QC小组活动培训工具篇2

QC小组活动培训（工具篇）前言当前企业应具备质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“老七种工具”和“新七种工具”。第一章老七种工具简介检查表——收集、整理资料；排列图——确定主导因素；散布图——展示变量之间的线性关系；因果图——寻找引发结果的原因；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分布情况；控制图——识别波动的来源；第一章老七种工具简介一、检查表（数据采集表）系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表。注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计；必要时对人员进行培训；第一章老七种工具简介铸造不良情况检查表检查表示例第一章老七种工具简介二、排列图用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计数据；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；第一章老七种工具简介废品统计表排列图示例第一章老七种工具简介三、散布图研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。注意几点：收集足够的数据，至少30对；横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；第一章老七种工具简介YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关第一章老七种工具简介四、因果图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；第一章老老七种种工具简介介因果图示例例操作者问题题加工困难其他设备不当不熟悉工作作图2马达座43导板加工取放放困难模具搬运费费力寻找资料困难难2导板隔板1屑料清理费费时冲压作业效率低低光线不足2外壳冲剪模模托料架不当当4隔板抽孔脱脱料困难1导柱,顶柱阻阻碍作业路线线3马达座脱料困难难5固定梢设置置不当第一章老老七种种工具简介介五、分层法法按照一定的的类别，把收集到到的数据加加以分类整理的一种方法法。注意几点：：确定分层的类别和调查的对对象；设计收集数数据的表格格；收集和记录录数据；整理资料并并绘制相应应图表；比较分析和最终的推论论；第一章老老七种种工具简介介分层法示例例某空调维修修部，帮助助客户安装装后经常发发生制冷液液泄漏。通过现场调调查，得知知泄漏的原原因有两个个：一是管管子装接时时，操作人人员不同（（有甲、乙乙、丙三个个维修人员员按各自不不同技术水水平操作））；二是管子和和接头的生生产厂家不不同（有A、B两家家工厂提供供配件）。于是收集集数据作分分层法分析析（见表一一、表二）），试说明明表一、表表二的分层层类别，并并分析应如如何防止渗渗漏？第一章老老七种种工具简介介表一泄泄漏调查表表（人员分分类）表二泄泄漏调查表表（配件厂厂商分类））第一章老老七种种工具简介介六、直方图图用于分析和和掌握数据的分布布状况，以便推断断特性总体体分布状态态的一种统统计方法。。注意几点：：确定过程特性和和计量标准准值；收集数据，，必须是计量值数据据；数据针对一一个范围时时期收集至至少50-100个；确定积差R,分分组数K,组间距h,分组组组界；作次数分配配表；第一章老老七种种工具简介介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例例第一章老老七种种工具简介介七、控制图图控制图是用用于分析和和控制过程程质量的一一种方法。。控制图是一一种带有控控制界限的的反映过程程质量的记记录图形，，图的纵轴轴代表产品品质量特性性值(或由由质量特性性值获得的的某种统计计量)；横横轴代表按按时间顺序序(自左至至右)抽取取的各个样样本号；图图内有中心心线(记为为CL)、、上控制界界限(记为为UCL)和下控制制界限(记记为LCL)三条线线(见下图图)。第一章老老七种种工具简介介控制图示例例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)第一章老老七种种工具简介介注意几点：：确定产品型型号、工序序名称、品品质特性。。确定子组大大小（4-5）、、收集100个以上上数据和频频率。计算各组的的平均值X(取至测定值值最小单位位下一位数数)计算各组之之极差R(最大值-最最小值=R)。计算总平均计算极差的的平均R计算控制界界限X控制图:中心线线(CL)=X控制上限限(UCL)=控制下限限(LCL)=R控制图:中心线线(CL)=控制上限限(UCL)=控制下限限(LCL)=第二章新新七种种工具概概述一、新七七种工具具的来源源：1972年日本本科技联联盟整理出七个新新手法；；1977年在日日本开始始在企业业中推行实施；1978年由日日本水野滋、近藤良夫夫教授召开开研讨会会命名为“品管管新七大大手法””；1979年日本本科技联联盟正式公布布品管新七七大手法法。第二章新新七种种工具概概述二、新七七种工具具浅说新七种工工具的使用情情形，可可归纳如如下：关联图———理清清复杂因素素系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；第二章新新七种种工具概概述新七种工工具的特特点：整理语言资料料；引发思考考，有效效解决零乱乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解解；促使有关关人员的的协助；确实表达过程程。第二章新新七种种工具概概述新七种工工具在质质量工具具中的地地位：并不取代老七种工具；；与老七种工具具相辅相成；与老七种工具具的差异。第二章新七七种工具概述述新老七种工具具的区别:两种质量工具具之间相辅相相成；老七种工具新七种工具理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想第三章关关联图一、定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因因素,用箭头头连接起来的的一种图示分分析工具，从从而找出主要要因素和项目目的方法。60年代由日日本应庆大学学的千住镇雄教授开发出来来的，正式的的全名叫做《《管理指标间间的关联分析析》。第三章关关联图二、适用范围围:用于纷繁复杂的因因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开第三章关关联图三、关联图的的特点：适合整理原因非常复杂杂的问题；容易取得成员员的一致意见；从计划阶段一一开始就可以以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素素之间的连接接和转换；可打破先入为主的观念；第三章关关联图四、关联图类类型:多目的型（（两个以上目目的）单目的型（（单一目的））问题132456问题问题123456问题第三章关关联图中央集中型（（向外扩散））单向汇集型（（单向顺延））132456问题7891110123456问题第三章关关联图应用型（与系系统图、矩阵阵图等联用））第三章关关联图五、关联图做做法：决定题目—以以标记写出主题；小组组成—集合有关部门人员员组成小组；资料收集—运运用脑力激荡荡，寻找原因；用连接因果关系制作关联图；修正图形—讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章—整理成文章使别人易懂；提出改善对策；第三章关关联图图六、判别方法法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；；出多于进的中间因素是关键中间因因素；主要因素中间因素问题第三章关关联图七、实例某车间照明耗耗电量大,QCC小组针针对此情况运运用关联图进进行原因分析析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明第三章关关联图八、注意事项项要针对复杂的因果关系；；原因查找从人、机、料、、法、环、测测等方面考虑；针对找到的原原因排序时适适当调换位置；中间关键因素也要作为主因因对待；第三章关关联图思考题XX公司发现现报表发出到到结案的时间间太长，往往往延误处理问问题的时效，，造成作业上上的困扰，请请用关联图法法寻找原因。。以“报表作业时间间长”为题目。第三章关关联图报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第四章系系统图一、定义：系统图就是把把要实现的目目的与需要采采取的措施或手段，，系统地展开开，并绘制成成图，以明确问题的的重点，寻找最最佳手手段或或措施施的一种种方法法。第四章章系系统图图二、适适用范范围：：新产品品研制制过程程中设计质质量的展开开；制订质量保保证计计划,对质质量活活动进进行展展开；；可与因果图图结合合使用；；目标、、方针、实施施事项项的展展开；；明确部门职职能、管理职职能；对解决决企业业有关关质量、成本、交货期期等问题题的创意意进行行展开开。第四章章系系统图图三、系系统图图的特特点很容易地对事项项进行展展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段又又一目了了然；第四章系系统图四、系统统图类型型：结构因素素展开型型方法展开开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手手段成为为下一级级手段的的行动目目的)第四章系系统图五、系统统图做法法：确定目标标或目的的；提出手段段和措施施；评价手段段和措施施；绘制措施施卡片，，作成系系统图；；确认目标标是否能能够充分分的实现现；制定实施施计划；；（最好确确定进度度、责任任人）第四章系系统图六、实例如何使QC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第四章系系统图七、注意事项项系统图也适用用于生产管理理外，还可用用在日常管理工作中；针对最下级手段应具具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策策可以进行有有效评价，从从实效、实现性、等级级考虑；第四章系系统图思考题如果公司5S定置管理不不良，请你利利用系统图法法进行原因分分析和对策制制定。提示从从5个方面考考虑不足现象象。教养、整理、、整顿、清扫扫清洁。第四章系系统图5S管理不良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良良原因）（可以采用用的对策措措施）第五章亲亲和和图法一、定义：：把大量收集集到的事实实、意见或或构思等语语言资料，按其其相互亲和性(相近性)归纳整理理这些资料，，使问题明明确起来，，求得统一一认识和协调工工作,以利利于问题解解决的一种种方法。亲和图法是是1953年日本川喜田二郎郎在探险尼泊尔时，，将野外的的调查结果果数据予以以整理时研究开开发的。。第五章亲亲和图二、适用范范围用于掌握各各种问题重重点，想出出改善对策策;用于市场调调查和预测测;用于企业方方针，目标标的判定及及推展;用于研究开开发，效率率的提高;用于TQM的推推行;第五章亲亲和图三、亲和图图特点从混淆的状态态中，采集语语言资料，，将其整合以便发现问题；打破现状，，产生新思想想；掌握问题本本质，让有有关人员明明确认识；；团体活动,对每个人的意意见都采纳纳，提高全员参与意识识；第五章亲亲和图四、亲和图图类型个人亲和图图主要由一人人来进行，，重点放在在资料的组组织上。团队亲和图图以数人为一一组来进行行，重点放放在策略方方针上。第五章亲亲和图五、亲和图图做法决定课题(可从以下下几方面)对没有掌握握好的杂乱乱无章的事事物以求掌掌握；对还没理清清的杂乱思思想加以综综合整理归归纳；对旧观念重重新整理归归纳。第五章亲亲和图图收集语言资资料(收集方式式可从以下下方面)直接观察，，亲自了解解面谈阅读，，听取他人人描述，亲亲自查阅文文件回忆过去反省考虑法法头脑风暴法法第五章亲亲和图简明语言卡卡片化整理，综合合卡片(卡片编组组)编组编写主主卡片制图口头发表撰写报告第五章亲亲和图图如何开设一一家受欢迎迎的快餐店店订餐时间短短多设出售口口送料速度快快服务态度和和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客客户产品代号明明确人员素质要要高英语4/6级旅游服务专专业大专文凭食物口味要要独特材料要优质质南北口味适合各年龄龄层工艺制造独独特配方设计制造加工精精细搭配药材如何开设一一家受欢迎迎的快餐店店坐堂订餐六、实例第五章亲亲和图七、注意事事项：按各因素之之间的相似性分类类。应慢不应急急，不适应速战战速决的问题和简简单的问问题。不应与其他他QC手手法一起起用。第五章亲亲和图思考题某公司老是是发生交期期不准事件件，屡次受受到外部顾顾客的抱怨怨。请利用用亲和图法法寻找原因因出自何处处？提示目目前收集到到以下语言言资料：1包装错误、、2锅炉故故障、3机机器老旧、、4物料延延误、5产产品色泽太太深、6经经常停电、、7停水、、8机器保保养不周、、9原料贮贮存变质、、10设备备操作不当当、11人人员疲劳、、12工作作环境差、、13人员员不足、14人员流流动高、15订单日日期太近、、16订单单临时增加加、17通通知生产太太迟、18产品重量量不符合。第五章亲亲和图交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当

工作效率低人员疲劳人员不足

工作环境差原料管理差物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟参考第六章矩矩阵阵图一、定义：：从问题事项项中，找出出成对的因素素群，分别排列列成行和列列，找出其其间行与列的关关系或相关关程度的大大小，探讨问题题点的一种种方法。第六章矩矩阵阵图二、适用范范围明确各机能与各各单位间的关系;明确质量要求和和原料特性性间的关系;明确质量要求和和制程条件件间的关系;明确制程不良与与抱怨或制制程条件间间的关系;第六章矩矩阵阵图三、矩阵图图特点在短时间内获得有关关构想和资资料；能使因素的的关系明确化化，掌握整体体的构成情形；第六章矩矩阵阵图四、矩阵图图种类：L型矩阵阵图T型矩阵阵图第六章矩矩阵图Y型矩阵阵图X型矩阵阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩矩阵阵图C型矩阵阵图P型矩阵阵图系统矩阵图图第六章矩矩阵图五、矩阵图图做法：确定事项;选择因素群群;选择矩阵图图类型;根据事实或或经验评价价和标记;数据统计寻寻找着眼点点第六章矩矩阵图六、实例：：表示有影响响如某某纺纺布布工工厂厂制制程程因因素素-项项目目-抱抱怨怨现现象象矩矩阵阵图图第六六章章矩矩阵阵图图七、、注注意意事事项项在评评价价有有无无关关联联及及关关联联程程度度时时，，要要获得得全全体参与讨论者者的同意，不可按多数数人表决通过来决定。。第六章矩矩阵图图演练各各种原材料料特性比较矩矩阵图⊙:最佳◎◎:良良好○○:好△△:稍差××:差差第七章PDPC法法一、定义：为了完成某个个任务或达到某个目标，在制定行动动计划或进行行方案设计时时，预测可能出现的障障碍和结果，，并相应地提提出多种应变计划划的一种方法。。日本国立公害害研究所所长长近藤次郎博士，在东京京大学任教时时，适逢东大大纷争（1968-1969年），，为了解事件件最后将如何何，于是详细细的剖析其前前途与进展过过程，其使用用的方法后来来经过系统化化后，被称为为“过程决定定计划图法””。第七章PDPC法二、适用范围围方针管理中实实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防防止及对策拟订；；重大事故预测及防止；新产品、新技技术的开发主题的计计划决定。第七章PDPC法三、PDPC法的特点PDPC法是是动态的手法；PDPC法兼兼具预见性与临时时应变性；PDPC法法能能提提高高目目标标的的达达成成机机率率；；PDPC法法利利于于负负责责人人对对整整个个局局势势的的掌掌握握；；PDPC法法能能使使参参与与人人员员的的构构想想、、创创意意得得以以尽尽情的的发发挥挥；；第七七章章PDPC法法四、、PDPC法法分分类类：：顺向向进进行行式式(类类型型ⅠⅠ)逆向向进进行行式式(类类型型ⅡⅡ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七七章章PDPC法法五、、PDPC法法做做法法：：确定定所所要要解解决决的的课课题题；；提出出达达到到理理想想状状态态的的手手段段、、措措施施；；对提提出出的的措措施施，，列列举举出出预预测测的的结结果果及及遇遇到到困困难难时应应采采取取的的措措施施和和方方案案；；将各各研研究究措措施施按按紧紧迫迫程程度度、、所所需需工工时时、、实实施施的的可能能性性及及难难易易程程度度予予以以分分类类；；决定定各各项项措措施施实实施施的的先先后后顺顺序序，，并并用用箭箭条条向向理理想状态方方向连接接起来；；落实实施施负责人人及实施施期限；；不断修订订PDPC图。。第七章PDPC法六、实例例:防止产品品搬运倒倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第七章PDPC法七、注意意事项：：随着新事实的的发现或或新情况况的进展，，必需随时改进进图形。和系统图图区别和网络图图混淆错用关联联图第七章PDPC法演练:某维修QCC小小组制定定保证减减少设备备停机影影响均衡衡生产的的PDPC图来来指导小小组工作作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章箭箭条图一、定义义：透过小组组讨论，，对某事事项或工工程的实实施进行行，建立立最佳的日日程计划划并管理，，使其能能顺利完完成的一一种手法法。1957年，首首先是美美国杜邦邦公司推推出而发发展而成成。第八章箭箭条图图二、适用用范围用于新品品开发计计划和管管理;用于产品品改进计计划的制制订和管管理;试生产阶阶段计划划制订和和管理;量产阶段段计划制制订和管管理;工厂迁迁移计计划及及管理理;工程安安装，，修缮缮计划划和管管理;各种事事务的的统筹筹.第八章章箭箭条条图三、箭箭条图图的特特点各项工工作能能不能能如期期完成成，对对整体体计划划能否否如期期完成成的影影响关关系，，表现现得相相当清清楚。。若各项项工作作提早早或延延后完完工的的话，，对整整个计计划的的最终终完成成日期期，有有多少少改变变，立立即可可以得得到量量化。。对计划划的安安排有条不不紊。第八章章箭箭条图图四、箭条图图做法：明确主题确定必要的作业业和(或)日程按先后排列各作业考虑虑同步步作作业业，排排列列相相应应位位置置连接接各各作作业业点点，，标标准准日日程程计算算作作业业点点和和日日程程画出出要经经线线第八八章章箭箭条条图图五、、实实例例:现在在有有一一个个部部件件，，它它有有两两个个部部分分组组成成，，由由四四个个工工序序完