第7章组织知识的共享与转移

第7章

知识的共享与转移本章内容知识共享的概念、目的组织知识共享的主要障碍组织知识共享的方式组织知识共享的驱动力组织的最佳实践转移模式前言知识共享是组织知识管理中最重要也是最困难的一个议题组织知识必须通过共享才能使其效应扩大，通过转移才能更好地重用知识不应该是静态的存量(stock)管理，更应该注重的是动态的流量(Flow)管理知识就是力量，是个人或团队工作的核心资源，很难要求员工无私的贡献知识共享与转移（主要是最佳实践转移），两者的含义很相似,但前者属于没有特定对象的自由交流共享，后者属于有目的、有特定对象、较正式地由组织主导知识的转移。

7.1组织知识共享概论定义知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道(例如讨论、会议网络和知识库)进行交换和讨论知识，其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。7.1组织知识共享概论7.1.1组织知识共享的原因1.知识的本质

知识的非物质性：知识是可以复制的，通过多个副本同时发挥作用而实现其共享放大;知识共享的杂交效应：不同知识的交流会碰撞出新的知识;知识共享绩效的“指数”增长效应

K=(I+P)s

其中，K=KnowledgeI=Information+=TechnologyP=PeopleS=Share7.1组织知识共享概论2.组织的绩效

知识不共享会造成重复开发的浪费。知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本。3.现代组织结构特点

组织的全球化网络型组织、专业分工团队的形成7.1组织知识共享概论4.组织知识共享的杠杆效益加速时间的杠杆效益提升品质的杠杆效益–secondtimeright顾客满意的杠杆效益形象一致性的保护

7.1组织知识共享概论学习外部知识、传递产品理念、理解企业文化，领悟组织愿景，萌发新的创意、想法讨论、经验传授、内部培训等个体组织外部组织外部知识知识吸收想法、创意、点子等个体知识外化内化新思想、新理念、新技术的诞生组合化与社会化组织内部SECI过程延伸内部知识的应用，加上外部知识的学习、吸收，产生新产品、新技术、新理念组合化内化与社会化外部知识组织内、外部SECI过程组织知识共享的过程模型7.2组织知识共享的主要障碍思考几个问题：１．你给一个小学生讲述你是如何购买股票和基金的，他能听懂吗？为什么？7.2组织知识共享的主要障碍２．公司内部竞争激烈，如果不够出色，就面临被裁员的危险，如果你是一名资深计算机工程师，面对一些新员工，会主动共享你已有的知识吗？7.2组织知识共享的主要障碍现在企业一般的知识都只掌握在少数几个人手里，共享的状况极不普遍，且有大于50％的知识资产(例如专利)因为没有充分共享而被荒废，没有产生应有的价值。知识共享的主要障碍存在于如下几个方面。知识本身的复杂性人方面的障碍组织方面的障碍7.2组织知识共享的主要障碍7.2.1知识本身的复杂性知识具有背景依赖性知识的动态性：有效性和时效性知识内容的多维性，它包含巨大数量的内容、前因后果和经验隐性知识的共享的困难隐性知识的共享通常需要“干中学”人类只有20％的知识属于显性知识，而80％的知识是难以道明的隐性知识。7.2组织知识共享的主要障碍7.2.2人方面的障碍1.员工的认知与能力的限制

员工不知道自身具有组织需要的重要知识。员工不知道组织内已存在自己所需要的知识。与员工的表达能力有关。说的比实际知道的更多。对于他人所传授的语意无法意会。单一僵化的眼界——永远以自己最熟悉最专长的知识解释任何问题7.2组织知识共享的主要障碍2．员工的心理因素自我中心过重——”我认为……”过于骄傲

——20世纪70年代，德国汽车制造工程师根本不屑了解日本汽车的制造技术，以致后来遭受到很大的冲击。不信任自我价值的保护工作安全感7.2组织知识共享的主要障碍7.2.3组织方面的障碍1.组织系统的障碍考核与薪酬制度：传统的绩效考核与薪酬制度忽略员工的知识贡献。没有充分的资源：时间、环境、网络、资金等。没有共同语言：同盟间或企业内部门间缺乏的交流的标准、规范用语。忽视对隐性知识的共享只注重表面的技术7.2组织知识共享的主要障碍2.组织文化的障碍“聚敛”型组织——囤积知识，防止他人拥有崇尚创新型组织——凡是不属于自己的发明（notinventedhere,NIH）就不去用。买书型组织（buy-the-bookcompany）随意附加型企业（thebolt-it-oncompany）7.3组织知识共享的主要方式思考一个问题：在高校中，你想想知识共享有哪些方式呢？7.3组织知识共享的主要方式知识共享方式正式方式非正式方式正式的网络师徒传承建立知识库知识展览会与知识论坛非正式网络实践社群非正式场所7.3组织知识共享的主要方式7.3.1正式的知识共享方式正式的网络通过组织管理系统自上而下的知识传递如培训、战略规划的传达、规章制度的贯彻等通过组织管理系统自下而上的知识传递工作汇报、员工合理化建议特点：纵向适合于显性知识的共享7.3组织知识共享的主要方式建立知识库知识外化关键问题：标准、存储、访问师徒制传承的知识共享以发展个人技能为焦点适合于隐性知识的共享7.3组织知识共享的主要方式知识展览会与知识论坛定义：由组织来主导，在特定的时间与场所，对于其领域的重要知识，召集相关知识来源团队与可能相关的需求单位，自由交流共享知识。基于知识市场机制，知识供给方与知识需求方自由互动交流。各类学术交流会、大型跨国企业的中高层定期交流会等属于此种方式。7.3组织知识共享的主要方式7.3.2非正式的方式相对于人们在正式学习环境（教室、学校、有组织的培训与E-Learning计划、脱产培训）中学习显性知识，人们往往在非正式学习环境中观察别人的做法、向别人请教、试误法(trial-and-error)，或与行家在一起工作，从而学得隐性知识。人在其一生中习得的知识也有80%甚至更大的比重来自于非正式学习40%工作中协作者师傅培训正规教育其他知识获取途径比重25%20%18%15%20%7.3组织知识共享的主要方式人一生中知识获取的途径7.3组织知识共享的主要方式1.非正式网络：是指员工的间通过私底下的关係建立起来的人际关系网络。沟通网络咨询网络信任网络7.3组织知识共享的主要方式2.实践社群是指组织內由兴趣、专长相同的员工所自发组成，以“知识共享为目的”的基于通信网络的虚拟社群。7.3组织知识共享的主要方式3.非正式场所的知识共享指的“茶水间与谈话室文化”，是指员工通过在非正式场所，不期而遇的对话与闲聊，及其产生的知识交流与共享的一种方式而言。如茶水间、谈话室、员工休息室、午餐餐厅等7.3组织知识共享的主要方式营造非正式知识共享环境给员工腾出时间交流提供聚会、闲聊的机会和场所鼓励跨部门之间的聚会提供领域专家的联系方式必要的资金制度支持技术支持7.3组织知识共享的主要方式关于实践社区（群）问题你参加过哪些实践社群？怎样建立一个活跃的实践社群？实践社区的组织原则共同的关注点自愿基于互联网为主虚拟激励机制实践社区的管理平衡5种关系：干预-放任自流？公共空间-私人空间？价值导向-兴趣导向？保密-泄密？内部观点-外部观点？案例：汉密顿咨询公司的隐性知识共享方式覆盖全球的基于web的知识在线系统KOL,共享业务培训、市场营销和案例研究方面的知识。每月62%的员工访问KOL,投资回报率1400%。理念重视员工的知识贡献，KOL成为宣传个人成就的途径；知识内容比技术更重要，注重系统中知识内容的建设。案例：汉密顿咨询公司的隐性知识共享隐性知识的挖掘“信息事业部”专职从事企业知识的显性化（编码、整理、维护等）19多个专业化的“创新小组”：利用KOL进行知识交流，产生新知识充实KOL知识库。启示：？案例：汉密顿咨询公司的隐性知识共享启示知识型企业以租赁的方式获得员工的隐性知识，这种隐性知识具有不稳定性，应该尽可能去挖掘；技术系统的支持配合相应的激励措施鼓励创新7.4组织知识共享的驱动力个体角度的驱动知识角度的驱动制度保障7.4组织知识共享的驱动力7.4.1知识共享：个体角度的驱动1.环境驱动文化是首要因素：鼓励知识共享和创新的文化完善内部知识网络：知识的存储、发布、交流体系理念：培植新理念，形成自然而然的知识共享行为7.4组织知识共享的驱动力2.激励驱动知识薪酬知识股权期权知识带来的晋升知识署名知识培训7.4组织知识共享的驱动力3.考核机制改变传统的绩效考核方法，考虑知识共享贡献知识共享态度知识绩效知识创新成果团队业绩7.4组织知识共享的驱动力7.4.2知识共享：知识角度的驱动1.打破知识排他性知识共享补偿高于知识垄断的利益2.隐性知识的共享策略建立隐性知识流动、转化和创新的机制管理机构与组织体制的改革与创新现代信息技术等相关手段的充分利用7.4组织知识共享的驱动力7.4.3知识共享：制度保障思考：公司不断有人跳槽离开，如何保证任务顺利交接呢？1.分类与标准化按领域、岗位、流程的知识分类2.知识积累与更新知识外化的制度化、规范化专人负责与企业业务系统集成7.4组织知识共享的驱动力3.外部知识内部化

专家讲解、培训等4.知识型项目的管理注重人本管理和目标管理即时激励与长期激励相结合5.宽松的知识交流机制非正式的交流机制-seminar（午餐）6.创新失败宽容机制7.5组织的最佳实践转移知识转移与知识共享的区别在狭义上，知识共享比较强调非正式（偶发性）、水平式（非组织主导）、自由式（无特定标的与对象）、个人平等式（无特定提供者或接受者）的学习实务团队、自由闲聊讨论；而知识转移比较强调须具备由组织主导、较正式、有明确知识标的及提供者与接受者、有明确的流动方向类型的知识流动。7.5组织的最佳实践转移7.5.1最佳实践的基本概念最佳实践转移(bestpracticetransfer)就是将组织内执行某项任务获得成功的团队，把其所获取的有价值的知识和经验转移给执行类似任务而绩效不佳的其他团队，以实现知识共享。

7.5组织的最佳实践转移学者O’Dell＆Cayson(1998)对最佳实践的定义是：某种在其他地方执行得非常成功且适合本单位，值得引进和采用的一些经验、知识或工作方式。最佳实践可分为以下四个层次。好的创意：是指未经证实，但直觉上感到一种对组织能够产生效益的创新思想。好的实践：证实成功的一项技术、方法、程序或流程。地区最佳实践：是指在组织内相类似的单位中，经过实践被证实是最好的某一项技术或流程。产业最佳实践：是指组织内某项技术或流程在产业内被认定为绩效最优，是产业内的一个标杆。连续性转移相似性转移差别性转移战略性转移专家性转移7.5组织的最佳实践转移7.5.2连续性转移1.连续性转移的定义是指相同的团队将在某一情境执行任务后，所获得的经验或教训予以存储、记录，以作为下次在“另一相似情境”执行任务时可以运用。例如：你将学英语过四级的经验用于过六级。7.5组织的最佳实践转移2.连续性转移的主要特性知识的来源者(SourceTeam)与接受者(ReceivingTeam)：属于相同的团队。任务与背景的相似度：两次任务虽然发生的时间与场所的“背景不同”，但“任务类型相似”。任务的特性：虽非例行性，即虽非每天一定会发生，但仍时常发生。共享知识的类型：显性与隐性皆有，但主要知识为实践中的工作经验，与教训学习(LessonLearned)。7.5组织的最佳实践转移3.连续性转移的重要指导原则检讨会议的制度化会议要简短扼要每位成员都要出席检讨会议的气氛检讨会议重要性的宣示7.5组织的最佳实践转移7.5.3相似性转移1.相似性转移的定义是指某一执行“例行性工作”的团队，将其在工作中所获取到的显性知识予以记录、存储，并转移给执行工作范围类似的“另一个团队”使用。7.5组织的最佳实践转移例子：福特汽车公司共有37个工厂，其中位于亚特兰大厂的装配线员工发现了一个可以快速在10秒内完成刹车系统安装的程序，并将这项新技术转移给在芝加哥分厂同样装配线的员工，使其比原来安装刹车系统的程序减少15秒钟的实践。又例如：你将学英语过四级的经验告诉你的同班好友，供他学习借鉴。7.5组织的最佳实践转移2.相似性转移的主要特性知识的提供者与接受者：属于不同的团队。任务与背景的相似度：两个团队任务与背景很相似。任务的特性：为例行性，且常常发生的工作。共享知识的类型：显性知识。7.5组织的最佳实践转移3.相似性转移的重要指导原则要由接受者主导尊重接受者选择的自由接受者自行決定转移的內容与方式利用适当的媒介要充分利用IT与网络面对面沟通的重要性以推送(Push)的方式主动传送7.5组织的最佳实践转移明确易懂的知识知识报告必须简短知识库目标要明确要监控成效7.5组织的最佳实践转移7.5.4差别性转移1.差別性转移的定义是指某个团队执行一个“偶发性的任务”时，将其所获得的“隐性知识”，提供给组织另外一个团队在“不同背景”下执行“相类似”偶发性任务时使用。7.5组织的最佳实践转移例子：新西兰的一个开凿海底隧道的团队，将其隐性知识通过各种互动媒介，传递给波士顿一个当地开凿海底隧道的团队。又例如：你将学英语过四级的经验通过视频聊天告诉你远在新疆的好友，供他学习借鉴。7.5组织的最佳实践转移2.差別性转移的主要特色知识的提供者与接受者：属于不同的团队。任务与背景的相似性：任务相似，但执行的背景、环境不相似。任务的特性：虽非例行性但经常发生。共享知识的类型：隐性知识。7.5组织的最佳实践转移3.差別性转移的主要指导原则注意双向互惠的交流提供者和接受者双方在互动中吸收到更多的新知识。原有的知识要经过“适域性”的转移对于提供的知识不可能“照单全收”、“盲目拷贝”，一定要根据本身不同的背景，将知识提供做适域性地转化。7.5组织的最佳实践转移充分利用“活”的知识库——员工人类在传递或共享知识时，相对于结构化的知识库而有下列的优点：可随机应变有丰富的常识(CommonSense)精确与量身订做的回应友谊与信任感快速激发创意7.5组织的最佳实践转移知识共享互动要有合适的名称若要员工在私底下时常“谦卑”地请教他人，或将共享计划命名为“救援计划”，皆恐伤及员工的自尊心。7.5组织的最佳实践转移7.5.5战略性转移1.战略性转移的定义是指某些团队具有“战略性”知识，可影响整个组织经营的集体知识而言，经由“专家”的整理提供给另外1个团队在“不同背景下”，执行“相类似的战略性任务”所需时使用。7.5组织的最佳实践转移例如：某个组织的团队成功地并购了一家研发公司，6个月以后，组织的另一个团队利用前述的经验、教训与知识指导在另一个场所并购的公司。又例如，学习委员观察了你学英语过四级的经验告诉并进一步总结归纳，并将此经验传播给另外一个学校的一个同学，供他学习借鉴。7.5组织的最佳实践转移2.战略性转移的主要特色知识的提供者与接受者：属于不同的团队，且知识由特別的专业团队编写。任务与背景的相似性：背景不相似，但任务相类似。任务的特性：战略性知识足以影响整个组织，但却为非例行性且不常发生。共享知识的类型：隐性与显性皆有，但以隐性为主，且其属于策略面而非程序面，故范围较广且复杂。7.5组织的最佳实践转移3.战略性转移的主要指导原则高层主管要定义所需要采集与转移的策略知识主管必须定义对组织最有价值的核心领域，而不是采集所有的策略。要由专家来采集与整理战略性的知识战略性知识，范围广泛、复杂、多元、模糊且为非结构性的知识，都要由专家来采集、整理与撰写。资料的采集要即时而非事后7.5组织的最佳实践转移以接受者的需求为焦点战略性知识不可能是一个固定的产品，而是需要不断地互动、相互了解以产生一个量身订作的知识。整合多元意见注意下列几个重点：多重来源的采集多重方法的采集多人分析7.5组织的最佳实践转移7.5.6专家性转移1.专家性转移的定义是指一个工作团队在执行例行工作，面临一个超越其知识范围的问题时，主动寻求组织內的“专家”提供专业知识的协助。例如：某一公司技术人员寻求如何增加某一过时监视器的亮度，组织内不久就有七个具有相同专长的专家提供解答。又例如，你向班里同学询问如何过英语四级，班里５个同学告诉了你相关的经验。7.5组织的最佳实践转移2.专家性转移的主要特色知识的提供与接受者：属于不同团队，且常“没有特定的对象”。任务与背景的相似性：知识背景相类似，但任务型态不一定相同。任务的特性：为例行性，但不常发生。共享知识的类型：显性知识。7.5组织的最佳实践转移3.专家性转移的指导原则善用IT电子论坛要有划分清楚、明确的主题若电子论坛上的主题不明确，庞杂、大量，或許多都是不相干的，专家们就会不想浏览、处理了。由于大家的背景一致，不需长篇大论地描述问题