如何当好班组长 一六

如何当好班组长

第一讲班组长在企业中

的地位与职责

一.班组长在企业管理中的作用1.班组长的地位班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。

高层经理

中层经理

主管

基层员工1．班组长的地位2.班组长的职责生产现场管理(工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生）人员管理（人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队）3．班组长的作用

关系着决策的落实4．班组长的使命

创建和谐班组多快好省安全地完成任务二.班组长的现状

与基本标准1.班组长的管理水平现状(1)工作现场人员一天的工作量备注作业人员班组长总人数生产人员平均工作量总产量全组人员平均工作量A10人兼职1人10人1个10个1个B9人专职1人10人1个9个0.9个C9人专职1人10人1.4个13个1.3个管理不力的班组状况（1）效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。投诉增多，信誉度降低。动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。管理不力的的班组状况况（2）努力干的人人得不到表表扬，不愿愿再努力干干的增多。。工作消极极指挥不动动

干劲不不足，只限限于做分内内的事情，，没有进取取心。责责任心差，，出了次品品也不感到到耻辱。把把干得不不好的原因因全推到上上级和其他他同事身上上，相互不不信任感增增加。职职工工作随随便，迟到到或无辜缺缺勤者增多多，工作现现场纪律松松散。背背地说坏话话的人增多多，工作现现场人际关关系不好。。成功的现现场管理理者*虽有压压力，但但仍保持持积极的的态度*将自己己知道的的知识，，肯花时时间传授授给下级级*说到做做到，不不失信*学习合合理而一一贯的权权限关系系*懂得权权限委任任*以身作作则*为和员员工交流流与沟通通而努力力*会调动动下属工工作积极极性。失败的现现场管理理者*一遇到到困难就就退却，，意志消消沉*只会给给下属下下达很多多指示，，而不会会做事后后管理*对下属属的要求求无动于于衷*对学习习基本的的管理技技巧和知知识漠不不关心*陶醉于于自身的的权利过于武断断专制或或优柔寡寡断。2.班组组长的角角色认知知正确认识识自己的的责任、、权利、、义务明确领导导的期望望值明确员工工的期望望值角色转换换能力3.班组组长的成成就动机机生理需求求安全需求求社交需求求尊重自我实现成功管理理者一般管理理者不成功的的管理者者4.管理理者技能能要求(1)见识人情技术

高层473518中层314227基层183547管理者技技能要求求(2)德德德服法才才服术力力服大胜靠德德治治长以德德小胜凭智智治治短以术术第二讲.做个领领导型的的管理者者一.班组长长必须提提高管理理水平1.管理理的五项项工作（计划、、组织、、协调、、控制、、监督））2.管理理的五项项内容（人、财财、物、、信息、、时间））3.管理理的原则则—管理无小小事二.班组长长应该提提高领领导艺术术1.班组组长的权权力类型型奖励权职位惩罚权权力法法定权权力非权力因因素业务能力力：懂业业务，会管理个人影响响力：人人格魅力力，亲和力，，影响力2.班组组长如何何提高影影响力3.做个个领导型型的管理理者第三讲班班组组长如何何履行职职责(一)一.班组长长的目标标管理1.目标管理理的意义义与原则则明确、具具体先进、可可行边界条件件、底限限、原则则原则比目目标更重重要学会必要要的妥协协留有余地地改善公司司绩效我希望本本部门利润显著著增长我们需要要增长利润润,不管用什么办办法不必担心心质量,只管快快干高层经理理的目标标部门经理理的目标标主管的目目标员工的目目标传统的目目标设置置过程2.目标标管理的的方法识别员工工核心工工作给每个目目标设立立明确的的挑战性性的目标标为每个目目标设定定最后期期限允许员工工参与目标排序序评估每个个目标的的难度和和重要性性建立一套套反馈机机制来评评估目标标的完成成情况根据目标标实现情情况给予予报酬简化的甘甘特图实际进度度目标报告期稿件编辑辑排版制图校样打印印排版清样样打印封面设计计1234月事件说说明明期期望时时间(周)紧紧前事事件A批批准准设计8noneB获获得得建造许许可4noneC火火炉炉及其装装置投标标6AD订订购购新火炉炉及其装装置1CE移移走走旧火炉炉2BF准准备备安装3EG安安装装新火炉炉2D、FH测测试试新火炉炉1GI培培训训工人操操作新火火炉2GJ公公司司和政府府官员最最后验收收2HK投投入入生产1I、、J火炉改造造项目有有关数据据（1）A开始BCEFDGHJ结束KI86142322121120火炉现代代化改造造项目的的PERT图(2)Pert网络图图的注意意事项PERT三要素素事件(结结束时点点)活活动(时间或或资源)关关键键路线(最长时时间)1.识别别必须完完成的具具体活动动2.确定定必须完完成的顺顺序3.画出出从开始始到完成成的顺序序图,识识别各项项活动之之间的关关系.4.计算算每项工工作时间间5.根据据每项工工作时间间制定整整个工作作时间.注意:没没有缓冲冲时间3.目标标管理的的主要内内容质量目标标数量目标标时间目标标成本目标标二．班组组长的决决断1.决断断的特点点与何时时需要决决断突发性紧紧急急性例例外性性及时汇报报及时时处理并并立规矩矩二．班组组长的决决断2.管理理者就是是要善于于发现问问题目视管理的的内容：规章制度与与工作标准准的公开化化生产任务与与完成情况况的图表化化定置管理相相结合，实实现视觉显显示信息的的标准化生产作业控控制手段的的形象直观观与使用方方便化物品的码放放和运送的的数量标准准化现场人人员着装的的统一化与与实行挂牌牌制度色彩彩的标准化化管理.二．班组长长的决断3.班组长长的工作作作风三直三现主主义马上现场马上现品马上现象4.决断的的基本程序序(1)调查研究，，发现问题题—分析力分析原因：：归因理论论五个为什么么问题解析析法排除法3.决断的的基本程序序(2)确立目标拟订方案拍板两两利相权取取其重两两害相权权取其轻果断的决断断能力——独断与拍板板性格决定命命运众谋两两利相权权取其重独断两两害相权权取其轻详虑造造势与借借势力行领导效用曲曲线图ABC-50+5分析型概念型定向型行为型高对不确定性的忍耐力低5.你的决决策风格如如何思维方式理性直觉如何对待非非规范化问问题新情况新新问题及及时汇报立立新规矩矩规范管理与与例外原则则如何对待常常规性问题题把踢来的球球踢回去第四讲班班组长如如何履行职职责(二)一．班组长长的现场管管理如何实施失高高效率低耗损早早期偶偶然然1.现场管管理的基础础：6S法法整理Seiri（必要与与不必要））整顿Seiton（（分类放））明了的看看板系统，，JIT（（准时）定定位归位标标识清扫Seiso（责责任化制度度化）区域域责任到人人，打扫，，去脏，去去乱清洁Seiketsu（维护护结果）激激励考核别别人维持成成果，保持持成果，杜杜绝污染源源素养Shtsuke（日清系系统）自动动自发安全Safty（有有效的保障障系统）2.岗位之之间的接口口处理——管理零空白白不能有人没没事干，更更不能有事事没人干，，专专业搭接——职务明细表表，解决接接口问题决定●确认▲参与实行○○协助配合△△3．如何执执行规章制制度先严后宽对事不对人人4.班组长长要学会”弹钢琴”现场运行管管理的最核核心是物流流有序四必（必要要的东西，，必要的数数量，必要要的时刻，，必要的地地点）不停，不堆堆，不超最少的人力力，最小的的消耗，最最短的时间间，最短的的物流行程程，最简练练的动作，，最容易掌掌握的方法法（一句话话——最低的成本本）完成必必要的工作作量。4.实施中中要注意的的问题木桶理论与与手指头理理论拧螺丝的艺艺术解决执行过过程中的瓶瓶颈,(瓶颈损损失1小时时等于全系系统损失1小时)寻寻找突破口口，一个一一个攻克和和转移。善于将每一一个环节都都落在实处处调整计划的的原则—积极、慎重重帕雷托定律律A可以依依赖的少数数成员B经常出出错的少数数成员C薄弱环环节（少数数工作、工工序和单位位）——瓶颈口D事故率率高的少数数设备最容容易引起顾顾客不满和和退货的产产品和服务务E能产生生最大利润润的少数客客户和市场场二.班组长要要会算帐1.降低节节减比例费费用2.节省固固定费用3.减少利利息支出,降低库存存4.防止工工伤和重大大事故三.如何把好好质量关1．全面质质量管理2．改进质质量的方法法3．提高质质量与降低低成本的辨辨证关系质量也会过过剩!内部

质量量

保证质量管理质量体系内部质量保证质量控制组织结构取得管理者信任方针作业技术和活动按合同要求求外部质量保证取得需方方信信任任四个个概概念念关关系系图图什么么是是质质量量关关键键点点关键键工工序序工艺艺特特殊殊影响响下下道道工工序序事故故多多发发区区质量量控控制制———顾客客满满意意原原则则、、六六西西格格玛玛四.班班组组长长的的协协调调艺艺术术1.了了解解员员工工个个性性与与如如何何用用人人（（量量才才适适用用，，扬扬长长避避短短））个体体心心理理常常识识—什么么是是个个性性气质质性格格能力四.人员员管理理----如何何协调调（2）2.掌掌控群群体心心理群体心心理的的特点点:直直接接性、、混沌沌性、、感染染性群体心心理的的功能能整合功功能、、影响响士气气、显显示器器、警警示器器大功小小赏—没气度度小小功功大赏赏—大家不不服无功受受赏—引起众众怨大大过小小罚—有意袒袒护奖罚得得当小过大大罚—苛刻无无过受受罚—报复表扬和和批评评的艺艺术3.提提高沟沟通技技巧共赢以理服服人和和以情情动人人（攻攻脑与与攻心心）开诚布布公有有力量量，直直截了了当有有效率率原则性性与灵灵活性性智—博——辩———要要，贵贵—势势，富富—豪豪，贫贫—利利，贱贱—谦谦，勇勇—敢敢，迂迂—锐锐人际交交往理理论及及运用用PAACCP下级上级PPAACCPACPACPPAACC4.学会表表扬与批评评大功小赏—没气度小小功大大赏—大家不服无功受赏—引起众怨大大过小小罚—有意袒护奖罚得当小过大罚—苛刻无无过受罚罚—报复表扬和批评评的艺术5.解决决冲突的五五种方式坚决关竞争合合作心自折折中身利益不坚坚决回回避妥妥协不坚决关关心心他人利益益坚坚决管理者的六六项基本功功说清楚要求求—目标机制—无穷逼近的的努力让大多数愿愿意达到要要求—民主管理机机制不要忽略角角落，角落落会拖累，，会污染让每岗懂得得如何达到到要求—教育机制让每岗能达达到要求—投入机制让每岗必须须达到要求求—责任机制完善要求—反馈机制—零起点哲学学五.监督与控控制1.现场控控制的四大大内容是：：质量控制制、数量控控制、时间间控制和成成本控制2.现现场场控控制制基基本本是是：：P—D—C—A的的戴戴明明循循环环法法，，Plan，，Do，，Cheek（（检检查查）），，Action（（对对策策））第五五讲讲权权变变管管理理与与领领导导艺艺术术一.何何谓谓权权变变管管理理领导导方方式式==f(领领导导者者·被领领导导者者·工作作环环境境)1.对对人人性性的的假假设设决决定定了了管管理理模模式式:经济济人人———泰勒勒制制社会会人人———参与与复杂杂人人———权变变管管理理自动动人人———人本本管管理理1.领导方式式与环境的关关系“菲德勒”图类型12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱领导环境分类类图2.领导方式式与环境关系系图人际关系为中心工作为中心有利环境有利程度不利领导方式与领导环境关系图3.领导方式式与员工素质质的关系图高关系行为低高低下级成熟度MMMM12341234低工工作作行行为为高高4.领导与被被领导成熟度度关系图领导者成熟度1命令命令说服参与2命令说服参与授权3说服参与授权授权4参与1授权2授权3授权4被领导导者成成熟熟度5.你是哪类类管理者98对7人6关5心43211-99-95-51-19-1123456789对工作关心二.如何有效地地激励员工1.满意理论论的运用2.双因素理理论的运用3.期望理论论的运用9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。20:47:2720:47:2720:4712/28/20228:47:27PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2220:47:2720:47Dec-2228-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。20:47:2720:47:2720:47Wednesday,December28,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2220:47:2720:47:27December28,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。28十二月月20228:47:27下午20:47:2712月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月228:47下下午12月-2220:47December28,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2820:47:2720:47:2728December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。8:47:27下下午午8:47下下午午20:47:2712月月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。20:47:2720:47:2720:4712/28/20228:47:27PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2220:47:2720:47Dec-2228-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。20:47:2720:47:2720:47Wednesday,December28,202213、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。12月-2212月-2220:47:2720:47:27December28,202214、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。28十二月月20228:47:27下午20:47:2712月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。十二二月月228:47下下午午12月月-2220:47December28,202216、少年十十五二十十时，步步行夺得得胡马骑骑。。2022/12/2820:47:2720:47:2728December202217、空