德勤-企业组织结构和部门职能(看过)

企业组织结构和部门职能德勤咨询()有限公司北京分公司二零零零年一月

第一页，共四十五页。

第2页

目录组织结构设计方法

组织结构设计工作步骤

案例分析

变革管理第二页，共四十五页。

第3页

组织结构设计方法

第三页，共四十五页。

第4页

组织结构与流程的关系

组织结构

新产品研究和开发

人力资源管理

信息系统

组织结构设计方法第四页，共四十五页。

第5页

健全合理的流程和结构对增加

企业价值起着关键的作用战略

奖励激励结构

企业文化

人力资本

流程

企业价值组织结构设计方法第五页，共四十五页。

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组织结构设计方法企业的经营特点决定业务管理流程产品运输、仓储和发运客户服务产品配套服务产品生产原材料和服务的采购订单管理市场策划和产品销售新产品和服务的开发经营计划和业绩管理控制和风险管理资产管理资本性支出管理后勤服务管理人力资源的招聘、开发、培养信息资源管理决策支持和会计核算经营(业务管理)流程辅助(业务管理)流程创新系统客户服务系统价值增值链财务管理业绩评估变革管理技术战略网络资源资本支出战略第六页，共四十五页。

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流程中相近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售流程组织结构设计方法第七页，共四十五页。

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结构优化--业务管理流程与部门结构及职责

用选定的工艺进行新产品开发的试验评估并制定新产品计划管理产品档案及处理开发新产品现有产品的调整计划及实施进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务 制定产品价格销售人员报酬及激励建立并维护客户关系开发并确定客户需求

管理客户报价分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款服务需求和能力调整服务时间安排提供服务保证质量和服务到位建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存处理废弃和有害原料制定产品策略运输、仓储客户服务研究、分析、确定市场/客户要求制定市场营销和销售计划预测订单数量制定服务策略制定运输网络和供应策略制定原料控制策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货、保单及折扣销售完成客户询价、订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系采购原材料和服务制定采购政策、管理采购文件制定并执行采购策略制定供应商选择标准验收原材料和服务生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略产品生产工艺控制和产品质量管理产品包装原材料和服务的采购订单管理市场策划与产品销售新产品/服务的开发供应需求和能力调整技术和工艺的研究开发新产品上市的计划、新闻发布及试销向供应商付款排产机动原料采购处理不合规格原料技术部 销售部 供应部 生产部 销售部组织结构设计方法第八页，共四十五页。

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经营计划改善经营业绩计划、监督并改善业绩质量制定经营战略监督经营业绩工厂维修、保管资料文档制定工厂房维修计划维修时间安排计划、进行设施维修并做出记录实施工厂维修维修原因分析项目计划项目安排项目方案与可行性研究项目实施公司对外联络管理提供法律/法规影响服务行政服务管理计划、实施年并维护环境与安全风险管理制定员工交流制度并进行管理经营计划和业绩管理交易流程管理总帐管理结帐税收管理财务风险管理公司风险管理实施内部、外部审计控制和风险管理资产管理资本性支出管理管理支持服务人力资源的招聘、选拔、培养信息资源管理制定信息资源需求计划制定信息技术战略计划、实施并维护信息网络结构计划、实施并维护应用系统结构计划、实施并维护计算机信息系统动营提供信息用户支持计划、组织人力资源管理职位空缺与招聘新员工员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈薪酬管理奖励制度及留住优秀人才员工福利管理计划、实施并维护数据库结构计划、实施并维护计算机硬件结构资产核算成本分摊与成本分析客户与产品盈利性分析财务报告并财务报表分析流动性管理计划和管理预算资本结构管理税收计划财务政策与会计政策项目核算决策支持和财务管理发展部 财务部 人事部发展部 子公司 施工部 总经办结构优化--业务管理流程与部门结构及职责

组织结构设计方法第九页，共四十五页。

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企业生命周期导致不同程度分权随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放参与战略和财务计划制定的程度子公司从创立走向成熟低高总部集中控制分权总部审查、通过最终决议组织结构设计方法初期成熟期第十页，共四十五页。9、人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。2023/1/52023/1/5Thursday,January5,202310、低头要有勇气，抬头要有低气。2023/1/52023/1/52023/1/51/5/20236:46:34PM11、人总是珍惜为得到。2023/1/52023/1/52023/1/5Jan-2305-Jan-2312、人乱于心，不宽余请。2023/1/52023/1/52023/1/5Thursday,January5,202313、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。2023/1/52023/1/52023/1/52023/1/51/5/202314、抱最大的希望，作最大的努力(nǔlì)。05一月20232023/1/52023/1/52023/1/515、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。。一月232023/1/52023/1/52023/1/51/5/202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/1/52023/1/505January202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2023/1/52023/1/52023/1/52023/1/5第十一页，共四十五页。9、人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。2023/1/52023/1/5Thursday,January5,202310、低头要有勇气，抬头要有低气。2023/1/52023/1/52023/1/51/5/20236:46:34PM11、人总是珍惜为得到(dédào)。2023/1/52023/1/52023/1/5Jan-2305-Jan-2312、人乱于心，不宽余请。2023/1/52023/1/52023/1/5Thursday,January5,202313、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。2023/1/52023/1/52023/1/52023/1/51/5/202314、抱最大的希望，作最大的努力。05一月20232023/1/52023/1/52023/1/515、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。。一月232023/1/52023/1/52023/1/51/5/202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/1/52023/1/505January202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2023/1/52023/1/52023/1/52023/1/5第十二页，共四十五页。

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总部提供价值的四种类型总部(zǒnɡbù)直接控制子公司的经营总部提供(tígōng)集中化的服务/职能管理加强(jiāqiáng)子公司间协调发展和执行公司总战略组织结构设计方法第十三页，共四十五页。

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组织结构设计工作步骤第十四页，共四十五页。

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工作步骤诊断确立目标优化设计技术流程人员结构实施现阶段工作第十五页，共四十五页。

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案例分析

第十六页，共四十五页。

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诊断--ABC公司管理组织结构现状流程案例分析一第十七页，共四十五页。

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诊断--法人治理结构的主要问题*

董事会结构设置

人员构成

考核激励

信息传递

董事会结构不合理，未设非执行董事，独立董事的比例偏低董事会与经理会高度不一，董事长兼任总经理，执行董事兼任公司副总的模式使董事会和经理会的角色经常混淆，董事会无法对高级管理层实施有效监督没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度董事会决策所需的信息不能准确及时、有效汇总提炼，决策客观性和可行性得不到保障

*法人治理(zhìlǐ)结构的优化设计不在此项目范围案例分析一第十八页，共四十五页。

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诊断--管理结构的主要问题部门设置与职责岗位与授权人员构成考核与激励信息传递部门的职责界定不明确，部门间职责存在重叠、交叉和真空；部门间的横向协作、制约功能较差部室内因人设岗，岗位职责划分不清；岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和授权层次；对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门但无相应的决策权限公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成，管理经验和管理知识欠缺；工作主导性积极性不足，被动等待上级交代任务发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异；考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂钩；缺乏人才培养与公司战略协调的的计划没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不畅，造成管理层得到的信息和反馈不一致，员工又得不到对指令明确、及时的解释案例分析一第十九页，共四十五页。

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诊断--业务管理流程的主要问题控制效率组织

环节监控一项业务由多个部门管理，且职责不清，造成管理的盲目性流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节流程中缺少应具备的环节，造成工作中突发状况较多，工作被动，需要管理者充当“救火队”。合理授权不够，不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点业绩评估指标不合理，起不到监控作用审批手续重复、繁琐各流程手工操作较多，影响工作效率管理信息系统没有全面使用，也未集成，导致数据得不到共享，各方面统计口径不一致案例分析二第二十页，共四十五页。

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确立目标--ABC公司目前所处的发展阶段从企业的发展阶段来看，ABC公司目前存在的问题具有阶段特征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流程，划分授权层次，该公司就会进入一个新的发展时期。案例分析一第二十一页，共四十五页。

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确立目标--ABC公司总部可以担当的角色政策文化计划流程监督及财务控制系统奖励资金研发人力资源法律公共关系与股东的沟通培训传输网络化最佳实务移植机会评估资本分配制定研究策略公司财务兼并ABC公司经过几年的快速膨胀，已形成有多个生产厂、子公司、销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。总部直接控制子公司的经营加强子公司间协调总部提供集中化的服务/职能管理发展和执行公司总战略案例分析一第二十二页，共四十五页。

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确立目标--ABC公司管理结构的理想目标模式

经理会共享服务

共享服务总部子公司ABC公司发展的目标模式是：总部提供财务、采购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置于子公司。案例分析一第二十三页，共四十五页。

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优化建议--根据主要问题提出优化建议

组织环节监控部门设置与职责岗位与授权人员构成考核与激励信息传递效率组织环节

信息系统

授权体系市场导向

执行主体

业绩评估主要问题结构方面

流程方面监控效率优化重点案例分析一第二十四页，共四十五页。

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优化建议--概要

本次项目优化内容优先程度优化建议信息系统高高

中授权体系高

中市场导向高

中执行主体中建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务业绩评估中较高以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据。难易程度

优化重点案例分析一第二十五页，共四十五页。

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优化建议--实施步骤

案例分析一第二十六页，共四十五页。

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法人(fǎrén)治理结构管理(guǎnlǐ)结构诊断---XXX公司现有组织机构案例分析二第二十七页，共四十五页。

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法人治理结构存在的主要问题董事会结构不合理，独立董事的比例偏低董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式(móshì)使董事会和高级管理层的角色经常混淆没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障董事会组成(zǔchénɡ)结构监管(jiānguǎn)能力绩效考核信息传递参谋机构角色意识案例分析二第二十八页，共四十五页。

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管理结构存在的主要问题部门、岗位设置未经科学测算，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向(hénɡxiànɡ)交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足岗位(gǎngwèi)设置信息沟通职责(zhízé)划分绩效评价案例分析二第二十九页，共四十五页。

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母子公司管理存在的主要问题公司(ɡōnɡsī)现有管理结构以集权管理为主，对下属分、子公司(ɡōnɡsī)的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高管理(guǎnlǐ)的集中度控制(kòngzhì)手段案例分析二第三十页，共四十五页。

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XXX公司组织结构的综合评价集权化管理程度较高的直线职能(zhínéng)制结构决策机构与执行机构高度重合董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式管理结构的效率比较低，组织成本高案例分析二第三十一页，共四十五页。

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监管(jiānguǎn)能力绩效考核信息(xìnxī)传递参谋(cānmóu)机构角色意识董事会组成结构法人治理结构建议逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和工作程序，使他们各司其职建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化案例分析二第三十二页，共四十五页。

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管理结构建议岗位(gǎngwèi)设置信息沟通角色(juésè)意识绩效评价科学地分析岗位职责，定岗(dìnɡɡǎnɡ)定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立案例分析二第三十三页，共四十五页。

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管理(guǎnlǐ)的集中度控制(kòngzhì)手段通过明确部门、岗位的职责权限(quánxiàn)，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制母子公司管理建议案例分析二第三十四页，共四十五页。

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公司的战略导向XXX公司共有三个业务领域：投资、建设、营运(及配套服务)每个业务都可以作为一个独立发展的方向不同的发展方向将对公司的结构和管理产生重大影响XXX公司短期内拟重点发展的领域是公路项目投资和营运管理的输出，这决定公司今后的管理重点案例分析二第三十五页，共四十五页。

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公司业务特点与价值创造

营运服务建设投资价值 价值发现 价值增值 价值实现客户 政府 项目公司 顾客影响 政府关系 低成本 价格高因素 区域潜力 高质量 服务优 融资能力 工期短 管理出色 管理好 系统先进

交易 规模巨大 规模大 小规模特点 很少发生 持续一段时间 多次重复管理 决策 决策 流程管理方式 流程控制案例分析二第三十六页，共四十五页。

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管理结构设计方案案例分析二第三十七页，共四十五页。

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