六西格玛管理法培训课件

六西格玛管理法为顾客创造价值

为员工创造机会

为社会创造效益

六西格玛概述六西格玛管理法六西格玛管理法六西格玛管理的大背景六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、西门子等公司采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国已成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理法企业面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做回顾历史，许多公司都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路兴旺生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺

TEXASINSTRUMENT六西格玛管理法部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理法

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

---杰克·韦尔奇

六西格玛管理法那么，什么是六西格玛？Whatis6sigma?六西格玛管理法“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”

----美国品质协会前主席华森

在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。ISO9000:2000的定义六西格玛管理法不论对于于公司还还是用户户，质量量还包括括经济利利益和实实际效用用。人们们认为质质量是一一种状态态，在这这种状态态下，供供求双方方被赋予予了能对对交易关关系的任任何方面面都进行行评估的的权力。。对质量量的新定定义的关关键在于于获得““评估权权力”。。在6σσ的世界界里，这这种权力力是相互互的。对对公司而而言，它它意味着着公司能能合理地地期望在在利润最最大的基基础上向向客户提提供高质质量的产产品；对对客户而而言，它它意味着着用户能能够合理理地期望望以最低低的代价价来购买买最优异异的产品品和服务务。6σ战略略拓宽了了质量的的定义六西格玛玛管理法法六西格玛玛管理法法表1－2质质量管理理水平的的各级别别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高六西格玛玛管理法法六西格玛玛管理法法六西格玛玛即6σσ，6Sigma管理是是在提高高顾客满满意程度度的同时时降低经经营成本本和周期期的过程程革新方方法，它它是通过过提高组组织核心心过程的的运行质质量，进进而提升升企业赢赢利能力力的管理理方式，，也是在在新经济济环境下下企业获获得竞争争力和持持续发展展能力的的经营策策略。它希望达达到的目目标：六六西格玛玛，意味味着每一一百万个个机会中中只有3.4个个错误或或故障。。什么是六六西格玛玛？六西格玛玛管理法法σ代表标标准差，，标准差差用于描描述各种种可能的的结果相对对于期望望值的波波动程度度。什么是标标准差六西格玛玛管理法法啊！平平均水深深不是说4m吗吗？愉快的休休假….碧波荡荡漾…到到东海度度假的MIKE先生希望望通过跳跳水来消消除长期期积存的的压力与与疲劳，，于是他他爬到了了跳台上上。跳台台上贴着着这样一一张告示示：“注注意：平平均水深深4米””，对自自己的游游泳水平平非常自自信的MIKE先生想到到平均水水深是4米，便便毫不犹犹豫跳进进大海里里……但是…被被送进了医医院。平均水深4M6SIGMA不仅研究究“平均””，同时更更关注“波波动（散布布）”！六西格玛管管理法平均发生偏偏移波动（散布布）大平均发生偏偏移波动（散布布）小平均没有偏偏移波动（散布布）大平均没有偏偏移波动（散布布）小Bad!Good!六西格玛管管理法91110=

xNMean假设我们的的生产过程程中其中一一个工序是是将金属材材料切割成成每个长度度为10mm的产品品。当我们们完成切割割1000个产品后后，测量每每个产品的的长度，并并将测量结结果以直方方图形式表表达，我们们将会得到到下列结果果：六西格玛管管理法91110Sigma(标准差)=(-x)2N六西格玛管管理法六西格玛目目标：统计计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目目标多余的误差差趋中的流程程减少误差六西格玛管管理法图示六西格格玛水平事件的概论论积分：曲线下面的的总面积＝＝100％％均值拐点USL上偏差LSL下偏差：均值值分布的离散散程度越大大则也越越大，反之之，亦然；；分布曲线越越窄，意味味着落在USL和LSL之间间越多；；1>2>3：标准偏偏差，主要要描述一概概率分布的的离散程度度；34.56六西格玛管管理法六西格玛管管理法例如你每天天的上班时时间为8:30,同同时允许正正负2分钟钟的范围，，为了方便便，你每天天8:12出门，你你的“目标标”时间是是18分钟钟到办公室室。但是实实际上每天天上班花多多少时间呢呢？你收集集整理一下下你上班时时间的数据据，就会发发现，你的的上班时间间有很大的的波动，有有很多数据据超越了你你的指标范范围，尽管管有这样、、那样的原原因。你可以很容容易的用统统计方法算算出标准偏偏差（σ））等于2.7分钟---意味味着你距平平均值正负负2分钟的的指标小于于1个“西西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分分钟（+1σ）σ=2.7分钟六西格玛管管理法你于是采取取行动来改改进你的上上班行程：：例如不再再抄近路，，重新校正正你的车速速等；改进进完成后，，你又收集集了新一批批上班数据据。你可以以发现你的的努力有了了结果，平平均上班时时间还是18分钟，，但变异已已经大大减减小，假如如你能稳定定的保持这这个范围（（通过有效效控制你的的上班流程程）,上班班时间小于于16分钟钟或大于20分钟的的机会几乎乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟σ=0.33分钟钟六西格玛管管理法短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平平列表六西格玛管管理法西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％不同西格玛玛水平的绩绩效影响六西格玛管管理法6西格玛的的主题(一)在推动6西西格玛时，，企业要真真正能够获获得巨大成成效，必须须把6西格格玛当成一一种管理哲哲学。这个个哲学里，，有六个重重要主旨，，每项主旨旨背后都有有很多工具具和方法来来支持.6是一种““管理哲学学”六西格玛管管理法6“管理理哲学”包包括：A、最小的的投入，最最大的收益益;B、一次就就做好;C、蛮干不不如巧干;D、找出错错误的根源源，避免错错误发生的的可能。六西格玛管管理法6西格玛的的主题(二)真诚关心顾顾客6西格玛把把顾客放在在第一位。。例如在衡衡量部门或或员工绩效效时，必须须站在顾客客的角度思思考。先了了解顾客的的需求是什什么，再针针对这些需需求来设定定企业目标标，衡量绩绩效。六西格玛管管理法6西格玛的的主题(三)根据资料和和事实管理理近年来，虽虽然知识管管理渐渐受受到重视，，但是大多多数企业仍仍然根据意意见和假设设来作决策策。6西格格玛首先从从澄清什么么是业务绩绩效标准化化的关键手手段入手，，了解公司司的表现距距离目标有有多少差距距；接着，，它使用统统计数据和和分析方法法来构筑对对关键变量量和最优目目标的理解解。六西格玛管管理法6西格玛的的主题(四)以流程为重重无论是设计计产品，或或提升顾客客满意，6西格玛都都把流程当当作是通往往成功的交交通工具，，是一种提提供顾客价价值与竞争争优势的方方法。流程（Process）的定义是是：一个或或一系列有有规律的行行动，这些些行动以确确定的方式式发生或执执行，导致致特定结果果的出现———单个或或一系列连连续的操作作。简单地地说，流程程就是将输输入转化为为输出的一一系列活动动。公司所从事事的几乎所所有活动都都包括一个个流程。流流程是单个个或一组活活动，先获获取输入，，再向内部部或外部用用户提供输输出。不管管公司规模模的大小，，它每天都都利用成千千上万的流流程创造产产品和服务务。企业流程有有很多种类类，包括生生产、交易易、销售和和招聘等各各种流程。。生产流程程是指依靠靠机器生产产，对原材材料进行物物理加工，，并把最终终产品交付付外部用户户的过程。。它不包括括货运、配配送或促销销等各种过过程。交易易流程则为为生产流程程提供支持持，或者也也可能作为为一个独立立、单一的的流程而存存在，例如如订购原材材料，整理理工资单或或处理客户户订单等。。流程的定义义六西格玛管管理法SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策Process方向与流程程Process开始和结束束SIPOC是表示个人人业务的进进行状况的的略图(Map)，在定义顾顾客的概念念及改善Process突出Point时的核心心Process分析手段X1X2X3X4X5Y六西格玛管管理法结果Y非独立输出影响症状SixSigma的焦点原因X1…Xn独立输入—过程程问题根源通过检验Y，控制X，达到改改进Y的目目的Y=f(x)现象原因流程流程DFSS设计/再设设计DMIAC改进管理六西格玛管管理法六西格玛管管理法流程改进:寻找解决决方案“流程改进进”是指一一个集中解解决方案的的策略以消消除我们业绩绩问题的根根本原因，，是在不改改变工作流程的基本本结构的同同时试图解解决问题。。Y=f(x)六西格玛管管理法流程设计/再设计:重新构建建更好的业业务80年代许许多企业领领导对“质质量”运动动失去耐心心的原因之之一是因为为TQM所能创造的的改进空间间小，直至至90年代代工业工程程出现的新新的狂热，，这“热””如过眼云云烟而遗憾憾。如何使使我们保持持与技术/顾客要求求和竞争的的变化同步步呢?这就就是是六六西西格格玛玛把把流流程程改改进进和和流流程程设设计计/再再设设计计组组合合成成为为保保持持成成功功的的基本本和和相相互互补补充充的的策策略略。。它它不不是是解解决决流流程程问问题题，，而而是是新新陈陈代代谢谢，，它它深深入入到到产产品品和和服服务务中中去去，，从从而而创创造造出出与与顾顾客客要要求求紧紧密密相相连连的的新新产产品品和和服服务务。。为为顾顾客客更更好好地地创创造造价价值值!六西西格格玛玛管管理理法法流程程管管理理:六六西西格格玛玛领领导导的的基基础础设设施施这是是六六西西格格玛玛的的关关键键，，也也是是最最先先进进的的。。它它包包涵涵了了对对功功能能仔仔细细观观察察和和指指导导到到流流程程的的理理解解和和简简化化的的重重点点转转移移。。在在一一个个成成熟熟的的流流程程管管理理实实践践中中是是六六西西格格玛玛的的方方法法及及主主旨旨成成为为经经营营业业务务的的有有机机组组成成部部分分；；清晰晰定定义义和和定定期期更更新新顾顾客客要要求求；；输入入/流流程程活活动动/输输出出的的度度量量是是全全面面而而有有意意义义的的；；高层层和和同同事事(包包括括流流程程负负责责人人)真真正正运运用用度度量量和和流流程程知知识识来来评评估估业业绩绩并采采取取行行动动以以解解决决问问题题和和寻寻找找机机会会；；使用用DMAIC&DFSS来来持持续续提提高高业业绩绩水水平平/竞竞争争力力/获获利利能能力力。。六西西格格玛玛管管理理法法----------------------------------最甜甜的的果果实实DesignforSixSigma成堆堆的的果果实实ProcessCharacterizationandOptimization易摘摘的的果果实实SevenBasicTools落地地的的果果实实LogicandIntuition流程程最最优优----------------------------------DMAICDFSS六西西格格玛玛管管理理法法的的过过程程六西西格格玛玛管管理理法法六西西格格玛玛管管理理法法洋洋葱葱图图消灭灭缺缺陷陷顶线线、、底底线线收收益益满足足顾顾客客高效效流流程程消灭灭缺缺陷陷利用用事事实实、、数数据据和和统统计计方方法法六西西格格玛玛管管理理法法6西西格格玛玛的的主主题题(五五)主动动管管理理企业业必必须须时时常常主主动动去去做做那那些些一一般般公公司司常常忽忽略略的的事事情情，，例例如如设设定定远远大大的的目目标标，，并并不不断断检检讨讨；；设设定定明明确确的的优优先先事事项项；；强强调调防防范范而而不不是是救救火火；；常常质质疑疑「「为为什什么么要要这这么么做做」」，，而而不不是是常常说说「「我我们们都都是是这这么么做做的的。。」」六西格玛管管理法6西格玛的的主题(六)协力合作无无界限改进公司内内部各部门门之间、公公司和供货货商之间、、公司和顾顾客间的合合作关系，，可以为企企业带来巨巨大的商机机。6西格格玛强调无无界限的合合作，让员员工了解自自己应该如如何配合组组织大方向向，并衡量量企业的流流程中，各各部门活动动之间，有有什么关联联性。六西格玛管管理法6西格玛的的主题(七)追求完美，，但同时容容忍失败在6西格玛玛企业中，，员工不断断追求一个个能够提供供较好服务务，又降低低成本的方方法。企业业持续追求求更完美，，但也能接接受或处理理偶发的挫挫败，从错错误中学习习。六西格玛管管理法六西格玛管管理法是以以质量为主主线、以顾顾客需求为为中心、利利用对事实实和数据的分析析、改进提提升一个组组织的业务务流程能力力，从而增增强企业竞竞争力，是一套套灵活的、、综合性的的管理方法法体系六西格玛要要求企业完完全从外部部顾客角度度，而不是是从自己的的角度来看看待企业内部部的各种流流程（Processes)利用顾客的的要求来建建立标准，，设立产品品与服务的的标准与规规格，并以以此来评估企业业流程的有有效性与合合理性它通过提高高企业流程程的绩效来来提高产品品服务的质质量和提升升企业的整整体竞争力通过贯彻实实施来整合合塑造一流流的企业文文化、企业业哲学六西格玛模模式的本质质是一个全全面管理概概念，而不不仅仅是质质量提高手手段小结：六西西格玛管理理法六西格玛管管理法作为管理模模式，六西西格玛的特特殊之处系统化的应应用统计工工具和问题题的解决方方法参与其中的的成员有明明确的角色色以项目开展展为主要形形式强调突破式式改进强调结果六西格玛管管理法六西格玛管管理原则注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观观事实依据据的决定持续和突破破性改进六西格玛管管理法传统质量注重产品质质量不注重使用用数据作出出决定。注重检验使用一些工工具头痛医头脚脚痛痛医脚6Sigma质量量注重流程质质量结构化的改改进数据为决定定的依据结构化的闭闭环一次做好的的理念解决根本原原因六西格玛管管理法六西格玛和和全面质量量管理六西格玛同同全面质量量管理的不不同之处TQM注重重管理生产产现场；六六西格玛注注重业务流流程整合TQM的标标准往往是是自己定义义的；六西西格玛是来来自于顾客客的标准TQM没有有注重将质质量改进的的任务有机机的整合到到公司的营营运中六西格玛与与全面质量量管理在理理论上的共共同之处追求质量卓卓越运用统计工工具对流程程、产品进进行测量6SigmavsTQM六西格玛管管理法六西格玛与与ISO系系列在理论论上的共同同之处追求质量卓卓越注重流程六西格玛同同ISO系系列的不同同之处ISO系列列认证使企企业具备经经营运作的的基本能力力六西格玛使使企业追求求高水平的的绩效ISO系列列认证的主主要目标之之一使取得得企业外部部的认可六西格玛管管理的推行行注重给企企业带来持持续改进和和利益6SigmavsISO六西格格玛和和与ISO系列列：相相辅相相成六西格格玛管管理法法基本概概念关键性性质量量要素素（CTQ,CriticalToQuality):这是是个非非常重重要的的概念。。它指指顾客客对产产品或或服务务的要要求标标准。。（如如交付付准时时、最最小周期、、准确确等））缺陷（（Defect):任何何不能能达到到CTQ所所要求求标准准的范范围的的事件件缺陷机机会（（Opportunity):任任何可可能带带来缺缺陷的的，可可以衡衡量的的事件件。差异（（Variation):任任何与与确定定的标标准的的背离离业务流流程能能力（（ProcessCapability):业务务流程程的西西格玛玛(σσ)水水平，是是根据据业务务流程程的产产出物物中的的缺陷陷水平平来计计算的的六西格格玛管管理法法六西格格玛主主要的的改进进区域域周期时时间（（流程程速度度、回回应能能力））—高高效的的流程程输出物物的变变差（（产品品或服服务的的直通通率、、缺陷陷成本本降低低，顾顾户满满意升升高））—品品质的的提升升营运效效率（（更低低成本本）———成成本的的降低低必须是是可量量化的的六西格格玛管管理法法六西格格玛管管理法法架构构6σ绩绩效项目管管理营运指指标管管理变革管管理流程管管理流程设设计DFSS流程改改进DMAIC那么，，为什什么要要推行行六西西格玛玛？Whyis6sigma?六西格格玛管管理法法六西格格玛管管理法法为什么么要采采用六六西格格玛－－（一一）财财务收收益底线收收益：：缩减减企业业的质质量成成本，，获得得短期期及长长期降降低成成本而而得到到的利利益顶线收收益：：由于于质量量的提提升、、信誉誉度的的提高高，营营销能能力提提高等等带来来销售售额的增长长和利利润率率的提提高经济利利益一一般来来讲是是企业业应用用六西西格玛玛的最最重要要的原原因，，低效效率的的流程程浪费着时时间和和金钱钱及其其他宝宝贵的的资源源GE1999年年直接接利益益：节节省20亿亿Motorola:10年节节省150亿美美元AlliedSignal:节节省15亿亿美元元六西格格玛管管理法法实施六西西格玛的的成本和和收益分分析：收收益统计数字字表明，，国外成成功实施施六西格格玛管理理的企业业回报率多数数在500％％－800％之间一个6Sigma项目可带带来约8～20万美元的的财务回回报每个训练练合格的的黑带每每年可以以完成4～6个6Sigma项目国内已实实施六西西格玛的的企业回回报率接接近国外外经验水水平六西格玛玛管理法法实施六西西格玛的的成本和和收益分分析：成成本导入实施施将会花花费的费费用外部咨询询费用员工工时时费用（（全职及及兼职)培训费用用相关其他他费用（（差旅、、活动经经费等等等）项目实施施费用六西格玛玛管理法法整个项目收益测算(SMM)

？0？1？2？3TOTAL生产率提高雇员减少直接成本减少管理费用减少周期缩短6.320.4销售收入增长平均订单增加投标周期缩短客户满意度提升10.0040.040.0总共：12.845.146.363.3165.4整个项目成本测算

？0？1？2？3TOTAL费用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投资机器设备0.21.4总共：2.113.7项目收益益的预算算与最终终评审通通过项目成本本的预算算和决算算六西格玛玛管理法法底线收益益来自于于质次成成本减少少－COPQCOPQ--产品品和服务务的质量量低下造造成的不不应发生生的成本本$$财务收益益－底线线收益六西格玛玛管理法法质量成本本：COPQ––冰冰山的一一角“现在所所说的品品质损失失费用，，只是冰冰山一角角”检查废弃返工不合格保修传统的品品质损失失费用(可见的的成本）），占总总销售收收入的4－6％％（容易定定义）流失的销销售延迟交货货期顾客信赖赖度降低低更多的处处置费用用过多库存存过大再作作业周期时间间长工程设计计变更追加的品品质损失失费用（隐藏的的成本）），占总总销售收收入的20％－－30％％(测定困困难)六西格玛玛管理法法质量成本本：COPQ––冰冰山的一一角类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用质量计划工作费用新产品审查评定费用培训费用工序控制费用收集和分析质量数据费用质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用进货检验费零件检验与试验费成品检验与试验费测试手段维护保养费检验材料的消耗或劳务费检测设备的保管费质量审计六西格玛玛管理法法质量成本本：COPQ––冰冰山的一一角类别定义内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷废品损失返工损失复检费用停工损失降低产量损失处理费用/失败分析重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷处理用户申诉费以旧换新退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失六西格玛玛管理法法质量成本本与流程程预防进料失败败纠正过程失败败纠正出货失败败纠正产品责任任成本失败出现现越靠后后，带来来的成本本越大时间六西格玛玛管理法法外部失效效顾客抱怨怨产产品退回回质量量保障成成本维维护成成本内部失效效报废返返工重重测失失效分析析当机机产产品不合合格检测成本本来料检测测产产品检测测检检测设备备维护预防成本本质量计划划和评审审新产产品评审审过程程控制培培训数数据收收集和分分析6σ能够够将质量量成本降降低到5%以以下六西格玛玛管理法法误区：质质量越高高，成本本越高很多人认认为产品品的质量量越高，，所花费费的成本本越高现代科技技使得低低成本的的投入得得到近乎乎完美的的质量六西格玛玛注重流流程能力力的提高高，削减减生产成成品所使使用的检检验和返工工费用六西格玛玛管理法法为什么要要应用六六西格玛玛？－（（二）顾顾客满意意关注于顾顾客绝对对是企业业的根本本所在顾客需求求（顾客客的关键键性质量量要素））－是六六西格玛玛改进运运动的起起点和终点，，将企业业的经营营目标、、经营活活动与顾顾客的需需求期望望结合起起来在不同的的组织中中的许多多事实证证明了六六西格玛玛可以提提升顾客客满意的的绩效的的能力，，在任何何一个流流程、产产品和服服务中，，都有潜潜力去更更好的满满足顾客客六西格玛玛管理法法为什么应应用六西西格玛管管理－（（三）企企业文化化的塑造造者文化是水水，战略略是舟：：水既能能载舟，，亦能覆覆舟六西格玛玛塑造出出企业高高质量的的人力资资源全员参与与：六西西格玛需需要每个个员工的的参与；；不光是是黑带和和绿带，，每个员工都够够发挥作作用激发创新新和改进进：六西西格玛的的机制使使每个员员工都会会受到鼓鼓舞去给给他们身边的企企业流程程提供意意见建议议，有价价值的意意见就会会得到承承认六西格玛玛塑造出出企业文文化和敬敬业态度度，它强强调从顾顾客的角角度来看看待流程、产品品和服务务六西格玛玛促进员员工的职职业发展展固化企业业文化六西格玛玛管理法法导论为什么应应用六西西格玛－－（四））企业品品牌的塑塑造者把质量作作为企业业的生存存根本有有着巨大大的有形形的和无无形的价价值和影影响。形成企业业高尚品品牌和形形象，这这种无形形资产会会给企业业带来““软”销销售（SoftSell),往往往比“硬硬”销售售更有功功效完美无暇暇的产品品和服务务会给员员工带来来成就感感，团队队士气高高扬更加加悉心维护护企业的的形象与与品牌六西格玛玛管理组组织结构构与职责责六西格玛玛管理法法六西格玛玛管理法法六西格玛玛管理组组织结构构与主要要角色6Sigma领领导委员员会（总总裁，副副总）6Sigma倡倡导者（（副总））黑带大师师黑带大师师黑带大师师黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效效的组织织结构是是成功实实施六西西格玛的的最重要要的保证证大师绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人人力资源源黑带大师师4周的的培训多项目完完成高级培训训六西格玛玛基础结结构六西格玛玛管理法法六西格玛玛管理法法六西格玛玛角色及及职责绿带（GB)质量领导导（QL)黑带大师师（MBB)黑带（BB)学习6ơ方法论/工具应用现有工作作的6ơ项目操作有帮助的的项目操操作1－2周周的培训训领导多个项目目应用独立开展展项目辅助并培培训辅助GB开展项项目文化6ơ变革的使使者4周的封封闭培训训拥有六西格玛玛方法论论培训培训BB、、GB保证保证6ơ标准（评审审6ơ项目）辅助BB&GB文化6ơ变革使者4－6周的的培训领导整个6ơ运动、沟通通愿景战略业务战略专专家管理项目筛选、、保证跨部部门执行、管管理MBB/BB文化6ơ变革使者3-5周的的培训职责角色六西格玛管管理法六西格玛角角色及职责责商业理念和和技能变革管理技技能教练技能咨询技能职业化演示示技能项目管理技技能教授技能团队工作技技能组织技能六西格玛管管理法那么，怎么么导入六西西格玛？Howto6sigma?六西格玛管管理法实施领域领导力流程方法论文化提供定制服服务、定制制方法建立企业平平衡计分卡卡定义核心流流程选择高校项项目制作定制工工具和培训训资料选择、培养养、教练项项目领导建立流程管管理领导团团队改进方法论论：DMAIC设计方法论论：DFSS精益生产变革管理定制工具和和培训资料料提高变革管管理培训建立沟通流流程六西格玛认认知课程建立改变领领导方式日日程指导领导者者，清晰领领导角色协助项目评评审帮助建立领领导团队帮助选择并并培养质量量领导提供并建立立6Sigma领导框架六西格玛管管理法六西格玛推推行步骤第1阶段评估·设计计第2阶段规划·建设设第3阶段培训·实施施第4阶段扩展·深化化企业核心流流程评估变革管理程程度评估确立愿景与与目标确立实施规规模制定推进方方案6Sigma导论培培训6Sigma高管培培训项目选择BB/GB选择组织结构建建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管管理机制6Sigma运行流流程建立6Sigma平平衡计分卡卡系统黑带培训绿带培训培训师受训训（TTT)倡导者培训训黑带大师培培训DFSS培培训财务审核员员（FEA)培训管理者培训训黑带绿带项项目实施扩展6Sigma培培训扩展6Sigma项项目实施范范围黑带大师培培训内部化6Sigma形成6Sigma文文化供应商、销销售渠道6Sigma推行六西格玛领领导力：领领导、沟通通、推进、、参与、评评审、监督督六西格玛管管理法六西格玛推推行步骤倡导者与黑黑带大师持持续的项目目规划与监监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与黑黑带大师持持续的项目目规划与监监督项目收益评评估项目选择测量六西格玛管管理法平衡计分卡卡系统企业关键要要素计划与战略略指标：生产效率周期时间存货…客户关键要要素满意度与忠忠诚度指标：生产效率周期时间营销难度…六西格玛管管理法运营指标的的特质营运指标与与企业的目目标相一致致，营运指指标就是为为你达到那那些目标而服务的的营运指标应应用统计工工具来衡量量和量化流流程的绩效效对于营运指指标的选择择反映出你你的价值观观和经营观观你的观念会会影响到整整个组织。。你应把营营运指标落落实到各个个部门，各各个层次，，把这些指指标直接与与个人挂钩钩；这是对对你的经营营目标思想想最好的传传递。六西格玛管管理法运营指标范范例财务存货水平缺缺陷陷成本单位成本项项目目节省ABC成本本计算应收帐款客户客户满意度度准时时交付最终产品质质量客客户回应…内部流程缺陷水平直直通通率供应商质量量周期期时间返工率…员工学习和和进步六西格玛应应用会议成效六西格玛培培训…六西格玛管管理法具体实施步步骤启动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持续续性的评审审、参与、、沟通、及及推进倡导者与黑黑带大师持持续性的项项目规划管管理管理层评审审黑带项目目及流程改改进水平高管层在公公司范围启启动实施培训六西格玛管管理法实施六西格格玛，有劲劲何处使？？订立一个SMART目标Specific:一个好的的目标必须须简单明了了Measurable:一个个好的目标标，结果必必须是可度度量的Aggressive:没没有有挑挑战战性性目目标标不不是是好好目目标标BusinessRelated:必必须须与与当当前前的的总总体体业业务务目目标标紧紧密密相相关关Timing:好好的的目目标标应应当当在在适适当当的的时时机机下下订订立立，，在在适适当当的的时时限限内内实实现现评估估你你的的范范围围组织织中中那那一一部部分分可可以以或或者者应应该该牵牵涉涉进进6西西格格玛玛体体系系中中？？确定定你你的的时时间间表表收益益期期过过长长会会带带来来挫挫败败感感，，实实际际上上时时间间因因素素对对于于6西西格格玛玛启启动动阶阶段段具有有强强烈烈的的影影响响。。六西西格格玛玛管管理理法法绿带带培培训训流流程程定制制培培训训教教材材定义义测量量培训训分析析培训训辅导导辅导导绿带带考考试试六西西格格玛玛管管理理法法黑带带培培训训流流程程定制制培培训训教教材材定义义测量量培训训分析析培训训改进进培训训控制辅导导辅导导辅导导辅导导黑带带考考试试与与项项目目考考核核六西西格格玛玛管管理理法法黑带带培培训训计计划划：：第第一一、、二二周周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型六西西格格玛玛管管理理法法黑带带培培训训计计划划：：第第三三、、四四周周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE－筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练六西西格格玛玛管管理理法法DMAIC方方法法论论六西西格格玛玛管管理理法法六西西格格玛玛（（DMAIC)项项目目实实施施步步骤骤定义义测评评分析析改进进控制制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西西格格玛玛管管理理法法应用用统统计计学学解解决决问问题题统计计问问题题统计计方方案案实际际问问题题实际际方方案案偏离离目目标标值值隔离离关关键键X低的的合合格格率率安装装自自动动控控制制器器六西西格格玛玛管管理理法法DMAIC12步步步骤描述重点工具SSQC的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）六西西格格玛玛管管理理法法DMAIC12步步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现变量关系X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y、X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X控制图，FMEA持续的解决方案（15）文献（16）六西西格格玛玛管管理理法法改进进方方法法要确确定定项项目目的的目目标标和和范范畴畴；；确认认项项目目中中顾顾客客和和顾顾客客的的关关键键性性质质量量要要素素（（CTQ)；；导出出项项目目的的关关键键性性质质量量要要素素，，项项目目所所影影响响的的核核心心商商业业过过程程；；定义义缺缺陷陷/次次品品，，定定义义缺缺陷陷机机会会；；表述述项项目目章章程程，，建建立立项项目目小小组组；；DMAIC定义义六西西格格玛玛管管理理法法核心心方方法法论论导出出对对业业务务流流程程质质量量的的影影响响点点和和具具体体要要求求根据据这这些些流流程程标标准准来来评评估估现现有有的的核核心心业业务务流流程程能能力力、、找找出出差差距距开发发流流程程数数据据收收集集计计划划、、确确定定缺缺陷陷和和度度量量的的类类型型找出出造造成成这这些些缺缺陷陷的的所所有有可可能能的的原原因因DMAIC测量量六西西格格玛玛管管理理法法核心心方方法法论论分析析收收集集的的数数据据和和流流程程图图、、决决定定造造成成缺缺陷陷的的根根本本原原因因确立立解解决决根根本本问问题题而而达达到到目目标标水水平平所所需需要要的的运运作作指指标标提出出初初始始的的解解决决方方案案DMAIC分析析六西西格格玛玛管管理理法法核心心方方法法论论找到到根根除除和和预预防防缺缺陷陷发发生生的的创创新新解解决决方方案案计算实实施解解决方方案后后流程程能力力的水水平实施解解决方方案DMAIC改进六西格格玛管管理法法核心方方法论论设计监监督机机制收集计计划的的开发发、执执行的的数据据文件化化新的的流程程及相相关的的制度度要求求通过系系统和和组织织的修修正、、使改改进制制度化化DMAIC控制改进路路线图图(DMAIC)DOE回归分分析法法ANOVA方差差分析析t-检检验流程分分析分析总则VOCSIPOCCE矩矩阵阵定义数据采采集计计划GageR&R控制图图表性能分分析测量确定解解决方方案风险分分析试行计划改善QC图图表表文件整整理监控控制不仅是是一个个分类类的工工具,在流流程改改善中中确定定每一一步如如何操操作,可以以想像像当每每个人人都使使用同同种方方法时时会产产生较较大协协同效效应.六西格格玛管管理法法六西格格玛管管理法法六西格格玛重重要应应用工工具质量功功能展展开（（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型型图/因果果图（（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图图法则则（PARETOCHART)失败模模式和和影响响分析析（FMEA)统计流流程控控制（（SPC)防错法法（MISTAKEPROOFING)六西格格玛管管理法法QFD:质质量功功能展展开鉴别客客户需需求，，将其其量化化并排排序，，并体体现到到产品品、服服务及及流程设设计中中使用步步骤：：1.归归纳客客户需需求、、将其其变成成产品品及服服务特特征2.将将服务务特征征量化化、变变成可可评估估性需需求3.将将评估估标准准变成成流程程设计计特征征4.将将流程程设计计特征征变成成流程程绩效效标准准六西格格玛管管理法法↑↑↓↑↓↓最大功率输出3◎随时使用保障4◎○◎△稳定5◎◎△部件寿命长2△◎效率高4◎◎可维持2◎容易找出故障1633857993627千瓦数数总共可可运转转时间间总共被被迫停停用时时间部件周周期寿寿命燃油消消耗率率总共修修理维维持时时间A千瓦瓦C小时时/年年D年E费用用/千千瓦F小时时B小时时/年年◎强烈烈正相相关○正相相关×负相相关※强烈烈负相相关需要什什么如何达达到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量关系◎强烈－9○适中－3△微弱－1六西格格玛管管理法法质量之之屋＃1质量之之屋＃2质量之之屋＃3项目要要求主要任任务主要流流程客户需需求项目要要求主要流流程步步骤服务领领域应应用关键项项目要要求主要流流程步步骤主要任任务六西格格玛管管理法法质量之之屋＃1质量之之屋＃2质量之之屋＃3项目要要求主要任任务主要流流程客户需需求功能要要求组建特特征产品领领域应应用关键性性功能能要求求关键组组件特特征关键生生产流流程质量之之屋＃4主要任任务生产流流程关键流流程变变量六西格格玛管管理法法鱼骨形形图/因果果图：：CAUSE&EFFECTDIAGRAM对效果果根源源进行行鉴别别，分分类及及排序序的方方法由40年代代早期期日本本川崎崎（Kawasaki)钢厂厂的石石川首首创使用步步骤：：1、确确认主主要原原因类类型：：机器器、人人员、、方法法、测测量、、材料料、环环境2、利利用头头脑风风暴法法对每每类原原因进进行细细分3、对对每个个原因因的重重要性性加以以权重重评定定六西格格玛管管理法法鱼骨形形图/因果果图：：CAUSE&EFFECTDIAGRAM企业没没有利利用高高科技技减少少差旅旅费用用人员技术环境软件对软件件不熟熟悉没有意意识到到技术术的存存在软件没没有得得到安安装和和调试试公司的的系统统环境境不允允许公司内内部网网速度度太慢慢协调作作业技技术不不成熟熟六西格格玛管管理法法柏拉图图法则则：PARETOCHART根据意意大利利经济济学家家柏拉拉图的的理论论命名名的，，他指指出社社会重重等收收入分分配是是不均均匀的的。即即80％的的财富富由20％％的人人所掌掌握。。同样样的在在流程程中大大部分分的缺缺陷经经常是是由相相对较较少的的原因因造成成的。。造成缺缺陷的的原因因可能能很多多，可可以改改进的的也很很多但但是知知道从从哪里里入手手做好好并不不容易易，而而可以以帮助助你分分类并并隔离离出最最重要要的因因素。。六西格格玛管管理法法失败模模式和和影响响分析析（FMEA)FMEA鉴鉴别潜潜在的的风险险模式式，并并分配配以权权重级级别FMEA对对于事事故的的发生生原因因和探探测事事故发发生可可能性性的能能力给给出客客观的的评价价FMEA对有缺缺陷的产产品或流流程进行行排序并并着重于于测的清清除隐患患1、FMEA是是一种为为避免失失误发生生而做出出计划的的战略。。2、FMEA的的类型系统FMEA：：在系统统的概念念形成早早期对系系统及子子系统进进行分析析。设计FMEA:在某产产品/服服务投入入生产之之前进行行的分析析流程FMEA:用于分分析生产产、装配配和交易易型的流流程分析析六西格玛玛管理法法6西格玛玛实践寻寻宝图前期工作作与项目选选定范围与文文件培训形成团队队与界定项目目再发现机机会表彰团队队和交流成果果跟踪进度度和控制制已获得的的成绩优先排序序，计划划与对方案案进行实实验提炼与实实施方案案找出问题题的根源源与提供解解决方案案明确希望望的后果果分析现状状成为一名名合格的黑带培训和辅辅导绿带在其他改改进方面面起先锋作作用从这里开开始6Tools定义测量控制改进分析六西格玛玛管理法法六西格玛玛设计DFSS六西格玛玛设计定义测量分析设计验证新工具MGP项目管理理客户调查查QFD水平对比比FMEA/纠错错过程模拟拟设计记分分卡明确客需需求，并并确定CTQ启动，明明确规模模，并为为项目制制定计划划明确设计计概念并并进行高高层次设设计进行详细细设计，，对计划划进行控控制、测测试测试设计计及实施施完整过过程六西格玛玛管理法法六西格玛玛设计市场调查查不充分分产品设计计/生产产问题缺乏有效效的市场场开拓高于预期期的成本本导致新产产品失败败的主要要原因包包括:六西格玛玛管理法法摘自：《《以新产产品获胜胜》，RobertG.Cooper,1986资源投入入为什么使使用六西西格玛设设计方法法?时间DFSS典型模式式投放市场场前期投资效率最高，用处最大六西格玛玛管理法法何时采用用六西西格玛设设计方法法？推出新的的产品或或服务过程中断断或过程程不存在在过程达到到了预期期能力六西格玛玛管理法法与DMAIC的关关系是是分析测量改进控制定义这个改进进是全新新/重新新设计的的产品或或服务吗吗？分析测量设计验证定义逐步提高高足够吗吗？过程存在在吗？否否是否DMAIC/DMADV转转换点六西格玛玛管理法法计划后期开发发