海英5’15”李岩5’30”孙德军7’50”任有志6’11”张怡7’35”赵高阳7’46”许凤7’31”翟松波7’44”马雪芹6’52”7’要素山山积表表纯作业业时间间准备时时间走动时时间60我这里里有问问题了了！你你们生生产再再多也也干不不出来来产品品！9、隐隐藏了了等待待的浪浪费3、造造成了了中间间库存存1、只只是提提前使使用了了人力力和材材料5、库库存增增加存存放器4、搬搬运和和堆积积的浪浪费，，先入入先出出变得得困难难7、信信息传传递不不畅，，各生生产线线无法法区分分正常常和异异常8、失失去了了不断6、占占用资资金，，支付付利息息今天的的工作作挺顺顺利的的啊！！可以以按计计划完完成任任务。。各工位之间互相独立，各干各的生产任务下达给各工位理念：提前完成任务—时间超额完成任务—数量2、消消费者者不认认可针对生生产的的监控控与作作业调调度61推动式式生产产与拉拉动式式生产产的区区别推动式式生产产拉动式式生产产62当产量量是100台时，，人员员、库库存都都是很很大的的浪费费。但但减少少生产产要素素，在在产量量偶尔尔增加加时，，又不不能满满足生生产。。产量100300220170110240200日期123456月合计计：4000台台对短期期生产产波动动的监监控如果为为确保保生产产，按按最大大产量量300台配置置人员员及其其他生生产要要素。。63按期内内均衡衡产量量配置置生产产要素素，对对于市市场需需求在在短期期内的的小幅幅波动动，可可以采采取加加班方方式或或提早早结束束生产产的形形式。。月合计计：4000台台产量200220210200日期12345618019019564产量200日期12345630021平均需求量量上升，重重新进行产产品总量均均衡并配置置生产要素素对长期生产产波动的监监控22232425266517-包装装箱14-开关关15-插头头16-电池池11-按键键12-键盘盘面板13-键盘盘底板7-显示屏屏8-显示器器底板9-芯片10-电路路板3-面板4-TR45-TR56-CaP62-垫板1-底座C4C3C2C1电源键盘显示器面板A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4垫板安装面板安装电路检验显示器安装装显示器检验验键盘安装电路检验电源安装功能检验包装生产调度与与即时统计计反馈66机加线节拍拍-4´装配线节拍拍-4´BAAAA作业不均衡衡的状态生产A需要4分钟，一个个节拍生产产一个A；；生产B需需要16分钟，四个个节拍生AAAAAAAAAAAABBB物流节拍-1´针对多品种种小批量作作业的生产产计划67机加线节拍拍-8´装配线节拍拍-4´BAAAA如果将机加加线的生产产节拍调整整到8分钟，并将将生产要素素减少50%。A的加工速度度为8分钟生产一一个，B的加工速度度为32分钟加工一一个，所以以仍有中间间库存。AAAAAAAAAAAABBB物流节拍-1´68机加线节拍拍-8´装配线节拍拍-4´BAA通过改善，，将B的加工能力力提高4倍，为8分钟生产一一个。A的加工能力力不变，仍仍为8分钟生产一一个。在装配线实实行标准作作业，实现现加工品种种的均衡。。如此，则在在生产能力力配置减少少50%的同时，还还消除等待待、库存和和多余人工工成本的浪浪费。AAAABB物流节拍-4´BBBAABBAABB69AAABBBCCC4.0分aｂｃａｂｃｃａｂｃ作业顺序装配线－4分节拍拍ａａａｂｂｂｃｃｃ车种作业时间ａｂｃ4.2分3.8分4.0分品种和数量量的均衡如此编排生生产计划，，各生产要要素只能按按最小能力力的品种配配置，造成成多余要素素的浪费。。按如此顺序序编制生产产计划，各各生产要素素可按平均均生产能力力配置。70例：每台设设备加工时时间均为1分钟、批批量=5钻床车床铣床加工中心只能按批量量进行生产产计划的编编制0分钟5分钟10分钟15分钟钟20分钟钟ABCD按工艺原原则布置置，设备间距距离远。。例：每台台设备加加工时间间均为1分钟、、批量=571一个流生生产ABCD钻床车床加工中心心铣床1分钟2分钟3分钟4分钟5分钟6分钟7分钟8分钟0分钟按产品原原则布置置，设备间距距离近。。72与要求相比偏高与要求相比偏低正常过程波动小过程波动大中心线六、产品品质量改改进如何识别别质量问问题73如何运用用品管圈圈活动改改进质量量问题QCC是由不同同部门的的、工作作性质相相近的、、志同道道合的员员工，围围绕企业业的经营营战略、、方针目目标和现现场存在在的问题题，以改改进质量量、降低低消耗、、提高人人的素质质和经济济效益为为目的所所组成的的一个小小团体，，在自我我启发、、相互启启发的活活动原则则下，运运用质量量管理的的理论和和方法，，有组组织地在在一起研研究改善善的活动动。品管圈活活动是目目标管理理﹑人本本管理﹑﹑重点管管理及问问题分析析的综合合体﹐它它不但可可以协助助解决部部门内所所存在的的问题﹐﹐更可以以达到激激励士气气的效果果。74推移管理理与预防防性问题题发现推移图的的作用将计划/实际产产量、效效率、交交货期、、质量与与成本等等要因的的数据，，集中在在同一张张图上，，以体现现实际绩绩效与计计划目标标间的关关系。此图可指指导企业业管理者者依计划划目标值值来准备备工作、、执行任任务和评评价绩效效，具有有及时总总结经验验，指导导改善、、制定对对策的作作用。该图目标标明确、、结果清清晰、一一目了然然，可引引起下属属对组织织绩效的的关心，，提高参参与意识识，加强强凝聚力力。75日期12345实际日产量10009501100980900计划产量10001000100010001000实际不良率1.01.20.81.11.0累积实际产量10001950305040304930计划产量1000200030004000500028293031合计2.6-2.4-2.2-2.0-1.8-1.6-1.4-1.2-1.0-0.8-0.6-0.4-0.2-%-120-110-100-90-80-70-60-50-40-30-20-10-×10--26-24-22-20-18-16-14-12-10-8-6-4-2-×1000不良率日产量累计产量量76质量问题题的对应应流程与与要点部门名称质保部流程名称质量管理流程层次2概要制定和执行公司的质量管理制度部门总裁技术总监质保部质检科采购部各生产单位节点ABCDEF1234567891011121314XXXX股份有限公司保密级别共页第页编制部门签发人签发部门审批合格合格合格审批结束开始制定质检检标准执行质检检标准原材料检检验原材料检检验退/换货货入库生产1生产过程程检验生产过程程检验处理生产2成品检验验成品检验验返工总结汇报报审核审核修订质检检标准成品入库库报废/处处理NYNYYN775、QCC活动的基本步骤项目NO.活动顺序活动内容成果输出1建品管圈成立日期、圈名、圈徽、工作性质、组長、成員、QCC指导QCC活动报告书2选课题找出身边的、力所能解决的P（生产率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）、E（环境）等问题3现状调查以『三现』收集情报、以『5W2H』表示QCC会议记录表4设定目标目标明确、可量化、具挑战性5活动计划预定工作进度项目及期限6查找真因以『5W』方式追求真因并验证之7制定对策提出解決方案8方案实施每一对策需以P-D-C-A循环作检讨与确认9效果确认利用图表量化表示前后比较10标准化将改善成果的方法列入标准化11资料整理计算改善前和改善后有形成果和无形成果的比较。QCC报告书QCC汇报材料12成果发表汇报活动的成果，得失探讨及下次课题选定78七、现场场成本控控制企业经营营的盈亏亏临界点点产量（件件）总成本盈亏临界界点价格收入入（元）亏损区盈利区变动成本本固定成本本利润79现场成本本管理的的主要指指标劳动生产产率=（产量量/产值值）÷人数数稼动率=一一天内内必要的的生产数数量÷一一天内的的生产能能力可动率=设设备在在一天内内能正常常运转的的时间÷÷应运转转的时间间资本/材材料/设设备/能能耗/单单位面积积产出率率在制品占占用率=在在制品价价值÷÷产值值备品占用用率=备品品价值÷÷设设备价值值人工成本本=年年收入入×人数数作业人数数比率=作作业人数数÷总总人数数基辅人员员比率=基基本作业业人员数数÷辅辅助人人员数脱产人数数比率=脱脱产人数数÷作作业人人数平均故障障间隔期期——MTBF=稼稼动时时间÷故故障次数数平均修理时间间——MTTR=故障时间间÷故障次数数直通率、不良良率岗前培训时间间80降低制造成本本的主要途径径与方法人：胜胜任能力模模型、人才育育成、标准作作业设备：自主保保全、专业保保全、个别改改善、前期管管理、质量保保全材料：来料质质量控制、在在制品质量保保证、库存量量控制、作业业标准工艺：产品设设计、均衡生生产、加工标标准、精益物物流、现场改改善现场：工厂设设计、定置管管理、清扫清清洁、U型线检测：检测标标准、检测方方法、检测计计量工具的管管理能耗：停机标标准、计划均均衡、应用节节能设备目视管理管理部门效率率化改善人机料法环测信息能源体系81改善查找真因.改进4、质量环———解决问题题的改善工具具标准化.发现问题查找原因改进.发现问题.工作写实82标准成本与标标准工时的测测定标准成本是指指运用技术方方法测量出来来的，在有效效的经营条件件下应该实现现的成本，是是根据产品的的耗费标准及及耗费的标准准价格预先计计算出来的产产品成本。狭义的成本控控制也称成本本的日常控制制，主要是指指对生产阶段段产品成本的的控制。通过过分析实际成成本与目标成成本之间的差差异，找出原原因，然后运运用一定的方方法将生产过过程中构成产产品成本的一一切耗费限制制在预先确定定的计划成本本范围内，以以降低成本。。广义的成本控控制就是成本本经营，强调调对企业生产产经营的各个个环节和方面面进行全过程程的控制。广广义的成本控控制包括成本本预测、成本本计划、成本本日常控制、、成本分析和和考核等一系系列环节。83成本资料档案案库存系统薪酬系统固定资产总帐系统材料耗用表人工成本制造费用辅助费用其他费用费用分配料工费用分配配成本计算车间的基础数数据工时月报表产量月报表废品回收表在制品盘点表表产品耗用报表表产品处理表成本计算成本计算成本分析84标准工时是在在对时间和动动作进行研究究的基础上，，根据技术、、设备等条件件制定出的，，既一个正常常工人在正常常条件下，以以正常速度，，按照质量要要求完成某项项工作的时间间。标准工时标准工时作业测定历史记录经验估工时间研究预定时间标准准工时抽样标准资料标准成本/标标准工时的差差异分析85标准成本是指指运用技术测测定等方法制制定的，在有有效的经营条条件下应该实实现的成本，，是根据产品品的耗费标准准和耗费的标标准价格预先先计算的产品品成本。1、理想标准准成本—在现现有条件下所所能达到的最最优的成本水水平。2、经验标准准成本—以历历史平均成本本为参照对象象，在企业过过去较长时间间内所达到的的成本的实际际水平。3、正常标准准成本—指在在正常情况下下企业经过努努力可以达到到的成本标准准，这一标准准考虑了生产产过程中不可可避免的损失失、故障和偏偏差。通常，经验标标准成本＞正正常标准成本本＞理想标准准成本。正常常标准成本具具有客观性、、现实性、激激励性和稳定定性等特点，，因此被广泛泛地运用于下下列具体的标标准成本的制制定过程中。。成本差异是指指在标准成本本制度下，成成本差异是指指一定时期生生产一定数量量的产品所发发生的实际成成本与相关的的标准成本之之间的差额。。标准成本865STPM小组活活动计划保保全前期管管理理个别改改善教育训训练品质保保全间接部门效率率化安全与卫卫生自主保保全核心是全员参与,预防为主零故障、零不不良、零损失失、零灾害企业经营效率率化八、全员设备备保全—TPM八大支柱872、数字化的的综合效率管管理有效稼动时间速度损失价值稼动时间不良损失六大损失稼动时间点点停速度低下生产不良设备故障品种转换待料料修复不良治工具启动动负荷时间－六六大损失负荷时时间生产率生产节拍×生生产数量稼动时间开动率终检合格品数数全部的生产数数量合格品率管理停机负荷时间非生产停机制度工作时间间88设：某设备一一天工作时间间为8h，班前计划停停机20min，，故障停机20min，，更换产品型号号设备调整40min，，产品的理论加加工周期为0.7min/件，实际加工工周期为0.9min/件，一天共加加工产品400件，有8件废品。解：生产率=计划运行行时间/实际运行时间间=（8×60-20）/（460-20-40）=400/460=86.9%开动率=净开动率率/速度开动比率率=[0.9×400件/400分]/（（0.7/0.9））=0.9/0.778=70%合格格品品率率=（（400——8））/400=98%OEE=生生产产率率×开开动动率率××合合格格品品率率=59.6%893、、设设备备的的九九大大损损失失与与改改善善对对策策设备备故故障障损损失失：：因因保保养养、、使使用用不不善善而而导导致致设设备备故故障障停停机机，，出出现现的的人人员员、、材材料料、、效效率率、、品品质质等等方方面面的的停停机机损损失失。。品种种转转换换损损失失：：因因生生产产计计划划调调整整、、产产品品更更换换等等，，导导致致的的停停机机损损失失。。待料料损损失失：：因因物物流流供供应应不不畅畅、、或或材材料料供供应应不不及及时时而而导导致致的的停停机机损损失失。。修复复不不良良损损失失：：因因对对不不良良品品进进行行修修复复造造成成的的设设备备重重复复作作业业的的浪浪费费。。治工工具具损损失失：：因因治治工工具具不不合合理理或或使使用用、、摆摆放放方方法法不不当当造造成成设设备备运运行行不不协协调调，，生生产产的的停停机机等等待待等等浪浪费费。。启动动损损失失：：设设备备从从启启动动到到开开始始正正式式生生产产之之间间的的空空转转，，而而导导致致的的浪浪费费。。点点点停停损损失失：：因因多多处处设设备备出出现现短短促促多多发发的的10分分钟钟以以下下的的故故障障而而导导致致的的生生产产线线时时行行时时停停的的停停机机损损失失。。速度度低低下下损损失失：：因因各各种种原原因因而而导导致致设设备备运运转转速速度度低低于于基基准准性性能能而而造造成成的的停停机机浪浪费费。。生产产不不良良损损失失：：设设备备在在加加工工过过程程中中，，制制造造出出不不良良品品而而导导致致的的停停机机损损失失。。90设备备初初期期清清扫扫与与困困难难源源对对策策通过过设设备备内内部部的的清清扫扫活活动动,理理解解自自己己使使用用的的设设备备结结构构和和性性能能。。调查查污污染染源源，，及及时时坚坚决决地地予予以以杜杜绝绝或或隔隔离离。。通过过清清扫扫来来发发现现以以前前不不知知道道的的隐隐患患，，或或不不当当回回事事的的不不合合理理现现象象，，通通过过改改善善,让让现现场场焕焕然然一一新新，，清清爽爽怡怡人人。。通过过以以上上措措施施，，培培养养作作业业者者自自觉觉发发现现现现场场不不合合理理的的地地方方原因现象机能低下回转部、空压系、油压系、电气控制系、传感器等处因脏污而混入异物，产生摩擦、阻抗、电路不良等，导致设备精度低下或误动作等。加工不良制品内带有异物或设备误动作，导致加工不良。迅速劣化因异物、脏污产生松驰、龟裂、摩擦，导致设备劣化。能力低下因脏污引起松驰、摩擦、振动增加，导致设备能力低下或空转。91实现自主管理第7步步骤骤能力力目目标标标准化第6步自主点检第5步总点检第4步制作点检基准书第3步查找问题发生源制定困难点解决对策第2步点检保养（初期清扫）第1步人才才培培养养设备备优优化化作业业的的改改善善提高高物物流流效效率率掌握设备改善的思考方式和推进方法排除设备的强制劣化生产工位的问题实行目视化物流工位的问题实行目视化了解设备构造掌握设备使用技能改善－达到设计标准消除浪费、消除不均衡的生产工位无多余库存的物流工位设备的持续改善判断设备精度和生产产品的关系高效率生产的设备0缺陷！0故障！的设备制造100％合格品的工位建设生产1个、送出1个的工位自主主保保全全的的七七大大步步骤骤维护护管管理理的的能力力制作作标标准准的的能力力发现现异异常常的的能力力92九、、安安全全管管理理班组组是是企企业业生生产产现现场场的的基基层层组组织织，，是是抓抓好好安安全全生生产产的的基基础础。。在在企企业业生生产产管管理理中中的的一一系系列列安安全全措措施施、、制制度度，，要要依依靠靠班班组组成成员员去去具具体体实实施施。。如果果班班组组的的安安全全管管理理不不到到位位，，作作业业条条件件恶恶劣劣，，事事故故频频发发、、职职业业危危害害严严重重，，不不仅仅会会影影响响员员工工的的安安全全、、健健康康和和生生产产积积极极性性，，还还会会消消耗耗企企业业不不必必要要的的人人力力、、物物力力和和财财力力，，给给企企业业带带来来巨巨大大的的经经济济损损失失和和形形象象损损失失。。93易出安安全事事故的的人群群安全事事故的的调查查表明明，90%以上上都发发生在在生产产一线线的班班组，，80%以以上都都是由由于违违章作作业、、违反反劳动动纪律律等人人为因因素造造成的的。在安全全事故故中：：15%是是由于于物的的因素素，20%是由由于管管理因因素，，其余余的65%是人人为因因素造造成的的。青工、、女工工、农农村工工、临临时工工、工工作苦苦脏累累的岗岗位等等，这这类人人的安安全意意识差差、安安全经经验不不足、、法制制观念念薄弱弱、技技术技技能低低、劳劳动纪纪律差差，容容易违违章作作业、、冒险险蛮干干。94以“标准化化”促进安安全管管理作业程程序标标准化化。操作动动作标标准化化。工具、、器具具标准准化。。质量检检验标标准化化：几几何尺尺寸、、理化化特性性、外外观标标准及及检验验方法法。技术工工艺标标准化化：根根据不不同作作业需需用的的原料料、材材料、、燃料料等不不同理理化特特性，，制定定不同同的技技术要要求及及相应应的工工艺作作业标标准。。95设备保保全标标准化化：每每台设设备都都要建建立设设备完完好标标准、、安全全防护护设施施要求求、故故障消消除和和事故故防范范措施施，对对设备备的清清洁、、保养养、点点检、、检修修制定定定时时、定定量的的强制制执行行标准准。现场管管理标标准化化：现现场照照明、、温度度、湿湿度、、物品品摆放放（高高/宽宽度））、目目视管管理、、场地地清洁洁、安安全通通道、、消防防设施施、作作业分分区、、防护