项目及项目管理

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项目管理

ProjectManagement

2课程性质《项目管理》是50年代后期为适应实施和管理大型项目的需要而发展起来的一种计划管理和控制方法。

对大型的复杂产品，通常为单件生产（如船舶、桥梁、大型发电机组等），一般采用固定生产模式（定位布置），其生产管理模式采用项目管理模式。即：确定项目组织、安排项目进度计划、进行项目实施。相应的计划主要是进度的计划，控制则是对进度、成本、质量等要素的控制。项目计划与控制有相应的软件用来管理、规划、制定计划，并在计划执行过程中进行跟踪，适时地掌握项目进度、实际成本差异、资源使用等信息，从而控制整个项目的过程。3本课程安排教材：《工程项目管理学》，程鸿

群编著，武汉大学出版社，2010《工程项目管理》总课时：32学时教学方法：课堂授课为主考核方法：书面考试4参考资料《成功的项目管理》[美]克莱门斯著张金成等译，机械工业出版社，2010《项目管理》毕星等，复旦大学出版社，2012《现代项目管理》（上、中、下），机械工业出版社，2006《现代项目管理》刘荔娟等，上海财经大学出版社，2012《项目管理学》，柴宝善等，中国经济出版社，2008ProjectPlanningandControls.BoeingCommercialAirplaneGroup,1996

其它有关项目管理的书籍、杂志等5本课程的主要内容项目管理简介项目组织与项目组织管理项目规划知识与方法项目计划与发展的工具与方法（一）（项目进度管理）项目计划与发展的工具与方法（二）（项目成本管理）项目执行与控制方法项目收尾及课程总结1.定义项目与认识项目管理2.项目生命周期与项目发展3.对项目管理九大知识领域与五大程序的基本认识4.项目选择与项目起始1.项目组织2.项目经理与项目成员之角色3.利害关系人分析1.项目规划之流程与步骤2.什么是「项目计划书」3.工作分解结构WBS概念4.活动清单建立1.项目进度管理概念2.活动时间预估及排程3.时程发展4.「项目计划与评审技（PERT）」及「关键路径法（CPM）」运用1.人力规划与分配2.资源平衡(ResourceLeveling)法3.成本估算4.风险因素5.定性与定量风险分析1.进度控管与实获值分析

(EVA)运用2.项目执行实际问题探讨及项目变更管理1.收尾程序及收尾报告编纂2.项目信息系统之运用3.课程总结5.定性与定量风险分析61.1项目管理产生的背景及发展过程1.2

项目管理知识结构纲要体系1.3项目管理过程1.4项目和项目管理的概念及特点1.5项目的生命周期6

项目选择与项目起始主要内容Chapter1项目及项目管理71.1项目管理产生的背景及发展过程

第一阶段（始于20世纪30年代）：主要提出项目管理的概念，主要的工具为Gantt图和阶段进度标志图。

第二阶段（20世纪50-70年代）：主要方法有关键路线方法（CriticalPathMethod，CPM）及项目计划和评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation，IPMA）。1969年，美国成立了全球最大的项目管理组织----“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute，PMI）。

第三阶段（20世纪70年代至今）：这个阶段许多项目用纯项目型组织进行，最大的特点是计算机信息技术的发展对项目计划方法的促进，同时，项目的计划和控制也体现了多学科的综合和整合，如交叉了工程科学、行为科学、经济学、运筹学等学科，应用领域也逐渐由军事部门向非军事应用发展。一、项目管理的发展历史81.项目管理专业的现状 当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证二、项目管理的现状9项目管理作为一门学科出现的标志

—1984年美国WesternCarolina大学正式设立了项目管理硕士学位，其毕业生常常比MBA更受到各大公司的欢迎。三大热门管理学科教育

MBA—

工商管理硕士MPA—

公共管理硕士

MPM—

项目管理硕士美国Standish集团在2004年对IT8400余个项目（投资250亿美圆）的研究表明：

—16%的项目实现了其目标

—50%的项目需要补救

—34%的项目彻底失败项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成102.国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化:

主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:

行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:

突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。113.国内项目管理理发展的动态项目管理书籍籍纷纷出版项目管理学培培训盛行项目管理资质质认证工作的的开展新闻媒体的推推波助澜2004年全国72家高校获批MPM121.信息社会和知知识经济之中中创造社会财财富和福利的途径已经逐逐步转向了以以项目开发和和项目实施活活动为主的模式。2.组织工作和经经营环境发展展变化加快，，出现了大量的例外情况况需要处理，，例外管理需需要采用项目目管理的方法。3.各种创新（技技术、组织和和制度等）工工作成了人们工作中的主主要内容，创创新工作都是是项目，需要要项目管理。4.社会的转型带带来了经济和和管理范式的的转变。三、项目管理理快速发展原原因13四、现代与传传统项目管理理的比较1传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理14以工程建设项目等为主的狭窄应用领域

工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理四、现代与传传统项目管理理的比较215五、常见的项项目管理组织织国际项目管理理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965于瑞士，性质质：非盈利的的国际性组织织成员：国家级级项目管理协协会职能：促进国国际间项目管管理发展产品和服务：：研究和发展展，教育与培培训，标准和和资质认证IPMA四级证书认证证美国项目管理理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：1969年，性质：国国际性组织分会：245个成员：企业、、高校、研究究单位职能：促进国国际间项目管管理发展70年代末80年代初,提出项目管理知识识体系----PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）及项目管理专专业人员资格格认证---PMP(ProjectManagementProfessional)16IPMP的四个级别17六、项目管理理在我国的发发展1984年云南鲁布革革水电站是我我国第一个聘聘用外国专家家，采用国际际标准应用项项目管理进行行建设的水电电站。我国1991年6月成立了“项目管理学术术研究委员会会”，并成为IPMA团体会员，其其前身是华罗罗庚教授亲自自创建的“统筹法--优选法学会与与经济数学研研究会”；CPMP(ChinaProjectManagementProfessional，我国劳动和和社会保障部部推出的项目目管理师认证证90年代末国家经经贸委和外专专局与中科院院开始项目管管理知识推广广2001开始建立《中国项目管理理知识体系和和资格认证标标准》工作大亚湾核电站站工程各种航空、航航天项目的实实施1819项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项目成功的关键因素20—在国际上，项项目管理已获获得了广泛应应用，从最初初的国防和航航天领域迅速速发展到目前前的电子、通通讯、计算机机、软件开发发、建筑业、、制药业、金金融业等行业业甚至政府机机关等众多领领域。—随着中国经济济日益深刻地地融入全球市市场，国内企企业已越来越越多地开始采采用项目管理理模式。项目目管理的应用用也已从国内内最早开始应应用的建筑、、工程行业，，逐渐扩展到到各行各业，，如航空航天天业、建筑行行业、IT行业、及制制造业等。。项目管理成成为潮流21项目管理培培训热项目管理证证书热（PMP）项目管理软软件热美国Primavera公司，ProjectPlanner(P3，P6)中国建筑科科学研究院院，PKPM施工项目管管理软件，，上海普华科科技发展有有限公司，，PowerOn锐达，visualprojectMicrosoftProject热？真热！！22为什么有那那么多的豆豆腐渣工程程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行行的贷款收收不回来？？(风险管理)为什么那么么多的信息息化项目都都失败了？？骨干跳槽、、调动（人力）需求经常变变动（范围）Why？23网络与软件件…2、项目生命命期与项目阶段段5、组织机构构和项目管理3、知识领域域和技术方方法4、应用领域域的特性知识O1、项目管理理的概念、、范畴和原则则启动计划实施收尾YX建设项项目设计咨询项项目技术改造项项目……科学研究项项目军事项项目风险管理综合管理时间管理范围管理Z1.2项目管理知知识体系纲纲要结构24项目管理知知识体系构构成美国项目管管理学会（（ProjectManagementInstitution,PMI）从1984年开始致力力于项目管理的研研究和推广广，并将项项目管理方方法逐步制定并修修订为项目管理知知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。PMBOK于1996年推出并投投入使用，，2000年新版修订，国际际标准化组组织（ISO）以此为蓝蓝本制订了ISO10006标准。PMBOK已被世界项项目管理界界公认为一一个全球性标准。该标准是是现代项目目管理中所所要开展的的各种管理活活动所使用用的理论、、方法和工工具等一系列内容容的总称。。25PMI将项目管理理知识体系系分为9大知识领域域：1．项目集成成管理2．项目范围围管理3．项目时间间管理4．项目成本本管理5．项目质量量管理6．人力资源源管理7．项目沟通通管理8．项目风险险管理9．项目采购购管理26项目管理知知识领域与与项目管理理过程图解解（PMBOK2000）项目计划实施风险管理规划综合变更控制项目计划制定启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计工期计划制定进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制质量规划组织规划质量保证质量控制人员招募团队开发沟通规划采购规划信息发布绩效报告管理收尾风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制询价规划询价供方选择合同管理合同收尾集成范围时间成本质量人力资源沟通风险采购27项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理

项目集成管理

项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理281.3项目管理过过程项目的实现现过程是由由一系列工工作过程构构成的，一一般认为，，项目管理理的过程由由如下五个个基本过程程组成：启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求29简单地说，，项目管理理过程就是是制定计划划，然后按按计划工作作。具体任务包括括：1．清醒地定定义项目目目标。此目目标必须在在客户与执执行项目的的组织或个人之之间达成一一致；2．把项目工工作范围详详细划分为为大的“部件”或“工作包”（workpackages）；3．为实现项项目目标，，必须界定定对应每一一个工作包包必须执行行的具体活动；；4．以网络图图的形式图图式描绘活活动，表明明为实现项项目各种活活动之间必要的的次序和相相互依赖性性；5．预计完成成每一项活活动需花的的时间；6．为每一项项活动做成成本预算；；7．估算项目目进度计划划及预算。。30控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点时间控制过程项目管理过过程组之间间的联系项目管理过过程组在项项目的每个个阶段，按按照不同的的强度和层层次发生重重叠。311.4项目和项目目管理一、、项项目目(Project)的定义义和和含含义义项目目是是指指那那些些要要求求在在规规定定的的时时间间内内，，限限定定的的预预算算内内并并且且符符合合规规定质质量量的的一一次次性性系系列列相相关关工工作作。。是是指指为为创创造造独独特特的的产产品品或或服服务务而进进行行的的一一次次性性努努力力。。一次次性性一次次性性不不意意味味着着项项目目历历时时短短。。项目目所所提提供供的的产产品品或或服服务务通通常常不不是是一一次次性性的的。。市场场机机会会稍稍纵纵即即逝逝———一次次性性项目目团团队队的的临临时时性性。。明确确的的目目标标(一个个期期望望的的结结果果或或产产品品):一张张图图纸纸两两栋栋楼楼房房，，两两个项项目目？？项目目的的执执行行需需要要应应用用各各种种资资源源通通过过完完成成一一系系列列相相互互关关联联的的任任务务来达达到到目目标标；；厂房房布布置置项项目目：：工工艺艺设设计计、、工工程程设设计计、、平平面面设设计计具体体的的时时间间或或有有限限的的寿寿命命一定定的的不不确确定定性性以下下哪哪些些是是项项目目？？每天天接接待待客客户户的的投投诉诉？？接待待并并解解决决王王五五的的投投诉诉？？信息息系系统统的的开开发发与与维维护护？？信息息系系统统的的开开发发？？信息息系系统统的的维维护护？？合并并两两家家工工厂厂；；主持持一一次次会会议议；；设计计并并制制造造说说明明书书；；组织织一一次次中中学学同同学学聚聚会会。。32二、项目目的的分分类类33项目目管管理理:项目目管管理理者者，，运运用用系系统统工工程程的的观观点点、、理理论论和和方方法法，，计计划划、、组组织织和和控控制制相相关关资资源源（（人人员员、、设设备备和和材材料料）），，在在有有限限的的时时间间和和资资金金前前提提下下去去完完成成一一个个预预定定的的目目标标。。三、、项项目目管管理理(ProjectManagement)的概概念念及及特特点点项目目管管理理特特点点：：创创新新性性，，工作作复复杂杂，，需要要专专门门的的团团队队和和组组织织，，项目目经经理理的的作作用用非非常常重重要要，，项目管理的特点复杂性项目经理专业组织创造性系统性34项目目管管理理与与日日常常运运营营的的区区别别日常运营项目管理大量常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果创新性的一次性工作或劳动，面向目标工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定的环境标准化的产品和服务独特的产品或服务组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队持续运作确定的开始和结束日期35项目目管管理理三三要要素素包包括括质量、进度和成本，对一一个特特定的的项目目而言言，项项目管管理的的目标标就是是处理理好这这三者者之间间的关关系。。项目管管理四四要素素除包包括质量、进度和成本外，还还包括括范围，使得得质量量、范范围可可以与与成本本、进进度相相互协协调。。项目管管理五五要素素包括括质量、、进度度、成成本、、范围围和组组织。其中中范围围与组组织是是必不不可少少的，，没有有范围围就无无法做做项目目计划划，没没有组组织就就无法法实施施项目目，而而质量量、进进度和和成本本可以以随范范围变变化而而有所所变通通。项目管管理六六要素素包括括质量、、进度度、成成本、、范围围、组组织和和客户户满意意度。客户户满意意度是是项目目管理理的核核心。。四、项项目管管理的的目标标（要要素））项目的的质量量是指指项目目完成成后必必须达达到预预先确确定的的各项项技术术指标标或服服务水水平的的要求求。管管理人人员必必须找找出并并重点点控制制项目目进程程中的的各个个质量量控制制点。。项目成成本是是指实实施所所有直直接成成本和和间接接成本本的总总和，，管理理者的的任务务是要要合理理组织织和控控制成成本，，尽可可能为为企业业节省省资金金。项目的的完工工日期期一旦旦确定定下来来，项项目管管理的的任务务就是是以此此为目目标，，通过过控制制各项项作业业的进进度，，确保保整个个项目目按期期完成成。但但是，，项目目进度度有时时和成成本及及质量量是矛矛盾的的。36项目管管理要要素之之间的的关系系37目标(客户满意度)范围组织时间成本质量五、项目管管理的的六要要素38客户的的需求求经常常变动动怎么么办？？人手不不够如如何办办？项目成成员跳跳槽怎怎么办办？进度拖拖延怎怎么办办？项目的的进程程如何何监控控？实际成成本低低于预预算就就一定定好？？项目的的风险险如何何防范范？项目成成员的的经验验如何何共享享？六、项项目管管理的的问题题系统受控39看作是是完整整的一一套工工作流流程。。立项、、计划划编制制、执执行、、控制制和结结束收收尾看作是是为解解决实实际问问题而而创建建的工工作氛氛围。。职能化化管理理矩阵化化管理理项目化化管理理看作是是一套套完整整的技技能和和手段段的合合集（（PMBOK）。范围、、时间间、费费用、、质量量人力资资源、、沟通通、风风险、、采购购、综综合八、如如何看看待项项目管管理？？401.5项目的的生命命周期期一、项项目目生命命周期期1.项目生生命周周期的的定义义PMI的定义义：项目目是分分阶段段完成成的一一项独独特性性的任任务，，一个个组织织在完完成一一个项项目时时会将将项目目划分分成一一系列列的项项目阶阶段，，以便便更好好地管管理和和控制制项目目，更更好地地将组组织的的日常常运作作与项项目管管理结结合在在一起起。项项目的的各个个阶段段放在在一起起就构构成了了一个个项目目的生生命周周期。。项目生生命周周期阶阶段：识别需需求、、提出出解决决方案案、执行项项目、、结束束项目目41项目生生命周周期一一般归归纳为为五个个过程程阶段段启动计划执行控制收尾不同的的项目目类型型可以以具体体化为为不同同的阶阶段子项目目也可可以具具有不不同的的项目目生命命周期期。—明确需需求—确定可可行性性—进度安安排—采购物物资—转移材材料—拟订目目标—确认方方案—编制预预算—详细设设计—转移责责任—准备建建议—质量计计划—系统施施工—放弃资资源—初步设设计—获得许许可—全面监监控—解散组组织—建立组组织—招标发发包—调整变更更2.项目生命命周期与与项目阶阶段423.项目生命命周期的的内容:项目的阶阶段项目的主主要阶段段划分和和各主要要阶段之之间的接接续关系系。项目的时时限一个项目目或一个个项目各各个阶段段的起点点和终点点。项目的任任务项目各个阶段段的主要要任务和主要任任务中的的主要活活动。项目的成成果项目各阶阶段的成成果——项目阶段段里程碑碑。431）识别需需求投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目识别需求44从客户角角度识别需求求项目的选选择准备招标标文件征集投标标文件关键的成成功因素素清楚地定定义需求求选出最大大收益的的项目考虑周详详的评估估和选择择程序好的需求求建议书书能充分分理解客客户的期期望公平竞争争优势45招标文件件工作陈述述客户要求求交付物客户提供供物品客户审批批内容合同类型型付款方式式进度计划划投标文件件的格式式和内容容最后期限限评价标准准预算资金金46投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目提出解决方案2）提出解解决方案案47从投标方方或客户户内部的的项目团团队角度度招标/投标前的的营销策策略是否投标标决策提交能获获胜的投投标文件件准备投标标文件投标文件件的内容容定价理由由提交投标标文件以以及后续续行动客户评估估投标方方案合同类型型及合同同条款48关键成功功因素招标/投标前的的努力很很重要；；在客户准准备提出出招标文文件之前前就与潜潜在客户户联系；；尽可能多多的了解解客户的的需求、、问题以以及决策策过程；；根据客户户的需求求、要求求和期望望准备重重点突出出的投标文件；；实事求是是的评价价自己准准备投标标文件的的能力；；简明扼要要地书写写投标文文件；投标文件件必须实实事求是是；建立精确确的、完完善的成成本预算算。49投标文件件内容技术部分分理解问题题提出方法法或解决决方案客户的收收益管理部分分工作任务务描述交付物项目进度度计划项目组织织相关经验验设备和工工具成本部分分劳动力原材料分包商和和顾问设备和设设施租金金差旅费文档一般管理理费物价上涨涨意外开支支准备金金奖金或利利润503）执行项项目投入力量量时间识别需求求提出解决决方案执行项目目结束项目目

执行项目51项目计划划定义项目目目标工作分解解结构界定具体体活动绘制网络络图时间估计计成本估算算项目进度度计划及及预算执行项目目控制项目目定期搜集集有关项项目绩效效的资料料，把实实际绩效效与计划绩效相相对比，，对绩效效差的部部分采取取适当的的纠正措施。52关键成功功因素制定周详详的计划划；项目执行行人参与与项目计计划的制制定工作作；经常与客客户交流流；经常询问问客户对对项目进进度的满满意度；；及时向客客户和项项目团队队通告项项目进展展情况和和潜在问问题；及时对比比实际进进度并同同计划；；项目结束束时进行行评估项项目绩效效，总结结经验。。534）结束项项目投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目结束项目54目的：从从项目学学得经验验，改善善未来项项目的工工作绩效效组织和存存档项目目文件处理应收收应付帐帐款项目团队队成员的的绩效评评估承约商及及客户组组织内部部举行项项目后评评估会议议内部的项项目后评评估客户反馈馈提前结束束项目55内部的项项目后评评估会议议团队成员员之间的的个人会会议个人对项项目工作作绩效的的认识未来项目目的改进进工作成员合作作工作情情况项目团队队的小组组会议技术绩效效（工作作范围，，质量，，管理变变更）成本绩效效进度绩效效项目计划划与控制制客户关系系团队关系系交流识别问题题和解决决问题对未来项项目的建建议项目绩效效和建议议方面的的书面总总结56客户反馈馈目的确定项目目是否为为客户带带来了预预期的收收益评估客户户满意度度获得将来来对客户户开展业业务联系系有帮助助的反馈馈信息参与者项目经理理关键的项项目团队队成员与项目有有关的客客户组织织的主要要代表反馈方法法：项目目后客户户评估调调查表57提前结束束项目出现特殊殊情况，，未完成成而被迫迫结束由于客户户不满意意而终止止项目期间间要持续续不断地地监控客客户的满满意度及时采取取纠正措措施584.项目生命命周期的的特性：：成本和人人员的配配备在项项目开始始时是最最低的，，在向实实施阶段段进展时时逐渐增增高，在在项目接接近收尾尾时快速速降低。。成功完成成项目的的概率在在开始时时是最低低的，风风险和不不确定性性是最高高的。项目的利利益相关关者影响响项目产产品最终终特性的的能力在在项目开开始时是是最高的的，然后后随着项项目的继继续而逐逐渐降低低。59项目生命命周期的的特性图图开始结束时间开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性606162之一国防项目生命期例二、项项目生命命周期例例63之二建筑项目生命期例64之三医药项目目生命期例65之四软件开发的生命期66软件开发的瀑瀑布模型67之五电信网络络工程进行网络规划找站交规划书获得站址做土建准备土建实施电信实施系统集成准备完毕通过验收初步开通最后开通68费用和人力投投入开始比较较低，然后逐逐渐升高，在项目的实施施、控制阶段段，达到最高高峰。此后逐逐渐下降，直直到项目的终终止。项目开始时风风险和不确定定性最高，随随着任务一项项项的完成，，不确定因素素逐渐减少，，项目成功完完成的概率将将会逐渐增加加。随着项目的进进行，项目变变更和改正错错误所需要的的花费将随着着项目生命期期的推进而激激增。项目干干系人的影响响逐步降低。。三、项目生命命期的特点69与项目有利害害相关的人或或组织项目经理顾客或用户项目团队项目发起人（（Sponsor）其它的利害相相关者项目相干者的的目标往往是是冲突的。未辨识的相干干者及其目标标可能是风险险的来源。四、项目干系系人（Stakeholders）70项目生命周期期的每一个阶阶段结束，都都有一个可交付成果（Deliverable）或里程碑（Milestone）；启动阶段结束束时，其可交交付成果就是是可行性研究究报告，里程程碑是批准可可行性研究报报告；这是第第一个里程碑碑；计划阶段结束束时，其可交交付成果就是是项目计划文文件，里程碑碑是批准项目目计划等，这这是第二个里里程碑；执行阶段结束束时，项目完完工，这是第第三个里程碑碑；收尾阶段结束束，项目交接接，这是最后后一个里程碑碑。五、项目的里里程碑（Milestone）71项目需求分析析是项目生命命周期的最初初阶段，始与与识别需求，，结束于需求求建议书。需需求分析是一一个项目的开开端，也是项项目建设的基基石。在以往往建设失败的的项目中，80％是由于需求求分析的不明明确而造成的的。因此一个个项目成功的的关键因素之之一，就是对对需求分析的的把握程度。。而项目的整整体风险往往往表现在需求求分析不明确确、业务流程程不合理。1.6项目选择与项项目起始一、项目需求求分析72项目实施是为为了：满足某种需要要解决某种问题题考虑一下两个个构成项目需需求的重要问问题：我们了解本项项目的目的（（出发点）吗吗？项目的最终结结果（落脚点点）明确吗？？所谓项目需求，就是客户基基于某些方面面的变化而产产生的需要，，项目需求之所以重要是是因为：一旦项目确定定下来，即意意味着资源的的投入如果随意地做做出决定，将将来可能会受受到惩罚。73市场需求——由市场变化引引起的需求；；竞争需求——公司基于提高高自身的竞争争力所产生的的需求；技术需求——基于技术创新新所产生的需需求；法律需求——基于一个国家家或地区法律律变化所引起起的需求。1.项目需求的来来源当客户对上述述需求产生响响应时，就意味着着他们有了某某种项目需求。但此刻刻这种需求还还比较粗略，只是一个个模糊的轮廓廓。客户必须进一步分分析自身资源源状况和条件，全面考考虑项目的收收益和目标，组织目前前的状况和资资源获取能力，清醒地地定义问题和和需求，一旦已经确定定了问题和需需求，证实了项目将会会收到很大益益处，客户就可以开始始准备需求建建议书。需求定义中的的误区客户自己对需需求的忽略动态的需求过早地确定解解决方案需求的张冠李李戴不懂又不好意意思多问742.需求的生命周周期需求的产生功能要求的建立需求的清晰表达需求的确认技术要求的清楚表达751、找出使用者者2、建立初步需需求3、撰写需求草草稿4、取得意见反反馈5、修订、优化化草稿6、直到用户满满意7、拟定终稿8、纳入需求变变动管理系统统3.需求识别步骤骤示例76二、需求建议议书(RequirementForProposal，REP)1．项目工作表表述：承约商商要完成的工工作任务和工工作范围；2．客户要求：：承约商提出出的解决方案案所必须满足足的物理参数数和操作参数(大小、数量、、颜色、重量量、速度);3．项目交付物物：交付物是是承约商所提提供的实体内内容；4．客户供应条条款：在项目目执行期内，，客户应该向向承约商提供供的资源数量和类类型等。5．合同类型：：合同可能是是按固定价格格签订的，在在这种情况下下，不管实际成本本是多少，客客户都将付给给承约商既定定的报酬，也也可能规定时间间、原材料限限制，在这种种情况下，不不管实际成本本是多少，客户户都将付给承承约商特定的的报酬。6．付款方式：：客户说明何何时向承约商商支付多少金金额。7．项目的时间间和进度要求求：明确项目目完成的时间间及在某个特特定时刻项目应该该完成的程度度。8．对承约商建建议书的要求求：技术方法法、管理、成成本、进度计计划。77Specific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪确立项目目标：SMART78项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽项目目标的层层次性79三、项目选择择所谓项目选择择就是项目方案的选择，是根根据客户的需求，在若干干个备选的项项目方案中，，承约商对一一些能够满足客户需求求的方案所进进行的筛选过过程。为保证客户的的需求得到满满足，承约商商通常会针对对一种需求提出多多种解决方案案，以便客户户根据自己的的偏好和实际情况进行行选择。在备备选的项目方方案中要经过过初步的分析和比较，，选择出那些些技术上可行行、投入少收收益大的方案。在项目目方案选择过过程中，必须须考虑各方面面因素，包括生产因素、市场因素、财务因素、员工因素等其他因素。80头脑风暴法会议评审德尔菲方法同行通信评议议要素加权分析析法定性与定量的的结合获利能力指标标内部收益率投资回收期1.项目选择的方方法811)头脑风暴法头脑风暴法（（集思广益法法）通过创造一个个无批评的自自由的会议环环境，使与会会者畅所欲言、充分交交流、互相启启迪，产生出出大量创造性性的意见。头脑风暴的作作用打破思维定势势，鼓励开放放性的思考发挥集体智慧慧，在他人的的看法上建立立自己的意见见打破交流障碍碍，形成团队队精神防止少数人控控制会议82头脑风暴的做做法将头脑风暴的的中心议题写写在白板、胶胶片或挂图上。项目组成员轮轮流发言，任任何意见都会会得到肯定。将每一条意见见用大号字写写在胶片或挂挂图上。继续轮流发言言，直到每个个人都曾跳过过（没意见）为止。复查意见记录录，去除完全全重复的条目目832)要素加权分析析方法的举例例843)优选矩阵的结结构85优选矩阵的举举例86技术可行性运营可行性考虑项目的实实施是否会给给公司带来负负面影响。进度安排可行行性一，所设定的的项目进度是是否合理可行行？二，是否存在在关键时间指指标。（如夏夏季旅游）成本可行性规章制度可行行性大多数项目必必须遵守各种种相关规章制制度，如土地地使用和规划法规规、环境、卫卫生、安全标标准、人力资资源规定、营业许许可、著作权权等方面规章章制度。其他方面如是否涉及道道德观念问题题，如与外国国企业合作2.项目可行性分分析87从组织内部的的优势与劣势势、组织外部部的机会与威威胁着手，来来分析项目的的可行性。1)SWOT分析SWOT分析优势分析（strength）劣势分析(weakness)列出你实施该项目的优势如何充分发挥优势?列出你的劣势怎样将其影响降至最小?机会分析(opportunity)威胁分析(threat)该项目提供了什么机会如何充分利用这些机会?列出可能影响项目成功的威胁如何有效处理这些威胁?882)可行性研究报报告1）总论2）市场需求情情况和拟建规规模3）资源、原材材料、燃料及及公用设施情情况4）建厂条件和和厂址方案5）项目设计方方案6）环境保护7）生产组织、、劳动定员和和人员培训8）项目实施计计划和进度要要求9）技术、经经济、财务务评价10）综合评价价与结论建建议项目概况——项目名称，，主办单位位，承担可可行性研究究的单位，，项目背景景，投资的的必要性和和经济意义义，调查研研究的依据据、范围、、主要过程程等。研究结果概概要存在的问题题和建议国内市场近近期需求情情况，并对对未来趋势势进行预测测；内现有工厂厂生产能力力估计；产品销售预预测、价格格分析、产产品竞争力力、进入国国际市场的的前景；确定拟建项项目的规模模，产品方方案的论述述和发展方方向的技术术经济比较较和分析。。所需原料、、辅助材料料、燃料的的种类、数数量、来源源和供应可可能，有毒毒、有害及及危险品的的种类、数数量、来源源和供应可可能性和储储运条件；所需公用设设施的数量量、供应方方式和条件件、外部协协作条件。。建厂的地理理位置、气气象、水文文、地质、、地形条件件和社会经经济状况；；交通、运输输及水、电电、气的现现状和发展展趋势；对厂址进行行多方案的的技术经济济分析和比比较，提出出选择意见见。项目的构成成范围、单单项工程的的组成、技技术来源和和生产方法法、主要技技术工艺和和设备选型型方案比较较，引进技技术、设备备的国别，，设备的国国内外比较较，与外商商的合作制制造方案设设想；全厂布置方方案的初步步选择和土土建工程量量的估算；；公用辅助设设施和厂内内外交通运运输方式的的比较和初初步选择。。对项目建设设地区的环环境状况进进行调查，，分析拟建建项目的“三废”种类、成分分和数量，，对环境影影响的范围围和程度；；治理方案的的选择和废废物回收利利用情况对环境影响响的评价。。全厂生产管管理体制、、机构的设设置，对选选择方案的的论证；；劳动定员的的配备方案案人员培训计计划和费用用估算。勘查设计的的周期和进进度要求；；设备订货、、制造时间间要求工程施工进进度；调试或投产产时间；；整个项目的的实施方案案和总进度度的选择方方案。总投资费用用、各项建建设支出和和流动资金金的估算；；资金来源、、筹集方式式、各种资资金来源所所占比例，，资金的数数量和筹集集成本；；生产成本的的计算：总总生产成本本、单位生生产成本；；财务评价和和国民经济济评价。。运用各种数数据，从经经济、技术术、社会、、财务等各各个方面论论述项目的的可行性，，推荐一个个或几个可可行方案；；存在的问题题和建议。。89四、项目启启动在项目通过过了可行性性研究之后后，客户的的需求由一一个概念变变成了一个个具体的可可行的项目目方案，此此刻就可以以正式启动动项目了。。项目启动动一般有以以下几个步步骤：项目发起，，申请立项项——让项目干系系人充分认认识到实施施项目的必必要性，并并承担起自自己的责任任。项目发发起人可以以是投资者者、项目产产品或服务务的受益者者或提供者者、项目客客户、实施施项目的组组织。项目目发起人可可以来自民民间，也可可以来自政政府。项目批准——由项目实施施组织的最最高决策者者正式承认认项目的必必要性，把把完成项目目的全部权权力授权给给项目组织织。任命项目经经理，组建建项目团队队——为便于项目目经理开展展工作调动动项目团队队的积极性性，获得项项目利益相相关者的支支持，在项项目启动之之前应给予予明确授权权。90管理或投资机构客户承约商实施部门承约商项目建议书或可行性研究报告项目需求、期望需求建议书项目初始文件移交解决方案常见的启动动模式91五、项目的的工程经济济分析1.投资回收期期法（PP,PaybackofPeriod）投资资回回收收期期又称称返返本本期期，，指指以项项目目的的净净收收益益抵抵偿偿全全部部投投资资（（包包括括固固定定资资产产投投资资和和流流动动资资产产投投资资））所所需需的的时时间间，，通常常以以“年”表示示。。是是反反映映项项目目投投资资回收收速速度度的重重要要指指标标。。投资资回回收收期期一一般般从从投资资开开始始年年算起起，，但但也也有有从从投产产年年算起起的的。。为为了了避避免免误误解解，，使使用用该该指指标标时时，，应应注注明明起起算算时时间间。。投资资回回收收期期不不能能反反映映投投资资回回收收之之后后的的效效果果，，它它是是一一个个短期期指指标标。根据据是是否否考考虑虑资资金金的的时时间间价价值值，，投投资资回回收收期期可可以以分分为为静态态投投资资回回收收期期和动态态投投资资回回收收期期。921)静态态投投资资回回收收期期法法（（PaybackPeriodwithoutInterest）计算算出出的的Pt值即即为为回回收收期期。。式中中：：CI———现金金流流入入量量CO­————现金金流流出出量量（CI-CO）t———第t年净净现现金金流流量量t———计算算期期在不不考考虑虑资资金金时时间间价价值值的的条条件件下下，，以以项项目目净净收收益益抵抵偿偿项项目目全部部投投资资所需需的的时时间间t。在实实际际中中，，累累计计净净现现金金流流量量等等于于零零的的时时点点往往往往不不是是某某一一自自然然年年份份。。这这时时，，应应该该采采用用下下式式计计算算静静态态投投资资回回收收期期。。932)动态态投投资资回回收收期期法法（（PaybackPeriodwithInterest）计算算出出的的Pt值即即为为回回收收期期。。式中中：：CI———现金金流流入入量量CO­————现金金流流出出量量（CI-CO）t———第t年净净现现金金流流量量t———计算算期期ic———基准准折折现现率率实际计算时，，一般采用净净现金流量贴贴现累计并结结合下式求解解：一般是从投资资开始年算起起，它是用项项目各年的净净收益的现值值来回收其全全部投资的现现值所需的时时间。94现值N（PresentWorth）:现值是资金在在现在时间点点上的价值。。一般为计息周期开始始时的资金价价值。也可为为未来某一时时间点的资金金经等值计算算后转换成现在时间间点的值。现现值也称为本金。终值F（FutureWorth）：是一笔资金在在若干计息周周期终了时的的价值，其大小为全部部计息周期的的本息和。终终值也称未来来值或本利。953)投资回收期法法例1964)投资回收期法法例2972.净现值法（NPV,NetPresentValue）按行业的基准准收益率或设设定的折现率率，将项目计计算期内各年年的净现金流流量折现到建建设起点的现现值之和。即即：式中：NPV——表示净现值；；At——表示第t年的净现金流流量；CI——表示第t年的收入额（（现金流入量量）；CO——表示第t年的支出额（（现金流出量量）；（CI–CO）t——第t年净现金流量量n——表示项目寿命命期（计算期期）；i0——表示期望的投投资收益率或或折现率98净现值可以通通过现金流量量表计算得到到。当净现值≥0时，说明项目达到到基准收益率率或设定的折折现率水平外外还有多余的的资金现值，，项目是是可以以考虑虑接受受的。在选选择方方案时时，应应选择择净现现值大大的方方案，，净现值值指标标用于于投资额额不同同的多方案案比较较时，，虽然然能反反映每每个方方案的的盈利能能力，但不不能反反映资资金的的利用效效率，为此此，可可利用用净现值值率（NPVR-NetPresentValueRate）来弥补补净现现值指指标的的不足足，即：按设定定折现现率求求得的的项目目计算算期的的净现现值与与全部部投资资现值值的比比率。。其计算算公式式为：：式中：：NPVR——净现值值率IP——总投资资的现现值净现值值率和和净现现值在在对同同一项项目进进行评评价时时，评评价结结论相相同，，即：：若NPVR>=0，在经经济上上接受该该项目目；若NPVR<0，在经经济上上拒绝该该项目目。99例1：位于于两个个现有有地铁铁站间间的一一个行行人地地下通通道的的建设设费用用为80万元，，因节节省乘乘客的的时间间每年年会获获得4万元的的收益益。每每年用用于照照明和和看守守服务务的费费用将将为1万元。。如果果资本本的机机会成成本为为10％，那那么地地下通通道应应不应应该建建？解法一一：假假设地地下通通道服服务期期为50年，则则：因为NPV<0，所以以地下下通道道不应应该建建。解法二二：NPVR=-50.255/80×100%=-62.8%因为NPVR<0，所以以地下下通道道不该该建。。100例2：一位位朋友友想投投资于于一家家小饭饭馆，，他在在3年的各各年末末支付付给你你2000元，4000元和7000元来归归还10000元的借借款。。而同同年银银行存存款的的年利利率为为10％（资资本的的机会会成本本）。。那么么你是是否应应该把把钱借借给你你的朋朋友？？因为NPV>0，所以可可以接接受借借款。。101获利能能力指指标是是总收收益的的现值值和总总成本本的现现值之之间的的比率率。获利能能力指指标（（PI）可通通过净净现值值分析析所得得数据据计算算得到到。可根据据各项项目的的获利利能力力指标标排列列出项项目的的优劣劣顺序序。另另外，，还可可用PI与最低低合格格水平平进行行比较较，如如果PI低于该该水平平，则则应立立即放放弃该该项目目。从PI的公式式中显显而易易见，，如果果净现现值为为正，，则PI>1，若净净现值值为负负，则则PI<1。3.获利能能力指指标(ProfitabilityIndex-PI)1024.内部收收益率率法（（IRR,InternalReturnRate）项目在在计算算期内内各年年的净净现金金流量量的现现值累累计等等于零零时的的折现现率。。其代表表项目目对初初始投投资的的偿还能能力或项目目对贷款利利率的最大承承受能能力，即：计算出出的ic值即为为回收收期。。式中：：CI——现金流流入量量CO­———现金流流出量量（CI-CO）t——第t年净现现金流流量n——计算期期求出的的即即为IRR，IRR的取值值区间间是（（-1,+∞）。而而对于大多多数项项目来来说，，IRR的取值值区间间是（（0,+∞∞）。应应用IRR对单独独项目目进行行经济济评价价时：：若IRR>=ic，在经经济上上接受受该项项目；；若IRR<ic，在经经济上上拒绝绝该项项目。。其中ic为行业业基准准收益益率。。103首先要要假定定一初初始值值，，将其其代入入净现现值公公式：：若净现现值>0，增加加的值若净现值<0，减少的值直到净现值值＝0通常当使使NPV在零值左右右摆动且两两次试算的的值值之差足足够小（5％）时，可可用以下插插值公式计计算。内部收益率率的一般人人工解法104有无效益年份O图a有无效益年份O图c效益年份O有无图b有无对比法的三种情况5.前后对比法法与有无对对比法105六、项目目的招投标标106一、20××年数字迎新新项目明确的目标标：实现新生入入学的数字字化和一站站式服务加强参加迎迎新的各个个部处间的的信息流通通和工作配配合，使迎迎接新生的的工作流程程更为有序序，提高了了学校各相相关部门工工作效率。。新生数据的的纵向连通通，实现新新生入学数数据与新生生在校学籍籍数据的无无缝连接规范新生报报到程序，，为新生提提供了方便