杨桦问题解决及D之D管理中解决问题的步骤下

聚成华企在线商学院问题解决及8D分析之8D管理中解决问题的步骤（下）讲师：杨桦D3-Interimaction(短期)临时对策(1)若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.

2)检查以确保短期临时措施有效.

3)若短期临时措施有效,则实施即:围堵/隔离问题落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客户对于不良品的要求落实不良品的产品追溯停止付运或回收客户的不良品(如有需要)清理仓库,工场,生产线中的不良品或怀疑不良品决定是否实施清查所有有问题的库存、潜在的嫌疑库存，包括供应商、在制、在途、库房、客户处等处，利用DATECODE、LOTNO等手段确定清理范围。以上紧急计划是否清查出了所有不良品以上紧急计划是否及时完成？清理出来的不良品数量在记录描述清理不良品时用来辨别不良品的检验方法。紧急计划实施效果确认列出暂时对策的清单，并指定责任人，完成日期是否回答客户？D3-Interimaction(短期)临时对策

为防止问题恶化并波汲其它产品及客户尽快恢复客户信心预先部置应变方案采用产品追溯到生产批及评估损失范围安全产品可能要回收最后须验证行动有效性D4-Identifytherootcauses根本原因1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.

2)检查所有考虑到的可能原因,将它们会带来的结果与观察到的结果比较,原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.

3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧

4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.

5)建立将要实施的那些措施的检验标准.

6)尽量利用各种图表首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。使用七大手法进行分析，如用鱼骨图找出主因提供所有相关数据是否为重复发生的问题？是不是原来制定的改善对策不足？使用持续问WHY的程序，直到真正的原因初确定----一般至少问5个WHY说明其它没有被接受的可能原因（注：是指主因外的其它可能原因）确定违反系统规定的主要原因列出生产过程中和系统上的引发不良的主要原因列出不良品没有被质量人员发现，而流至客户的主要原因描述根本原导致的症状和结果对策前须确认根本原因，并草拟行动方案（注：确认根本原因是指通过实验来验证纸面上分析出来原因是否为真正原因，包括不良品分解分析，不良现象再现，可靠度实验等。）D4-根本原因常用工具(功能分析)功能分析系统/零部件/生产过程单独列出所有功能应用技术：功能树过程流程分析应用资料：设计要求书产品规范过程流程图D4-根本原因常用工具(五个Why)五个为什么方法TheFiveWhyMethodD4-根本原因常用工具(丰田五个Why?)5次为什么发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“为甚么?”直到找到问题的原因为止.此过程有时亦称为“问5次为甚么”因为问了5次为甚么,就很有发掘问题原因的机会.D4-根本原因常用用工具(五个Why案例)举例来说,假假设你看到一一个工人,正正将铁屑洒在在机器之间的的通道地面上上.你问:“为为何你将纸皮皮放在地面上上?”他答:“因因为地面有点点滑,不安全全.”你问:“为为甚么会滑,不安全”他答:“因因为那儿有油油渍.”你问:“为为甚么会有油油渍?”他答:“因因为机器在滴滴油.”你问:“为为甚么会滴油油?”他答:“因因为油是从联联结器泄漏出出来的.”你问:“为为甚么会泄漏漏?”他答:“因因为联结器内内的橡胶油封封已经磨损了了.”如此例所示,经常地利用用问5次为甚甚么,就可以以确认出问题题的原因以及及采取对策.把问题想象成成一座冰山现在看得到的,可可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象5Why1H工具丰田生产方式式:“反复复提出五次为为什么”垂直式思考,针对问题题一层又一层层地深入通常第一个答答案不会是真真正的答案5Why可以找出真正正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可可能4W,3W或2W即找出rootcause,但复杂的或许许要5Why,6Why,7Why…?最后要加1H,Howtofixit.5Why的分布层次现在看得到的,可可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象改善行动防呆设计为什么机器停停了?为什么机器会会超载?为什么轴承会会润滑不足?为什么润滑帮帮浦会失灵?为什么润滑帮帮浦的轮轴会耗损?D4-根本原因常用用工具(创造性思考)1客观地考虑问问题。作好从从侧面和多方方面进行思考考的准备，将将会使你避免免受到个人偏偏好的影响。。你还会发现现自己更加愿愿意去考虑那那些并非传统统的可择方案案。·集思广益。。从一群对此此问题感兴趣趣的人中获取取一些其它看看法，常常会会使你以一种种新的眼光看看待问题。D4-根本原因常用用工具(创造性思考)2这可能会是个个令人兴奋的的过程，因此此需要小心地地管理，也就就是说：——对于进行行创造性思考考的时间要加加以严格的限限制。不能太太长，防止人人们不着边际际地胡思乱想想。——所有提出出的想法都应应一开始就接接受，不对其其进行批评与与讨论，并且且记录下来留留待日后评价价。即使是一一个愚蠢的想想法也要紧接接着予以讨论论，因为它可可能会激发出出其它主意。。D4-根本原因常用用工具(创造性思考)3应当鼓励每一一个人提出和和发展想法。。当他提出想想法后，你不不要持怀疑态态度，这样就就不会有什么么想法一下子子就被搁置了了。从别人那里获获得建议几乎乎肯定会使你你拥有更多的的想法和可择择方案，这些些是仅靠你自自己永远也想想不出来的。。D4-Identifytherootcauses介定根本原因因通过小组讨论论到问题的成成因选出三项最有有可能的根深深原因列出原因发生生率-60%,30%,10%D5:矫正措措施1)对将要执执行的长期纠纠正措施在实实施前做进一一步的确认,以核对它们们是否在实施施后能提供一一个合乎期望望的结果.目目的是解决决问题的根源源,要防止这这些纠正措施施带来任何其其它的负面影影响,在这种种情形下,须须采取其它的的措施消除负负面影响.2)选择或或创建一个测测量工具,评评估在纠正过过程中各项工工作的功效.?采取适当行行动以停止问问题及不良再再发生取缔及修正问问题的根源修正制程令过过程再次受到到控制所有根本原因因都有相应对对策吗？是否按对策的的优先次序进进行，并验证证后实施排除除法。是否有防呆呆措施如果无法从从系统面来来保证就应应该建立防防呆措施设定所有改改善对策完完成的日期期D5:矫正正措施-评评估可择方方案要找出解决决问题的最最好方法，，就要对所所有的可择择方案进行行评估。只有一个可可行的解决决问题的方方法几乎是是凤毛麟角角。如果看上去去只有一个个解决方法法，那么怀怀疑没有充充分探索所所有的方法法才是明智智的行为。。D5:矫正正措施-制制约条件可以把一些些或所有的的主要制约约条件加到到可择方案案上，以便便对各种可可择方案进进行筛选，，这些制约约条件往往往会左右对对解决方案案的评估，，它们是：：成本（实际际上得付多多少钱？收收回到利益益)）可获性（可可以达到目目标？成效效）时间（花多多长时间？？）D5:矫正正措施-利利弊法在对可择方方案加上制制约条件后后，你的选选择就剩下下很少了。。这时你需需要采用利利弊法进行行筛选。比较各方案案之好处及及坏处，并并考虑副作作用及客观观因素D5:矫正正措施-可可能性程度度解决问题的的可能性程程度依次为为很可能、、可能、不不太可能。。这样你就就会更好地地了解哪些些可择方案案更能解决决问题。·可择方案案1：如果果业务扩大大的话，该该系统不太太可能继续续满足要求求。·可择方案案2：该系系统可能会会满足你的的要求，但但需要花额额外的培训训费用。可择方案3：它很有有可能满足足你的要求求，虽然价价格比你的的预算高。。D5:矫正正措施-改改善之道★收集到了足足够的有关关该问题的的信息。★对信息进行行了分析。。★为解决问题题尽可能多多地想出可可择方案。。★根据成本、、可获性和和时间去衡衡量你的选选择。★找出了利和和弊。★研究了不同同解决方法法的成功概概率，有的较可能能，有的很很可能，有有的完全可可能。★知道问题总总是有办法法解决的。。D5:矫正正措施———决定做什什么方案常识在决定定做什么时时起着关键键性作用。。基本上，，根据逻辑辑作出的决决策看起来来仿佛已经经应用了推推理方法。。通常这就使使别人比较较容易接受受你的决策策，你也比比较容易解解释是如何何作出决策策的。D5:矫正正措施———作出一个个符合逻辑辑的决策·权衡抉择择，以数值值形式打分分这样可以澄澄清的思路路。·从列举和和评估的方方案中选出出一些较优优方案，排排除其它选选择。·从剩下的的较优方案案中，选出出最有可能能达到预期期结果的方方案。矫正措施-直觉决策策法当缺乏足够够的信息时时，依靠的的是你的本本能——一种“强烈烈的反应””即“直觉觉”。直觉与严密密的逻辑同同样非常有有效。实际上在有有些特殊情情况下，采采用直觉决决策比采用用逻辑决策策可能更恰恰当；·当存在很很大的不确确定性而又又无先例可可循时；·当“实情情”有限，，又没有明明确方向时时；·当有很多多似乎合理理的可择方方案，并且且每个方案案又各有所所长时。直直觉是依依靠累积的的经验D5:矫正正措施-咨咨询如果这个决决策可能会会直接影响响到别人。。比如工作作调动，向向他们进行行咨询可以以使你评估估正在考虑虑的有关意意见的好处处，甚至找找到新的解解决方法。。D5:矫正正措施-测测试如果正要对对一个棘手手的问题进进行决策，，那么对不不同的解决决方法进行行测试是找找出哪个方方法会产生生最优结果果的上策。。小规模、小小批量、模模拟试行考虑的时间间过长，或或用太多的的时间去做做试验，解解决问题会会更难D5:矫正正措施-改改善之道★作出合乎逻逻辑的决策策，不是带带有偏见的的决策。★当无法用逻逻辑决策时时，使用你你的直觉。。★仔细斟酌决决策的效果果。★向会受到决决策影响的的任何人进进行咨询。。★能接受一个个不一定十十全十美的的决策。★考虑过问题题需要的是是暂时性解解决，还是是一劳永逸逸的解决。。检查一下决决策是否永永久性地解解决了问题题。D5:矫正正措施-执执行计划执行计划把需要做的的任务列个个表。·确定任何何可能会出出现的障碍碍，例如缺乏技技术或资源源，并且尽尽力完善。。·将具体任任务分配给给个人，并并进行协调调。确定希望取取得什么结结果，由谁谁去做，以以及什么时时候去做。。D6:Verification效果确认言必行,行行必果执行长期纠纠正措施1)执执行长期纠纠正措施,更新相关关文件.2)长期期纠正措施施的功效可可通过观察察问题是否否重复出现现来评估.即审核数据以以确保纠正正措施的效效用?检查数据数数据及催势势以确保问题题已有效解解决如有关行动动未能有效效，须返回根源源问题分析析D7-预防防措施预防问题重重复出现措措施

1)修正整整个质量系系统(特别别是问题相相关的程序序,技术说说明书,工工作说明书书

2)管理层同同意并修正正整个质量量系统,是是该过程的的第一步,该过程或或立即开始始实施,或或是一个不不断改进的的计划.即即采取预防措措施以防止止问题再发发生将有关措施施应用于其其它类似的的制程或产产品上，以以消除潜在在的问题采用防错法法工具、标标准化、长长远方案制制定后的培培训D7-预防防措施防防错法工具具目的是,使使工作地地点和日常常工作程序序(甚至产产品本身)从设计上上就能防止止差错,从从而避免免在生产过过程中发生生令人失望望的,由由于疏忽造造成的人为为差错.例例如:用某些颜色色标注组件件(如各各种不同制制动器的制制动器垫),以减减少在组装装时造成混混乱的可能能性.使用只允许许组件用一一种方法安安装的(如组装转转向柱等)的夹持持装置.使用可表示示一个组件件在组装过过程中被遗遗漏等情况况的传感器器.对产品或子子系统进行行只允许一一种特定的的组装顺序序的智能设设计.D7-预预防防措措施施““标标准准化化――执执行行――查查核核――处处置置””管理理阶阶层层就就必必须须去去解解决决后后,新新的的作作业业程程序序就就必必须须予予以以标标准准化化,接接着着就就要要开开始始““标标准准化化――执执行行――查查核核――处处置置””的的循循环环.否否则则,员员工工就就会会忙忙于于救救火火的的工工作作.“标标准准””的的其其中中一一种种定定义义,是是指指““做做事事的的最最佳佳方方法法.””如如果果现现场场员员工工都都能能遵遵照照这这样样的的标标准准工工作作的的话话,就就能能确确保保顾顾客客满满意意了了.D8表表彰彰小小组组和和个个人人的的贡贡献献为什什么么表表彰彰小小组组和和个个人人的的贡贡献献D8阶阶段段的的‘‘表表彰彰’’是是告告诉诉每每一一个个人人小小组组现现在在解解散散了了并并且且该该项项目目不不需需要要进进一一步步的的工工作作。。但但是是不不应应该该忘忘记记小小组组成成员员的的努努力力工工作作。。在D8阶阶段段允允许许涉涉及及的的每每一一个个人人：：完成小组经验验真诚地表彰贡贡献庆祝小组的成成就D8表彰小组组和个人的贡贡献为什么表彰小小组和个人贡贡献表彰贡献让每每一个人知道道过程已经关关闭。表明参与者的的努力是有价价值的。当参加者的努努力得到公开开表彰后，有有关的人员更更加可能继续续支持G8D过程。怎样表彰小组组和个人的贡贡献理解是怎样的的表彰理解外部表彰彰的特性关闭小组活动动D8表彰小组组和个人的贡贡献理解表彰表彰不仅仅是是承认小组的的所做的工作作。表彰是承认工工作的质量、、努力的质量量和小组成就就的价值表彰有两种形形式明确的——物物质奖赏，如如金钱、匾等等不明确——可可能是仅仅表表明是有意义义和有效性。。可能简单单为告诉其它它小组和个人人G8D小组组的工作作得得很好D8表彰小组组和个人的贡贡献关于表彰的意意见在公司时事通通讯上发布公公告。给小组成员的的的主管发送送信件。给小组成员的的家庭发送信信件描述他们们的角色和他他们小组对公公司的影响。。D8表彰小组组和个人的贡贡献关闭为了关闭小组组的的过程，，在D8阶段段还有许多任任务将文件定案和和存档认识从小组过过程中学到的的教训完成提交领导导的最后介绍绍表达对小组成成员的抱怨和和遗憾表达对小组成成员的感谢在D8阶段选选择和保留主主要的文件和和记录学到的的教训极其重重要对小组作出了了贡献并且将将不再是小组组成员的人应应该参加关闭闭会议表达和和接受表彰企业内推动8D应注意事事项1.光是在企企业内推动8D是不够的的,应考虑将将供应商.经销商共共同纳入,建建立共同解决决问题之标准手法,才能事半功倍倍.2.企业必须须先订出构成成产品问题的的基本条件.让全体相关关部门人员充充份了解什么么样的问题才才需要使用8D.否则会会浪费人力.时间解决一一些“不是问问题的问题””.3.整个8D程序之使用用必须在问题题原因是:“unknown”情况况.如：合理可以确确定原因--->验证?有几几个可能性-->问题说说明(D2)及对可能原原因测试及验验证4.必须要指指定一个专责责单位负责整整个企业内8D之P->D->C->A5.必须让全全体员工深刻刻感觉到来自自最高管理阶阶层推动之决决心及必要的的支持,包括括人力.财力等.6.持续适时时.适切的奖奖励.认同杰杰出的8D团团队是维持8D活动.保保持活力的催催化剂.7.选择企业业内之技术专专才.培训做做为各单位之之种子人员,其必须对8D手法有深深入之了解才才能对8D报报告内容做出出评核,指出出误谬之处要要求改进,长长久必能逐步步提升公司整整体对问题解解决之能力.8.每一位上上过8D课课程之工程师师均应被要求求针对问题解决时时要使用8D手法及提出出书面报告.由LEADER/CHAMPION做指导,不断的练习.改正,使之之成为日常工工作之一部份份.9.每一位上上过8D课程程人