质量成本管理培训ppt

质量成本管理技术与标准化作业挖掘企业第三代利润1Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。2Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情……….质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？3课程体系与逻辑框架案例剖析与诠释成本改进与利润中心作业成本法成本的资讯与分析战略3质量成本意识与策略成本剖析与评价高效控制质量成本质量成本精细化质量成本活动推广1356质量成本应用与改进技术4确认再评估24模块五：质量成本体系精细化Page.6运动式反弹成功成本改善成果惰性、不坚持、不愿改变、自我意识、不投入……运动式成本管理6Page.7产品改造管理职责我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？质量成本战略需要采取什么行动？测量分析和改造资源管理质量管理体系绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命质量管理体系(QMS)及其模式：质量与战略成本管理7Page.8建立成本计划—控制型企业机制供应过程采购周期、采购批量、物料品质

控制制造过程标准成本实际成本重要物料定点进货大宗物料招标采购一般物料审价进货指标值差异控制销售过程产成品存储费用控制产成品运输及保险费用控制标准成本动态优化维护产成品装卸费用控制其它费用控制8Page.9面向过程的成本管理过程成本PC结构成本SC浮动成本FC常规下不可控常规下可控用现代工业工程和管理技术用标准成本、责任成本和全员内部核算通过过程重构取得成本数量级优化通过技术和管理改善取得成本数量优化成本控制对象成本可控性成本控制手段成本控制目的传统成本控制面向过程的成本控制9Page.10案例：材料成本控制方案与体系1.了解生产总成本控制目标，明确、分解原材料成本控制目标2.明确职责分工，有效统筹，有序开展工作3.优化产品设计、工艺技术调整与改良4.制定科学的原材料消耗定额5.控制原材料需求量确定与需求计划6.控制原材料限额领料、发料、补料7.按规范进行作业，按定额使用原材料8.加强生产作业质量控制，减少因作业品质问题而造成的损失9.严格执行回收利用与退库管理工作程序10.统计分析原材料实际消耗，严格执行考核与奖惩11.定期总结、分析不足，改善原材料成本控制工作原材料仓储过程成本控制原材料采购过程成本控制原材料是指用于产品生产并构成产品实体的生产物料，原材料成本是生产成本最重要的组成部分，其高低变化直接影响着产品总成本及其竞争优势。原材料成本控制的关键在于控制其消耗量与采购价格10Page.11方案名称原材料成本控制方案受控状态编号执行部门监督部门考证部门一、背景为控制原材料成本，规范原材料的使用，有效降低工厂生产成本，保证成本竞争优势，结合工厂的实际情况，特制订本方案。二、适用范围本方案适用于工厂生产原材料成本费用控制相关的各项工作。三、相关定义原材料消耗定额是指在保证产品质量的前提下和一定的生产、技术组织条件下，结合产品及其工艺要求，生产单位产品或完成单位生产任务所必须消耗的原材料数量。四、职责划分原材料成本控制相关职责划分如下表所示。案例：材料成本控制方案与体系11Page.12原材料成本控制职责划分说明部门或人员职责总经理负责原材料成本控制相关制度的审批及原材料成本控制效果的评价工艺技术部负责优化产品设计和提高生产工艺，根据工艺流程或特性确定原材料使用和消耗定额采购部负责编制科学合理的采购计划，并在保障原材料质量的前提下降低采购价格仓储部负责原材料进出库及储存，全力减少原材料在仓储及搬运过程中的损耗生产部负责指导生产作业人员按照规范的工艺技术和损耗定额进行生产作业，并对生产过程中出现的超额消耗原材料情况进行调查分析与改进生产车间学习产品生产工艺与技术，落实原材料消耗定额控制，分析和改进超额消耗情况车间人员按规范定额使用生产物料五、产品工艺设计阶段对原材成本的控制（一）优化产品设计1.产品研发设计人员以市场为导向，调研分析产品的定位，对市场份额、市场占有区域以及销售情况，在此基础上进行产品设计工作。2.研发设计人员定期了解查看工厂的材料价格信息库、劳动定额等。案例：材料成本控制方案与体系12Page.133.研发设计过程中，研发人员对产品成本进行有效的估算和预测，对比新旧产品的耗材情况，明确产品设计、改良的要点。4.研发设计人员采用目标成本法，选择最合适的原材料而非最贵的原材料。（二）工艺技术调整、改良工艺技术部负责对工厂现有产品进行结构分析，并以满足功能、降低成本为目标，对产品工艺不合理及可改进之处进行改进。其具体改进方式包括以下四种。1.取消不必要的结构。2.合并细小的结构，减少原材料加工过程中的损耗。3.重新排列整体结构，达到减少原材料需求的效果。4.简化复杂的结构，降低原材料损耗。六、原材料消耗定额控制（一）制定科学的原材料消耗定额工艺技术部对生产工艺流程与特性进行分析，计算原材料消耗定额，其制定步骤如下图所示。案例：材料成本控制方案与体系13Page.14（二）原材料消耗定额执行控制1.编制原材料消耗定额文件工艺技术部根据已经制定的材料定额编制原材料定额消耗文件，经生产部及车间会签后由车间进行试制验证。2.原材料消耗定额验证（1）验证内容包括原材料的工艺性消耗（边角料数量、不可回收损耗等）、原材料利用率等。（2）经验证后的定额文件交总经理审批后由工艺技术部发放到生产部、车间、仓储部等部门执行。3.原材料消耗定额文件控制生产部、仓储部等严格按原材料消耗定额文件进行领料、用料，并做好各项记录与统计工作。（三）原材料定额消耗记录原材料定额消耗表如下所示。编号：用料日期：年月日填制日期：年月日产品名称工序名称所需设备原料名称原料规格原料单位消耗定额备注

产品工序1工序2……相关说明原材料定额消耗表编制人：复核人：审批人：续上表案例：材料成本控制方案与体系14Page.15质量成本在供应商管理上的应用设计采购生产财务物流其他总计预防成本质量计划培训其他鉴定成本监测仪器其他内部失败成本废弃返工其他外部失败成本退货回收其他总计战略质量成本管理的特点：1、以顾客满意为中心2、致力于持续改进3、全体员工参与4、高层积极的支持与参与5、指标清晰客观和可量化6、即使确认质量业绩7、持续不断地进行培训15Page.16质量成本在供应商管理上的应用供应商供方质量成本/美元购买成本/美元指标(QCPI)A2410999281.024B1950400001.049C2800436431.064D2500122301.204E700076311.917供方的质量成本性能指标计算指标（QCPI）解释指标（QCPI）解释1.000-1.009优秀1.070-1.099差1.010-1.039良好1.100+立即采取纠正措施1.040-1.069较好该公司用于供方评定的指标如下：16Page.17质量成本分析报告美国管理会计协会(IMA)要求管理会计师必须保证质量成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：满足内部顾客的要求所有相关的质量成本衡量方法，包括财力和非财务的调整衡量方法，以反映质量和经营挑战利用新的衡量方法以适应变革需要是否简单易行，是否容易监控向客户和管理者提供快速、及时的反馈强化改善，而非仅仅是强化监控鼓励和鞭策小组成员向更高得质量收益努力质量成本报告17Page.18质量成本分析报告质量成本报告18Page.19质量成本分析报告质量成本报告19Page.20如何应对质量成本的瓶颈为什么质量成本管理往往失败？目的错误P1：没有引起最高管理层注意，将其纳入企业战略规划中方法错误P2：至下而上、为削减而