第四章-库存管理与MRP课件

99MBA1第四章第四章库存管理与MRP1.库存管理概论2.独立性需求库存管理3.供应链（物流）管理4.MRP/ERP简介99MBA1第四章第四章库存管理与MRP1.库存管理概论99MBA2第四章第四章库存管理与MRP1.库存管理概论

库存：

以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料。

一切闲置的用于未来的资源。 是储存起来的生产能力。

包括：原材料、在制品、成品。

99MBA2第四章第四章库存管理与MRP1.库存管理概论99MBA3第四章工序1工序2工序n产品原材料原材料在制品1成品在制品2库存资产一般占企业总资产15%-40%；物流及供应链管理研究的主要内容之一99MBA3第四章工序1工序2工序n产品原材料原材料在制品199MBA4第四章库存的来源

库存源于销售计划Forecast

库存源于生产计划ProductionPlanning

库存源于采购方式ProcurementMethods

库存受制于销售物流RegionalDistribution99MBA4第四章库存的来源库存源于销售计划Foreca99MBA第四章5

24种库存预测方法方法简介预测期1德尔菲法Delphi通过问卷询问一组专家，对一份问卷的回答用来制作下一份问卷。这样专家之间信息共享，最后科学决策，避免迷信跟风某些权威中长期2市场调查Marketresearch系统地、正式地、有意识地对真正的市场展开调查，检验假设条件。中长期3小组意见法PanelConsensus因预测会受到社会各种不确定因素的影响，不能反映真实情况，征求一线经理人的意见可很好地弥补专家的预测。中长期胡松评版权所有，侵权必究99MBA第四章5

24种库存预测方法方法简介预测期通过问卷99MBA第四章6方法简介预测期4销售人员预测法SalesforceEstimates因为销售人员最接近客户，他们能很好地预测客户的真正需求。中短期5意想预测法Visionaryforecast主观猜测、想象，个人见解、判断，一般情况下，此法缺乏科学性。中长期6历史类比法historicalanalysis对新产品的导入期和成长期做历史对比性分析，据此对相似模式作出预测。中长期胡松评版权所有，侵权必究99MBA第四章6方法简介预测期4销售人员预测法Sales99MBA第四章7方法简介预测期7移动平均法movingAverage时间序列上移动平均的每一点都是一系列连续点的算术平均数或加权平均数，选择若干数据点以消除季节性等影响。短期8指数平滑法Exponentialsmoothing类似于移动平均法，只是对更近期的点给予更大的权数，来调整季节等不确定。短期9博克斯詹金斯法Box-Jenkins通过计算机建成自回归的、综合的移动平均模型，调整季节性和趋势性权重。中短期胡松评版权所有，侵权必究99MBA第四章7方法简介预测期7移动平均法moving时99MBA第四章8方法简介预测期10时间序列分解法TimeseriesDecomposition将时间序列分解成季节性、趋势性和规律性因素等方法。在判断转折点时非常有用，是中期（3-12个月）预测的好方法。中短期11趋势映射法Trendprojection用数学方程拟合趋势曲线，考虑如下几个变形：斜率、多项式、对数等。中短期12集中预测法Focusforecasting在未来的三个月内，通过计算机模拟测试几个简单的决策方法，看哪个更精确。中期胡松评版权所有，侵权必究99MBA第四章8方法简介预测期10时间序列分解法Time99MBA第四章9方法简介预测期13谱分析法Spectraanalysis将时间序列分解为几个基本成分，称作谱，以几何的正玄余玄曲线来代表，重新组合写出数学表达式，用来预测。中短期14回归模型RegressionModel通过计算机统计将需求与其他变量或解释变量联系在一起，用回归模型来预测。中短期15计量经济模型Econometricmodel是一组相互依赖的回归方程组，比普通的回归方程更好地解释因果，能更好地预测转折点。中短期胡松评版权所有，侵权必究99MBA第四章9方法简介预测期13谱分析法Spectra99MBA第四章10方法简介预测期16购买意向和预期调查intention-to-buyanti-cipationsurveys对普通公众调查决定购买意向，但可能会得到错误的反馈信息，因此应不断加以跟踪校正。中期17投入产出模型input-outputmodel该模型研究：为得到特定的产品需要什么样的投入，需要哪些额外的细节信息。中期18经济投入产出模型economicinput-outputmodel经济投入产出模型＝计量经济模型＋投入产出模型。后者为前者提供长期趋势。中期胡松评版权所有，侵权必究99MBA第四章10方法简介预测期16购买意向和预期调查in99MBA第四章11方法简介预测期19先导性指标法LeadingIndicators利用一个或多个先行变量做预测，这些变量与需要估计的变量系统相关。中短期20生命周期分析Life-cycleanalysis根据S曲线分析，预测新产品的增长，在不同阶段，产品可分别被创新者、早期接受者等人们所接受。中长期21适应性过滤法Adaptivefiltering是实际产出和估计产出加权之和地导数，通过系统的变化反映出数据模式的变化。中短期胡松评版权所有，侵权必究99MBA第四章11方法简介预测期19先导性指标法Leadi99MBA第四章12方法简介预测期22动态模拟DynamicSimulation利用计算机模拟不同时间最终产品销售情况，对分拨和供给渠道不同点需求的影响。需求由ss/pp/采购政策表示出来。中短期23精确反应法accurateResponse推迟那些最难预测的产品的决策，直到接到市场的最新信息后再决策，以更准确地协调供求。短期24神经网络法neutralnetworks该模型可以学习新数据，对不连贯的时间序列，该模型比其他时间序列模型预测得更准确。短期胡松评版权所有，侵权必究99MBA第四章12方法简介预测期22动态模拟Dynamic99MBA13第四章生产运作过程的时间组织020406080100120140160M1M2M3M4T顺1.顺序移动：整批移动105151099MBA13第四章生产运作过程的时间组织099MBA14第四章020406080100120140160M1M2M3M4T平2.平行移动：单件移动1051015排序？99MBA14第四章0204099MBA15第四章件号全月任务批量工作日期末在制品81012141618202224262830211005050（1批）210050031002525（1批）41002060（3批）99MBA15第四章件号全月任务批量工99MBA16第四章流水线（对象专业化原则）M1M2M3M4对象原则—按产品/部件/零件，适宜于大量生产99MBA16第四章流水线（对象专业化原则）M1M2M3M499MBA17第四章产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域工艺原则—按生产工艺性质划分生产单位，适宜于单件小批量生产99MBA17第四章产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆99MBA18第四章

标准能力

ProcessPlants

控制

Planning

进度库存

PeopleParts

99MBA18第四章

99MBA19第四章

库存利弊：利：保障供应，应付各种意外变化——

安全/缓冲性保证生产过程连续、稳定进行——

周转/循环性使生产过程各环节相对独立——

隔离性避免缺货，缩短供货周期——

运输性吸收产品季节性需求波动——

季节性通过价格投机，获取利润——

营利性99MBA19第四章库存利弊：99MBA20第四章弊：加长生产周期占用大量资金，闲置资源掩盖了管理中的各种内外矛盾麻癖各级管理人员思想—

万恶之源！99MBA20第四章弊：99MBA21第四章

合理库存

失控库存

过量库存掩盖管理问题

生产不均衡

计划不周

能力不足

设备故障

质量问题

职责不清楚

人员培训不足

航道深浅？库存不是资产而是负债

库存水平99MBA21第四章

航道深浅？库存不是资产99MBA22第四章库存管理的目的：在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平评价库存管理的标准：客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。99MBA22第四章库存管理的目的：评价库存管理的标准：99MBA23第四章？？？一般电脑公司：2个月联想：存货天数平均30天戴尔：全球平均库存小于7天99MBA23第四章？？？99MBA24第四章年库存持有成本与库存周转率变动制造成本持有成本%年库存持有成本月持有成本(1/12)$100x30%$30$2.50库存周转次数库存持有成本（每单位）12345678910111215.0012.5010.007.505.003.752.500$30.006.0099MBA24第四章年库存持有成本与库存周转率变动制造成本持99MBA25第四章库存管理内容： 确定需求 安排订货/生产 控制费用 选择库存策略

实质：在保证生产/运营的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。

99MBA25第四章库存管理内容：实质：99MBA26第四章两种不同需求性质的库存独立性需求：本身需求状况与其他物品无关。 商场中的绝大多数商品。

从属需求：由其它物品需求状况决定。

相关性 产品中的另部件。99MBA26第四章99MBA27第四章

独立性需求 相关性需求 目的 满足用户（外部） 本厂生产需要（内部）需求性质随机，零散，有限预测 确定，成批，准确计算决定方式订货/预测 产品产量决定/计算 库存水平按市场需要确定 与生产周期相关有安全库存量一般不设安全量 服务水平 <100% 100% 控制原则经济订货批量/订货点 控制在制品 99MBA27第四章 99MBA28第四章2.独立性需求库存管理

（1）确定情况下的库存模式

确定情况： 物品销售或使用数量已知、确定 订货提前期确定或可以控制

99MBA28第四章2.独立性需求库存管理99MBA29第四章

库存量

订货量Q

订货点

R

保险量

时间

abcd e

ab=cd 订货提前期 ac=ce订货间隔期99MBA29第四章库存量ab=cd 订货提前99MBA30第四章（2）经济订货批量（EOQ）

库存总费用

=保管费用+订货费用+物品价值

=平均库存×保管费率

+每次订货费用×年订货次数

+年需求量×物品单价

TC=1/2×Q×H+S×D/Q+D×C

1/2×Q×C×h+S×D/Q+D×C99MBA30第四章TC=1/2×Q×H+S×D/99MBA31第四章TC最小化:

EOQ:

Q*=

年订货次数n=D/Q*

订货点R=d×LT

平均日需求量×订货提前期 2DSCh隐性成本

--物料贬值风险

--损坏和失盗风险

--缺料风险（停线损失、紧急补料费）99MBA31第四章TC最小化:2DSCh隐性成本99MBA32第四章S×D/QQ×H存货成本订货成本QC总成本99MBA32第四章S×D/QQ×H存货成本订货成本QC总成99MBA33第四章例:

某型号电池进价20元/只,每次订货费用10元;

年销售量为12,000只；订货提前期3天。假定一年休息日为10天,每周工作5天;

保管费率为电池价格的1.2%,求：最佳订货批量EOQ?订货点?年保管费用?

解:

Q*=1000只/次 年保管费用:Q×C×h=120元/年 年订货次数:n=12次 订货点:R=d×LT=148只99MBA33第四章例:99MBA34第四章某产品市场需求10000件/年,一年工作日为250天。生产率100件/天，生产提前期为4天。单位生产成本为50元，单位产品库存费用100元/年。每次生产准备费用30元。求：最佳生产批量?订货点?年生产次数?最低年总费用？

99MBA34第四章某产品市场需求10000件/年,一年工作99MBA35第四章

库存量

订货量Q

订货点

R

保险量

时间

abcd e

TC=1/2×Q×H+S×D/Q+D×C1/2×Q×C×h+S×D/Q+D×C经济订货批量（EOQ）

库存总费用

=保管费用+订货费用+物品价值

=平均库存×保管费率

+每次订货费用×年订货次数

+年需求量×物品单价

经济生产批量（EPL）TC=1/2×Q’×H+S×D/Q’+D×C1/2×Q（1-d/p）×C×h+S×D/Q（1-d/p）+D×C99MBA35第四章库存量TC=1/2×Q×99MBA36第四章

EOQ:

Q*=

2DSCh

EPL:

Q*=

2DSCh（1-d/p） Q*=100件/次 年订货次数:n=100次订货点:R=d×LT=160件年保管费用:100×（1-40/100）（100/2）

+30×（10000/100）

+50×10000

99MBA36第四章2DSCh2DSCh（1-d/99MBA37第四章又: 某产品预计年需求4000件,订货费用18元/次,保管费率18%;

订货量少于499件时,0.90元/件;500至999件时,0.85元/件;

大于1000件时,0.82元/件.

问:EOQ=?TC=?如何决策？

P Q

EOQ TC 0.90 1–499 988 0.85 500–999970 35480.82 1000-3426 99MBA37第四章又: 某产品预计年需求4000件,订货费99MBA38第四章（3）常用控制方法

ABC分析法/重点管理法/分类管理法

源于19世纪意大利经济学家巴雷特

80%社会财富在20%人手中!

按库存物资单个品种的库存资金占整个库存资金的累计百分数进行分类,

控制重点品类.99MBA38第四章（3）常用控制方法99MBA39第四章前20%家庭，收入50.24%后20%家庭，收入4.27%80%农民，消费33%20%市民，消费67%10%富人，存款40%10%穷人，存款3%基尼系数：0.4499MBA39第四章前20%家庭，收入50.24%80%农民99MBA40第四章检定社会收入分配平均程度时，按收入多少,把整个社会人口从低到高平均分为5档，看每档收入占总收入多少。反映收入分配平均程度的曲线在全部居民收入中，不平均分配收入占总收入的百分比。

联合国：低于0.2表示收入绝对平均；

0.2-0.3表示比较平均；

0.3-0.4表示相对合理；

0.4-0.5表示收入差距较大；

0.6以上表示收入差距悬殊。实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积实际收入分配曲线与绝对不平均曲线之间的面积AA+B基尼系数=99MBA40第四章检定社会收入分配平均程度时，在全部居民收99MBA41第四章80%社会财富在20%人手中!在全部居民收入中，不平均分配收入占总收入的百分比。

联合国：低于0.2表示收入绝对平均；

0.2-0.3表示比较平均；

0.3-0.4表示相对合理；

0.4-0.5表示收入差距较大；

0.6以上表示收入差距悬殊。AA+B基尼系数=？99MBA41第四章80%社会财富在20%人手中!在全部居民99MBA42第四章

类别品种% 占用资金% A 5~10 60~70 B 20~30 20 C 60~70 <15

A B C

控制程度 严密 一般 稍加 存货量计算 详细 根据记录 不计算 进出记录 详细 有 无 存货检查 经常偶尔不 安全库存量 低较大 大量99MBA42第四章类别品种% 占用资99MBA43第四章库存类别库存物品库存控制策略Ａ汽油每周补货一次Ｂ轮胎、蓄电池润滑油、液压传动油每两周补货一次Ｃ阀门杆、挡风屏用雨刷水箱盖、软管盖、打光蜡风扇皮带、汽油添加剂每月补货一次99MBA43第四章库存类别库存物品库存控制策略Ａ汽油每周补99MBA44第四章价值；存储空间；缺货之后果；供应不确定性；过期或变质的风险；使用频率／需求程度。库存分类六大依据99MBA44第四章价值；库存分类六大依据99MBA45第四章

双堆控制法---定量控制

将订货点的库存数量单独一堆存放使用,

使用完了后,立即订货.

特点:每次订货数量固定,为EOQ;

简单易行;

适于B,C类物品99MBA45第四章 99MBA46第四章定期控制法---盘点定购

按固定时间间隔检查库存数量(定期盘点),

根据库存决定订购量.

特点:订购周期固定,订货点批量不定;

适于需求量大,控制严格物品–A,B类

订货批量

=下次订购周期需要量(日需要量×周期)

+

提前期内需要量+

安全库存

现有库存量已订货量99MBA46第四章定期控制法---盘点定购99MBA47第四章

定量订货库存管理系统定期订货库存管理系统订货批量固定的Q*变化的Q*何时订购固定的订货点固定的订货间隔期库存记录及更新与每次出库对应与定期库存盘点对应库存水平低（不设置安全库存）高（设置安全库存）适用类别A类B、C类99MBA47第四章

定量订货库存管理系统定期订货库存管理系99MBA48第四章某仓库库存情况一览表序号产品代码年需求（件）单价（元）年费用（元）5X-30500000.0840002X-232000000.12240009K-960000.106003G-111200000.0672008H-4070000.128401N-152800000.09252007Z-83150000.0710504U-6700000.0856006V-90150000.09135010W-220000.1122099MBA48第四章某仓库库存情况一览表序号产品代码年需求（99MBA49第四章产品代码年费用（元）年费用累计累计百分比分类N-15252002520036AX-23240004920070AG-1172005640081BU-656006200088BX-3040006600094BV-9013506735096CZ-8310506840098CH-408406924099CK-96006984099CW-222070060100C99MBA49第四章产品代码年费用（元）年费用累计累计百分比99MBA50第四章产品类别库存费用累计百分比ABC类别产品种类%费用费用%

AN-15X-2320%4920076%BG-11U-6X-30

30%1680018%CV-90Z-83H-40K-9W-2

50%40606%99MBA50第四章产品类别库存费用累计百分比ABC类别产品99MBA51第四章例：

某仓库共保管有3439种不同种类物品（各种物品单价已知），试应用ABC分类法简化其管理过程。

由于该仓库物品太多，为简化起见，可以采用分层的ABC分析方法，即以100元为一档，用资金占用额将各种物品分层，减少物品项目数量，确定出物品的A、B、C类别。

99MBA51第四章例：某仓库共保管有3439种不同种类物99MBA52第四章

分层

范围种类数种类累计累计百分比平均资金占用额资金占用累计累计百分比结果6

2602607.5%5800580069%A56863469.9%500630075%A455540111.7%250655078%B349549614.4%340689082%B2317066619.4%420731087%B12352101829.6%410772092%B

124213439100%6708390100%C99MBA52第四章分层种类种类累计平均资金占用额资金占用99MBA53第四章属于A类的物品有346种之多！没有体现出ABC分析方法抓关键要素的特点，不能很好地指导库存管理工作。在A类物品内部，再进行一次ABC分类，分类结果为AA、AB、AC，同理，也可以在B类、C类中进行再次分类，以满足具体的存货管理需要为准则。99MBA53第四章属于A类的物品有346种之多！在A类物品99MBA54第四章按占用资金分类

A

B

C双重标准ABC分类表

A B C

1，10

4

8

7

6

2

5

3按供应保证程度分类99MBA54第四章按双重标准ABC分类表

1，10

99MBA55第四章顾客的优先次序顾客的ABC法根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类关键产品关键顾客发展发展维持审查顾客ABCABC产品99MBA55第四章顾客的优先次序顾客的ABC法关键产品发展99MBA56第四章紧急不紧急重要●

危机●

急迫的问题●

限期完成的工作●

改进产能●

建立人际关系●

发掘新机会●

规划、休闲不重要●

不速之客●

某些会议●

必要而不重要问题●

受欢迎的活动●

繁琐的工作●

浪费时间之事●

有趣的活动立刻处理（亲自）Doitnow策略性的规划完成期限Doitlater简化授权Delegate丢入垃圾箱Don’tdoit99MBA56第四章紧急不紧急●改进99MBA57第四章普通人的时间安排25-30%15%50-60%2-3%25-30%15%50-60%2-3%25-30%15%50-60%2-3%99MBA57第四章普通人的时间安排25-30%15%50-99MBA58第四章成功人士的时间安排20-25%65-80%15%<1%99MBA58第四章成功人士的时间安排20-25%65-8099MBA59第四章偏重第一类事务Ⅰ

结果：压力筋疲力竭危机处理忙于收拾残局ⅡⅣⅢ99MBA59第四章偏重第一类事务ⅠⅡⅣⅢ99MBA60第四章偏重第三类事务Ⅰ

结果：短视近利缺乏自制力，怪罪他人危机处理轻视目标与计划ⅡⅣⅢ99MBA60第四章偏重第三类事务ⅠⅡⅣⅢ99MBA61第四章偏重第四类事务Ⅰ

结果：全无责任感依赖他人或社会机构维生ⅡⅣⅢ99MBA61第四章偏重第四类事务ⅠⅡⅣⅢ99MBA62第四章着重第二类事务ⅠⅡ结果：有远见，有理想平衡，纪律，自制少有危机

99MBA62第四章着重第二类事务ⅠⅡ结果：有远见，有99MBA63第四章[案例分析]：销售部王经理下班后在做明天的工作计划：1、起草中实公司的合作意向书（2H）2、商讨索赔案的处理意见（1H）3、与华金公司讨论定价（3H）4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告5、天际公司货未到的问题6、季度业绩报表（2H）7、讨论月底的促销会策略（1H）8、阅读内部刊物（1H）9、打电话给10位客户（0.5H）10、归档文件（0.5H）11、明天的周例会请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间99MBA63第四章[案例分析]：99MBA64第四章长尾理论？产品类别库存费用累计百分比ABC99MBA64第四章长尾理论？产品类别库存费用累计百分比AB99MBA65第四章（4）库存控制机理 传统的库存控制： 强调控制成本 现代观念： 在强调成本控制的同时， 强调对存货质量和生产时机的控制， 实行“准时制（JIT）库存”。

减少库存的关键：把供应商看成是本企业在生产过程中的合作者。99MBA65第四章（4）库存控制机理减少库存的关键：99MBA66第四章丰田公司做法：企业在每月制定90天的生产进度计划时，每个供应商都接到一份以后90天内需用各种零部件的参考清单，但正式订购单仅是第一个30天的需用量。如此滚动，供应商将其生产计划与丰田公司生产计划联系起来，协调一致。供应商们常常每天要多次地把其产品送货到离其不到60公里远的丰田汽车装配厂，许多供应商与丰田汽车装配厂分布在同一个工业区。99MBA66第四章99MBA67第四章结果：在同一时间里，丰田汽车公司只有250个卖主，美国通用汽车公司则有4000个卖主。丰田汽车公司：每年库存周转平均可以达到100次，美国汽车公司：库存周转次数每年15次。99MBA67第四章结果：99MBA68第四章经销商批发商零售商产品用户啤酒游戏练习99MBA68第四章经销商批发商零售商产品用户啤酒游戏练习99MBA69第四章3.供应链管理

供应链（Supplychain）：由商品生产过程中供求关系结成的链锁结构。

一件产品从原材料投入到最终完成，直至送到用户手中，往往要经过许多环节，在社会分工不断细化的条件下，这个过程是由不同厂商共同协作完成的。产品从一个厂商流向另一个厂商，最终流到用户手中，所经过的途径就形成一条“链”。

99MBA69第四章99MBA70第四章供应链管理（SupplyChainManagement)

是一种建立在企业之间联盟的基础上的管理方式；是适应不确定市场环境下一种新型管理技术；是信息技术发展与管理理论发展相结合形成的管理系统。含义：

以供应链为系统整体，对供应链中的资源、功能进行集成，达到系统整体优化目标的一种管理模式。目的：以提高供应链整体的竞争力为手段，来提高企业自身的竞争力。99MBA70第四章供应链管理（SupplyChainM99MBA71第四章SCM的基本特征——虚拟企业的组织模式：基于一定目标的多个利益主体的动态的战略联盟。——企业间的流程再造：业务外包、组合，运输、库存统一优化等。——系统整体计划与控制：合作预测技术；集成计划与控制技术等。——信息共享与信息标准化：企业间的信息共享；信息标准化技术。99MBA71第四章SCM的基本特征99MBA72第四章供应商采购与传统管理的区别：企业作为一个节点，以供应链为管理的对象；依赖于建立在共同利益上的战略伙伴管理；运用集成管理的思想与方法；以整体目标的优化，实现局部目标。制造批发零售顾客库存99MBA72第四章供应商采购与传统管理的区别：制造批发零售99MBA73第四章传统管理方式的局限性：管理过程仅局限于企业范围内的计划与控制商品生产、流通环节增多，使供货周期加长，供应链中制造过程比重减少，运输、库存过程增加，其费用占产品全生命周期总成本的比重越来越大；多数企业通常只完成供应链活动的局部过程，并不直接面对最终用户，需求信息都是间接获得的。同时，由于以往信息技术应用程度的限制，需求信息的传递总是滞后的。企业生产与市场的实际需求之间总是存在差异，经常会出现缺货或产品积压现象；由于没有系统整体优化，企业之间的有效协作、优势互补难以实现，产品开发周期长，适应能力差。99MBA73第四章传统管理方式的局限性：商品生产、流通环节99MBA74第四章基于信息的供应链流

及时准确的信息流供应商制造商分销商 零售商

平稳连续的产品流与需求相匹配99MBA74第四章基于信息的供应链流99MBA75第四章供应链中的信息流供应商信息制造商信息仓库信息承运人信息客户信息供应商承运人入厂运输承运人客户制造商供应商仓库仓库订单(或投诉)信息订单/投诉交付信息预约信息订单信息分拣计划99MBA75第四章供应链中的信息流供应商信息供应商承运人入99MBA76第四章供应制造销售易耗消费品耐用消费品复合制造产品30%-50%5%-10%30%-50%60%-70%10%-15%10%-25%30%-50%30%-50%10%*供应链的实质——商品生产及流通流程；*社会分工——供应链形成的技术基础；*价值链——供应链连接的社会基础；根据统计分析，各种产品的价值分布如下：99MBA76第四章供应制造销售易耗99MBA77第四章供应链中的库存产品变动成本制造成本价格$5$7$10材料变动成本采购成本变动成本$10$1$14产品的总变动成本制造成本价格$25$40$60产品变动成本采购成本价格$60$2$70产品变动成本采购成本价格$70$2$120供应商批发商零售商制造商定单定单定单支付支付支付99MBA77第四章供应链中的库存产品制造成本价格$599MBA78第四章物流管理着整个供应链中的流客户客户客户客户客户客户供应商供应商供应商配送中心配送中心制造地承运商承运商承运商承运商承运商承运商99MBA78第四章物流管理着整个供应链中的流客户客户客户客99MBA79第四章供应系统

运营系统

配送系统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应商搬运/运输

搬运/运输制造成品存储/配送市场

供应链系统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客

配送/运输现代物流系统示意图99MBA79第四章供应系统运营系统配送99MBA80第四章物流费用占销售额的比例第三利润源99MBA80第四章物流费用占销售额的比例第三利润源99MBA81第四章关键的物流活动客户服务需求预测库存管理物流通讯物料搬运订单处理包装零部件和服务支持工厂和仓库选址采购逆向物流交通与运输仓储与存储99MBA81第四章关键的物流活动客户服务零部件和服务支持99MBA82第四章国际物流交易的主要参与方国内销售商出口服务商内陆运输商国内港口或出口终端国外港口或进入终端国际运输商（空运、水运）国外内陆运输商国外买方国内银行国内政府代理机构国外政府代理机构国外银行信息流产品移动99MBA82第四章国际物流交易的主要参与方国内销售商出口服99MBA83第四章物

流

决

策公司目标和战略营销目标和战略供应链目标和战略客户服务要求制造/购买设施的数量/地点/规模运输方式自动化程度设施布局/设计组织供应商/客户连接地点选择库存调度承运商/供应商选择角色和职责战略结构职能作业作业政策作业控制规则作业程序行程安排和计划99MBA83第四章物

流

决

策公司目标和战略制造/购买地99MBA84第四章为什么物流与企业竞争力有关?企业整体利润的最大源泉物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业成本时间资料来源:国务院发展研究中心99MBA84第四章为什么物流与企业竞争力有关?企业整体利润99MBA85第四章我国的物流成本物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%全社会物流费用占GDP的20%2001年我国GDP为95933亿2001年全社会物流费用为19187亿元如果物流费用降为15%,我们可节约每年4796.7亿99MBA85第四章我国的物流成本物流成本是直接劳动成本的四99MBA86第四章我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果达到这个水平,每年可减少2万亿元库存99MBA86第四章我国的库存成本2000年我国库存为4万亿99MBA87第四章物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次99MBA87第四章物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售99MBA88第四章牛鞭效应沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象结果在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D99MBA88第四章牛鞭效应沿着供应链上游移动，需求变动程度99MBA89第四章减少牛鞭效应的方法：减少不确定性：集中信息，采用统一的预测方法，库存及采购策略等；减少变动性：采用需求控制技术，如天天低价，既不变的价格策略；缩短提前期：包括订货提前期与信息提前期，前者包括生产和运输时间，后者指处理信息的时间；战略伙伴关系：如实施卖方库存策略、合作预测等；有效预测：目前预测方法只是根据历史数据推算未来，但需求还会受价格、促销、新产品等因素的影响，这些因素取决于零售商、制造商、供应商。99MBA89第四章减少牛鞭效应的方法：99MBA90第四章库存控制的5大常用策略

（1）共担风险策略

（2）集中策略和分散策略

（3）直接运输策略

（4）越库作业策略

（5）延迟策略99MBA90第四章库存控制的5大常用策略 （1）共担风险策99MBA91第四章1.共担风险策略跨产品风险共担

提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性。跨时间风险共担

采用“拉动”的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。跨空间风险共担

通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。99MBA91第四章1.共担风险策略跨产品风险共担

提高产99MBA92第四章2.集中策略和分散策略安全库存：集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。提前期：集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。管理费用：集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。运输成本和客户服务水平：仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。99MBA92第四章2.集中策略和分散策略安全库存：集中库99MBA93第四章3.直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。99MBA93第四章3.直接运输策略直接运输策略是不经过仓99MBA94第四章4.越库作业策略（CrossDocking)将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心停留的时间达到最短。这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.99MBA94第四章4.越库作业策略（CrossDock99MBA95第四章5.延迟策略指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。

延迟话策略具有以下特征：1)时间延迟－接受订单时才进行最终制造或加工活动。2)位置延迟-在最终制造或加工的前一个环节集中库存。3)形式延迟-产成品和服务的本地化、顾客化。99MBA95第四章5.延迟策略指供应链上顾客化活动延迟直99MBA96第四章

VMI（供应商管理库存）降低采购成本降低产品导入市场风险降低供货前置期，提高灵活度提高生产能力，确保增长计划的完成VMI(VendorManagedInventory)用户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并经常监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。99MBA96第四章VMI（供应商管理库存）VMI(Ven99MBA97第四章

VMI的实现订单实施VMI供应商合作谈判提供预测计划财务流程支持供应链VMI项目实施网络、及操作支持电子商务运用EDI，B2B99MBA97第四章VMI的实现订单实施供应商提供预测计划99MBA98第四章呆滞库存客户市场环境库存管理模式问题仓储库存管理方面设计变更管理问题采购管理问题未作先进先出管制未作呆滞物料处理管制料帐不准设计变更管理不及时不严密设计错误无理性的或私心的采购决策未严密按照应采购量已购料入库量已有安全量原订购量太多产品寿命已经过期不适宜MRP法安全存量营销法存量水准未适当修正未作净需求复核未有MRP法客户取消订单99MBA98第四章呆滞库存客户库存管理仓储库存设计变更采购99MBA99第四章库存管理的9大指标99MBA99第四章库存管理的9大指标99MBA100第四章库存周转率（ITO)=年总销售库存/年平均库存库存管理的九大指标之一99MBA100第四章库存周转率（ITO)库存管理的九大指标99MBA101第四章库存周转率及其意义

假定每年库存周转次数提高一次总产值$10,000,000库存成本-75%7,500,000库存投资-每年周转2次3,750,000库存投资-每年周转3次2,500,000库存降低1,250,000库存管理费用-25%X.25节约库存投资$312,500

利润和现金将是：提高的利润＝＄312,500

增加的现金＝＄1,250,00099MBA101第四章库存周转率及其意义假定每年库存周99MBA102第四章不同行业平均库存周转率水平行业上值中值下值电子计算机9.45.33.2电子及通信行业9.85.73.7家用电器8.553.8家用设备6.23.42.3工业化学品10.36.64.4日用品30.419.39.2出版与印刷品5.82.41.399MBA102第四章不同行业平均库存周转率水平行业上99MBA103第四章库存管理的九大指标之二及时发货率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量99MBA103第四章库存管理的九大指标之二及时发货率99MBA104第四章库存管理的九大指标之三帐卡物相符率=(1-（帐卡物不符项数/库存物品总项数）)99MBA104第四章库存管理的九大指标之三帐卡物相符率99MBA105第四章库存管理的九大指标之四月均库存量=（月初库存量+月末库存量）/299MBA105第四章库存管理的九大指标之四月均库存量99MBA106第四章库存管理的九大指标之五年均库存量=各月平均库存量之和/1299MBA106第四章库存管理的九大指标之五年均库存量99MBA107第四章库存管理的九大指标之六库存物料数量完好率=计划期内数量完好物品总量/计划期内入库物品总量99MBA107第四章库存管理的九大指标之六库存物料数量完好99MBA108第四章库存管理的九大指标之七库存物料质量完好率=计划期内质量完好物品总量/计划期内入库物品总量99MBA108第四章库存管理的九大指标之七库存物料质量完好99MBA109第四章库存管理的九大指标之八仓库面/容积利用率=仓库内实际使用面/容积/仓库内有效面/容积99MBA109第四章库存管理的九大指标之八仓库面/容积利用99MBA110第四章库存管理的九大指标之九运输质量保证率=无质量事故的运输量/总运输量99MBA110第四章库存管理的九大指标之九运输质量保证率99MBA111第四章第五章库存管理与MRP4.MRP/ERP简介（相关性需求库存管理）（1）相关性需求特点:每次需求量各不相同（批量不同）,呈跳越性。资金占用较大。99MBA111第四章第五章库存管理与MRP4.MRP/E99MBA112第四章 QQ(10×N)T T

独立需求: 连续 随机 波动性

相关需求:离散确定跳跃性99MBA112第四章独立需求: 相关需求:99MBA113第四章滑条拉手滚子抽屉锁箱体三屉文件柜组成：箱体（滑道、柜壳（钢板））柜锁抽屉3个（手柄、滚珠、抽屉壳（钢板））

AB（E、F、G）CD（H、I、J、K）99MBA113第四章滑条拉手滚子抽屉锁箱体三屉文件柜组成：99MBA114第四章

产品结构树

A B(1)C(1)D(3)E(6)F(1)H(1)J(1)I(2)G(1)K(2)

层级

0

1

23 BOM A B(1)C(1)D(3)BE(6)F(1)DH(1)J(1)I(2)FG(1)JK(2)

物料表BOM（BillOfMaterial）99MBA114第四章层级物料表99MBA115第四章LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周AB(1)D(1)LB=1周1层LA=1周3层2层0层LC=2周三抽屉文件柜结构树LF=4周C(3)F(6)E(1)G(1)H(1)M(2)LJ=3周

J(20kg)K(5kg)99MBA115第四章LK=3周LH2周LM=3周LE=1周99MBA116第四章产品结构树

99MBA116第四章产品结构树

99MBA117第四章0123结构层次方桌1.0件X10000桌面1.0件A11000桌腿1.0件B12000面1.0件C11100框1.0件D11200螺钉胶油漆1.0套E13000方木220.2mR121003板材21.0mO111103方木120.2mP112103供应生产销售99MBA117第四章0123结构层次方桌1.0件X100099MBA118第四章物料定义

为了产品销售出厂，需要： 列入计划的 控制库存的一切物的统称 控制成本的举例

原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源99MBA118第四章物料定义99MBA119第四章物料主记录采购销售工作准备质量管理预测物料主记录需求计划在制品库存仓库管理会计工程99MBA119第四章物料主记录采购销售工作准备质量管理预测99MBA120第四章物料清单（BOM）

狭义BOM：产品结构，

广义BOM：产品结构+工艺流程

BillofMaterial（材料清单）

BillofManufacturing（制造清单）1.使系统识别产品结构。2.联系与沟通企业各项业务的纽带。99MBA120第四章物料清单（BOM）狭义BOM：产品结99MBA121第四章BOM的分类根据形式、技术分类：缩排式、汇总式、反查式BOM

计划BOM、模块化BOM根据功能：工程BOM、加工BOM、计划BOM、标准BOM、配置BOM、模拟BOM等99MBA121第四章BOM的分类根据形式、技术分类：99MBA122第四章缩排式BOM物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：281.2..3.2..31.21.

层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位

件件

m2

件

m3

件

m3

套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率

累计提前期ABC

码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC99MBA122第四章缩排式BOM物料号：10000计99MBA123第四章成本物料BOM（体现物料和资金信息的集成）1.2..3.2..31.21.物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本

层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位

件件

件件

件件Kg

件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称

本层

材料费

人工费

变动间接费

合计(元)(元)(元)(元)

合计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750

固定间接费

(元)99MBA123第四章成本物料BOM（体现物料和资金信息的集99MBA124第四章（2）MRP原理从产品需要量出发,按产品结构展开,

推算出所有零部件的需要量目标 在需要的时间,

向需要的部门提供需要的的品种和数量

99MBA124第四章（2）MRP原理99MBA125第四章MRP的基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；MRP处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程；订货订货订货订货订货订货物流物流物流物流产品装配部件装配零件加工毛坯准备原材料用户物流物流供应商99MBA125第四章MRP的基本思想订货订货订货订货订货订99MBA126第四章制造业的方程式1.要生产什么？2.要用到什么？3.已经有了什么？4.还缺什么？什么时候下达计划？1.出厂产品，MPS，独立性需求2.产品结构，BOM3.库存状态4.相关性需求，精确计算、计划99MBA126第四章制造业的方程式1.要生产什么？1.出厂99MBA127第四章

物料表

MRP库存报告

基本报告

派生报告

采购订单

重点物料需求

生产作业计划

计划完成分析

生产指令

急件催办报告

MRP基本逻辑MPS制造什么？需要什么？有什么？生产什么？采购什么？99MBA127第四章

采购订单

重点物料需求生99MBA128第四章企业目标经营计划经营预测资源计划财务计划生产计划大纲主生产计划产品需求预测粗能力需求计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划最终装配计划物资供应计划企业计划模型（1）

99MBA128第四章企业目标经营计划经营预测资源计划财务计99MBA129第四章企业计划模型（2）

战略目标、计划年度执行计划