六西格玛精益管理

六西格玛管理

1.六西格玛管理由来与发展

2.什么是六西格玛

3.6σ与TQM/ISO9000/ERP

4.六西格玛管理组织与实施

5.DMAIC方法与工具

6.DMAIC案例分析六西格玛管理1.六西格玛管理由来与发展六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理的由来与发展1987年六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施；1996年通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国海尔、宝钢、洪都、江铃美国：13年前3σ至目前5σ日本：5.5σσ水平成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效指标研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理的由来与发展六西格玛管理

TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格玛管理部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

----杰克·韦尔奇

六西格玛管理GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）六西格玛管理2.什么是六西格玛？Whatis6sigma?六西格玛管理“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”

----美国品质协会前主席华森

在ISO9000:2000版中，质质量就是是一组固固有特性性满足要要求的程程度。一一般以满满足要求求的程度度来衡量量质量的的好坏，，如果满满足了要要求，质质量就被被评价为为比较好好；如果果不满足足要求，，则称质质量比较较差。ISO9000:2000的定义六西格玛玛管理不论对于于公司还还是用户户，质量量还包括括经济利利益和实实际效用用。人们们认为质质量是一一种状态态，在这这种状态态下，供供求双方方被赋予予了能对对交易关关系的任任何方面面都进行行评估的的权力。。对质量量的新定定义的关关键在于于获得“评估权力力”。在6σ的世界里里，这种种权力是相互互的。对公司而言，它意味着着公司能合合理地期望望在利润最最大的基础础上向客户户提供高质质量的产品品；对客户而言，它意味着着用户能够够合理地期期望以最低低的代价来来购买最优优异的产品品和服务。。6σ战略拓宽了了质量的定定义六西格玛管管理六西格玛管管理“寻求同时增增加顾客满满意和企业业经济增长长的经营战战略途经。。”6Sigma管理是在提提高顾客满满意程度的的同时降低低经营成本本和周期的的过程革新新方法6Sigma管理是通过过提高组织织核心过程程的运行质质量，进而而提升企业业赢利能力力的管理方方式6Sigma管理是在新新经济环境境下企业获获得竞争力力和持续发发展能力的的经营策略略。它希望达到到的目标：：六西格玛玛，意味着着每一百万万个机会中中只有3.4个错误或故故障。什么是六西西格玛管理理？6σ管理的特点点1、以顾客满满意为关注注焦点——CTO2、以项目为为驱动力——项目管理3、强调对业业绩和过程程的度量——CSI/COPQ4、注重事实实和数据——DPO/DPMO5、提供了业业绩改进方方法——DMAIC6、强调骨干干队伍建设设——倡导者/黑带大师/黑带/绿带7、实现对产产品和流程程的突破性性质量改进进什么是六西西格玛管理理？六西格玛管管理σ代表标准差差，标准差差用于描述述各种可能能的结果相相对于期望望值的波动动程度。什么是西格格玛σ六西格玛管管理啊！平均均水深不是说4m吗？愉快的休假假….碧波荡漾…到东海度假假的MIKE先生希望通通过跳水来来消除长期期积存的压压力与疲劳劳，于是他他爬到了跳跳台上。跳跳台上贴着着这样一张张告示：“注意：平均均水深4米”，对自己的的游泳水平平非常自信信的MIKE先生想到平平均水深是是4米，便毫不不犹豫跳进进大海里。。。。但是。。。。被送进了了医院。平均水深4M6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关关注“波动（散布布）”！六西格玛管管理平均发生偏偏移波动（散布布）大平均发生偏偏移波动（散布布）小平均没有偏偏移波动（散布布）大平均没有偏偏移波动（散布布）小Bad!Good!六西格玛管管理91110=

xNMean假设我们的的生产过程程中其中一一个工序是是将金属材材料切割成成每个长度度为10mm的产品。当当我们完成成切割1000个产品后，，测量每个个产品的长长度，并将将测量结果果以直方图图形式表达达，我们将将会得到下下列结果：：:六西格玛管管理91110Sigma(标准差)=(-x)2N六西格玛管管理六西格玛目目标：统计计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目目标多余的误差差趋中的流程程减少误差六西格玛管管理图示六西格格玛水平事件的概论论积分：曲线下面的的总面积＝＝100％均值拐点USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散散程度越大大则也越越大，反之之，亦然；；分布曲线越越窄，意味味着落在USL和LSL之间越多多；1>2>3：标准偏差差，主要描描述一概率率分布的离离散程度；；34.56六西格玛管管理六西格玛管管理例如你每天天的上课时时间为8:00,同时允许正正负2分钟的范围围，为了方方便，你每每天7:42出门，你的的“目标”时间是18分钟到教室室。但是实实际上每天天上课路上上花多少时时间呢？你你收集整理理一下你去去上课时间间的数据，，就会发现现，你的时时间有很大大的波动，，有很多数数据超越了了你的指标标范围，尽尽管有这样样、那样的的原因。你可以很容容易的用统统计方法算算出标准偏偏差（σ）等于2.7分钟----意味着你距距平均值正正负2分钟的指标标小于1个“西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟（+1σ）σ=2.7分钟六西格玛管管理你于是采采取行动动来改进进你的上上课行程程：例如如不再抄抄近路，，重新校校正你的的行走路路线等；；改进完完成后，，你又收收集了新新一批上上课数据据。你可可以发现现你的努努力有了了结果，，平均去去上课路路上时间间还是18分钟，但但变异已已经大大大减小，，假如你你能稳定定的保持持这个范范围（通通过有效效控制你你的去上上课流程程，如拿拿书包、、锁门、、固定路路线行走走等）,上课时间间小于16分钟或大大于20分钟的机机会几乎乎为零。。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟σ=0.33分钟六西格玛玛管理短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水水平列表表六西格玛玛管理在推动6西格玛玛时，企企业要真真正能够够获得巨巨大成效效，必须须把6西西格玛当当成一种种管理哲哲学。这这个哲学学里，有有六个重重要主旨旨，每项项主旨背背后都有有很多工工具和方方法来支支持.6是一种“管理哲学学”六西格玛玛管理6“管理哲学学”包括：A、最小的的投入，，最大的的收益;B、一次就就做好;C、蛮干不不如巧干干;D、找出错错误的根根源，避避免错误误发生的的可能；；E、“和和”的天天才（TheGeniusOf“And””)…六西格玛玛管理SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策策Process方向与流流程Process开始和结结束SIPOC是表示个个人业务务的进行行状况的的略图(Map)，在定义义顾客的的概念及及改善Process突出Point时的核核心Process分析手段段X1X2X3X4X5Y六西格玛玛管理结果Y非独立输出影响症状SixSigma的焦点原因X1…Xn独立输入—过程问题根源通过检验验Y，控制X，达到改改进Y的目的Y=f(x)现象原因流程流程DFSS设计/再再设计DMIAC改进管理六西格玛玛管理六西格玛玛管理流程改进进:寻找解决决方案“流程改改进”是是指一个个集中解解决方案案的策略略以消除我们业业绩问题题的根本本原因,是在不改改变工作作流程的基本本结构的的同时试试图解决决问题。。Y=f(x)六西格玛玛管理流程管理理:六西格玛玛领导的的基础设设施这是六西西格玛的的关键,也是最先先进的.它包涵了了对功能能仔细观观察和指导到流流程的理理解和简简化的重重点转移移.在一个成成熟的流流程管理理实践中中是六西格格玛的方方法及主主旨成为为经营业业务的有有机组成成部分；；清晰定义义和定期期更新顾顾客要求求；输入/流程活动动/输出的度度量是全全面而有有意义的的；高层和同同事(包括流程程负责人人)真正运用用度量和和流程知知识来评评估业绩绩并采取行行动以解解决问题题和寻找找机会；；使用DMAIC&DFSS来持续提提高业绩绩水平/竞争力/获利能力力。六西格玛玛管理六西格玛玛管理法法是以质质量为主主线、以以顾客需需求为中中心、利利用对事事实和数据的分分析、改改进提升升一个组组织的业业务流程程能力，，从而增增强企业业竞争力，是一一套灵活活的、综综合性的的管理方方法体系系六西格玛玛要求企企业完全全从外部部顾客角角度，而而不是从从自己的的角度来来看待企企业业内内部部的的各各种种流流程程（（Processes)利用用顾顾客客的的要要求求来来建建立立标标准准，，设设立立产产品品与与服服务务的的标标准准与与规规格格，，并并以以此此来评评估估企企业业流流程程的的有有效效性性与与合合理理性性它通通过过提提高高企企业业流流程程的的绩绩效效来来提提高高产产品品服服务务的的质质量量和和提提升升企企业业的的整整体体竞争争力力通过过贯贯彻彻实实施施来来整整合合塑塑造造一一流流的的企企业业文文化化、、企企业业哲哲学学六西西格格玛玛模模式式的的本本质质是是一一个个全全面面管管理理的的企企业业竞竞争争理理念念，，而而不不仅仅仅仅是是质质量量提提高高手手段段小结结：：六六西西格格玛玛管管理理3.6σσ与TQM/ISO9000/ERP六西西格格玛玛管管理理六西西格格玛玛管管理理六西西格格玛玛和和全全面面质质量量管管理理六西西格格玛玛同同全全面面质质量量管管理理的的不不同同之之处处TQM注重重管管理理生生产产现现场场；；六六西西格格玛玛注注重重业业务务流流程程整整合合TQM的标标准准往往往往是是自自己己定定义义的的；；六六西西格格玛玛是是来来自自于于顾顾客客的的标标准准TQM没有有注注重重将将质质量量改改进进的的任任务务有有机机的的整整合合到到公公司司的的营营运运中中六西格玛与与全面质量量管理在理理论上的共共同之处追求质量卓卓越运用统计工工具对流程程、产品进进行测量6SigmavsTQM六西格玛管管理六西格玛与与ISO系列在理论论上的共同同之处追求质量卓卓越注重流程六西格玛同同ISO系列的不同同之处ISO系列认证使使企业具备备经营运作作的基本能能力六西格玛使使企业追求求高水平的的绩效ISO系列认证的的主要目标标之一使取取得企业外外部的认可可六西格玛管管理的推行行注重给企企业带来持持续改进和和利益6SigmavsISO六西格玛和和与ISO系列：相辅辅相成六西格玛管管理ERP（企业资源源计划）立立足于控制制企业的物物流、信息流与资金金流，核心心是提供了了全面可靠靠的信息，，这与特长在于于测量、分分析、改进进的6Sigma正相配合，，所以实施ERP的企业再实实施6Sigma，可达到事事半功倍的效果。。6SigmavsERP六西格玛和和与ERP：相辅相成成4.六西格玛管管理组织与与实施六西格玛管管理六西格玛管管理六西格玛管管理组织结结构与主要要角色6Sigma领导委员会会（总裁，，副总）6Sigma倡导者（副副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的的组织结构构是成功实实施六西格格玛的最重重要的保证证主绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源主黑带4周的培训多项目完成成高级培训六西格玛基基础结构六西格玛管管理六西格玛管管理六西格玛角角色及职责责绿带（GB)质量领导（QL)主黑带（MBB)黑带（BB)学习6ơ方法论/工具应用现有工作的的6ơ项目操作有帮助的项项目操作1－2周的培训领导多个项目应用独立开展项项目辅助并培训训辅助GB开展项目文化6ơ变革的使者者4周的封闭培培训拥有六西格玛方方法论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准（评审审6ơ项目）辅助BB&GB文化6ơ变革使者4－6周的培训领导整个6ơ运动、沟通通愿景战略业务战略专专家管理项目筛选、、保证跨部部门执行、管管理MBB/BB文化6ơ变革使者3-5周的培训职责角色六西格玛管管理法导论论六西格玛角角色及职责责商业理念和和技能变革管理技技能教练技能咨询技技能职业化化演示示技能能项目管管理技技能教授技技能团队工工作技技能组织技技能六西格格玛管管理法法导论论怎样实实施六六西格格玛管管理？？Howto6sigma?六西格格玛管管理法法导论论实施领领域领导力力流程方法论论文化提供定定制服服务、、定制制方法法建立企企业运运营计计分卡卡定义核核心流流程选择高高校项项目制作定定制工工具和和培训训资料料选择、、培养养、教教练项项目领领导建立流流程管管理领领导团团队改进方方法论论：DMAIC设计方方法论论：DFSS精益生生产变革管管理定制工工具和和培训训资料料提高变变革管管理培培训建立沟沟通流流程六西格格玛认认知课课程建立改改变领领导方方式日日程指导领领导者者，清清晰领领导角角色协助项项目评评审帮助建建立领领导团团队帮助选选择并并培养养质量量领导导提供并并建立立6Sigma领导框框架六西格格玛管管理六西格格玛推推行步步骤第1阶段评估·设计第2阶段规划·建设第3阶段培训·实施第4阶段扩展·深化企业核核心流流程评评估变革管管理程程度评评估确立愿愿景与与目标标确立实实施规规模制定推推进方方案6Sigma导论培培训6Sigma高管培培训项目选选择BB/GB选择组织结结构建建设酬薪体体系奖励机机制6Sigma项目管管理机机制6Sigma运行流流程建立6Sigma平衡计计分卡卡系统统黑带培培训绿带培培训培训师师受训训（TTT)倡导者者培训训主黑带带培训训DFSS培训财务审审核员员（FEA)培训管理者者培训训黑带绿绿带项项目实实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实实施范范围主黑带带培训训内部化化6Sigma形成6Sigma文化供应商商、销销售渠渠道6Sigma推行六西格格玛领领导力力：领领导、、沟通通、推推进、、参与与、评评审、、监督督六西格格玛管管理六西格格玛推推行步步骤倡导者者与主主黑带带持续续的项项目规规划与与监督督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者者与主主黑带带持续续的项项目规规划与与监督督项目收收益评评估项目选选择测量六西格格玛管管理建立项项目跟跟踪系系统六西格格玛管管理运营指指标的的特质质营运指指标与与企业业的目目标相相一致致，营营运指指标就就是为为你达达到那那些目目标而服务务的营运指标标应用统统计工具具来衡量量和量化化流程的的绩效对于营运运指标的的选择反反映出你你的价值值观和经经营观你的观念念会影响响到整个个组织。。你应把把营运指指标落实实到各个个部门，，各个层层次，把把这些指指标直接接与个人人挂钩；；这是对对你的经经营目标标思想最最好的传传递。六西格玛玛管理运营计分分卡系统统企业关键键要素计划与战战略指标：生产效率率周期时间间存货…客户关键键要素满意度与与忠诚度度指标：生产效率率周期时间间营销难度度…六西格玛玛管理运营指标标范例财务存货水平平缺缺陷成成本单位成本本项项目节节省ABC成本计算算应收帐款款客户客户满意意度准准时交交付最终产品品质量客客户户回应…内部流程程缺陷水平平直直通率率供应商质质量周周期时时间返工率…员工学习习和进步步六西格玛玛应用会议成效效六西格玛玛培训…六西格玛玛管理具体实施施步骤启动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持持续性的的评审、、参与、、沟通、、及推进进倡导者与与主黑带带持续性性的项目目规划管管理管理层评评审黑带带项目及及流程改改进水平平高管层在在公司范范围启动动实施培训训六西格玛玛管理绿带培训训流程定制培训训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试试六西格玛玛管理黑带培训训流程定制培训训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试试与项目目考核六西格玛玛管理黑带培训训计划：：第一、、二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型六西格玛玛管理黑带培训训计划：：第三、、四周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE－筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练六西格玛玛管理5.DMAIC方法与工工具六西格玛玛管理基本概念念关键性质质量要素素（CTQ,CriticalToQuality):这是个非非常重要要的概念。它它指顾客客对产品品或服务务的要求求标准。。（如交交付准时时、最小小周期、准准确等））缺陷（Defect):任何不能能达到CTQ所要求标标准的范范围的事事件缺陷机会会（Opportunity):任何可能能带来缺缺陷的，，可以衡衡量的事事件。差异（Variation):任何与确确定的标标准的背背离业务流程程能力（（ProcessCapability):业务流程程的西格格玛(σ)水平，是根根据业务务流程的的产出物物中的缺缺陷水平平来计算算的六西格玛玛管理六西格玛玛主要的的改进区区域周期时间间（流程程速度、、回应能能力）—高效的流流程输出物的的变差（（产品或或服务的的直通率率、缺陷陷成本降降低，顾顾户满意意升高））—品质的提提升营运效率率（更低低成本））——成本的降降低必须是可可量化的的六西格玛玛管理六西格玛玛管理法法架构6σ绩效项目管理理营运指标标管理变革管理理流程管理理流程设计计DFSS流程改进进DMAIC六西格玛玛管理六西格玛玛（DMAIC)项目实施施步骤定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛玛管理应用统计计学解决决问题统计问题题统计方案案实际问题题实际方案案偏离目标标值隔离关键键X低的合格格率安装自动动控制器器六西格玛玛管理DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）六西格格玛管管理DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现变量关系X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y、X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X控制图，FMEA持续的解决方案（15）文献（16）六西格格玛管管理改进方方法要确定定项目目的目目标和和范畴畴；确认项项目中中顾客客和顾顾客的的关键键性质质量要要素（（CTQ)；导出项项目的的关键键性质质量要要素，，项目目所影影响的的核心心商业业过程程；定义缺缺陷/次品，，定义义缺陷陷机会会；表述项项目章章程，，建立立项目目小组组；DMAIC定义六西格格玛管管理核心方方法论论导出对对业务务流程程质量量的影影响点点和具具体要要求根据这这些流流程标标准来来评估估现有有的核核心业业务流流程能能力、、找出出差距距开发流流程数数据收收集计计划、、确定定缺陷陷和度度量的的类型型找出造造成这这些缺缺陷的的所有有可能能的原原因DMAIC测量六西格格玛管管理核心方方法论论分析收收集的的数据据和流流程图图、决决定造造成缺缺陷的的根本本原因因确立解解决根根本问问题而而达到到目标标水平平所需需要的的运作作指标标提出初初始的的解决决方案案DMAIC分析六西格格玛管管理核心方方法论论找到根根除和和预防防缺陷陷发生生的创创新解解决方方案计算实实施解解决方方案后后流程程能力力的水水平实施解解决方方案DMAIC改进六西格格玛管管理核心方方法论论设计监监督机机制收集计计划的的开发发、执执行的的数据据文件化化新的的流程程及相相关的的制度度要求求通过系系统和和组织织的修修正、、使改改进制制度化化DMAIC控制改进路路线图图(DMAIC)DOE回归分分析法法ANOVA方差分分析t-检验流程分分析分析总则VOCSIPOCCE矩阵定义数据采采集计计划GageR&R控制图图表性能分分析测量确定解解决方方案风险分分析试行计划改善QC图表文件整整理监控控制不仅是是一个个分类类的工工具,在流程程改善善中确确定每每一步步如何何操作作,可以想想像当当每个个人都都使用用同种种方法法时会会产生生较大大协同同效应应.六西格格玛管管理六西格格玛管管理六西格格玛重重要应应用工工具质量功功能展展开（（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型型图/因果图图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图图法则则（PARETOCHART)失败模模式和和影响响分析析（FMEA)统计流流程控控制（（SPC)防错法（MISTAKEPROOFING)六西格玛管管理6.DMAIC案例分析（六）、六六西格玛应应用案例案例：烤面包口味味改善9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。04:13:5304:13:5304:1312/29/20224:13:53AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2204:13:5304:13Dec-2229-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。04:13:5304:13:5304:13Thursday,December29,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2204:13:5304:13:53December29,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。29十十二月20224:13:53上午午04:13:5312月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月224:13上上午午12月月-2204:13December29,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/294:13:5304:13:5329December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。4:13:53上上午午4:13上上午午04:13:5312月月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。04:13:5304:13:5304:1312/29/20224:13:53AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2204:13