SC的基础培训教材

SPC培訓講義第一章:認識SPC第二章:基本統計概念第三章:SPC管制圖類別第四章:SPC管制圖第五章:制程能力分析第六章:SPC總結第七章:SIXSIGMA介紹

楊兵Jackson2003/10/20第一章:認識SPC一.什么是SPC

SPC----StatisticalProcessControl工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。统计过程控制，是企业提高质量管理水平的有效方法。它利用数理统计原理，通过检测数据的收集和分析，可以达到“事前预防”的效果，从而有效控制生产过程、不断改进品质。与全面质量管理相同，强调全员参与，而不是只依靠少数质量管理人员。二.SPC的作用:1、确保制程持续稳定、可预测。2、提高产品质量、生产能力、降低成本。3、为制程分析提供依据。4、区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。三.SPC的焦點──製程(Process)Quality，是指產品的品質。換言之，它是著重買賣雙方可共同評斷與鑑定的一種「既成事實」.而在SPC的想法上，則是希望將努力的方向更進一步的放在品質的源頭──製程（Process）上.因為製程的起伏變化才是造成品質變異（Variation）的主要根源.四.SPC的推行步驟:確立製造流程、製造流程解析決定管制項目實施標準化管制圖的運用Cpk>1.33問題分析解決製程的繼續管制制程能力分析Cpk<1.33問題分析解決制程條件變動時統計制程管制【SPC】

◎統計製程管制之目的係持續改善產品與服務的價值，達到顧客滿意。

◎製程能力調查【Ca、Cp、Cpk】

◎管制圖的運用作業方式/資源混用方式人員設備材料方法環境產品或服務顧客辨識變化的需求與期望統計方法製程的聲音輸入製程/系統輸出顧客的聲音製程回饋管制系統模式

SPC興起的背景

SPC的迷思

SPC的焦點

SPC的思考

SPC的診斷SPC背景說明對品質常有的錯誤觀念大多數的品質問題是錯在作業人員容許少數的不良,意外的瑕疵是無可避免的品質是品管部門的責任只重視品質檢驗,檢驗人員需負責解決瑕疵品SPC只是在現場掛管制圖對品質的正確觀念85%的品質問題是管理人員所要擔負的,管理者態度的偏差，更勝過作業人員的懶散第一次就把事情做好,並且將後工程視為顧客,才能真正做到零缺點品質品質和公司每一個人都有關品質檢驗是可以解決問題但卻無法消除問題SPC是讓品質保證的系統持續運轉不斷改善製程,以提昇品質與生產力SPC興起的背景SPC興起是宣告『經驗掛帥時代』的結束─手工藝的產業：SPC無用武之地→經驗取勝─當經驗可以整理，再加上設備、制程或系統時，那SPC時機的導入，就自然成熟了。SPC興起是宣告『品質公共認證時代』的來臨─1980年以前，客戶大都以自己的資源與方法，來認定某些合格的供應商，造成買賣雙方的浪費。─1980年以後，『GMP』及『ISO9000』的興起，因為重視產品生產的『制程』與『系統』，故更須有賴SPC來監控『制程』與『系統』的一致性。SPC的迷思思迷思一一：有有管制制圖就就是在在推動動SPC？？─這是產產品品品質(Q)，還是制制程參參數(P)管制圖圖？─這這張管管制圖圖是否否有意意義？？─它它所管管制的的參數數，真真的對對產品品品質質有舉舉足輕輕重的的影響響嗎？？─管管制界界限訂訂的有有意義義嗎？？─這這張管管制圖圖，是是否受受到應應有的的重視視？是是否已已遵照照規定定，實實施追追蹤與與研判判？SPC的迷思思迷思二二：有有了Cpk/Ppk等計算算就是是在推推動SPC？？─Cpk/Ppk有定期期審查查嗎？？─是是否已已用Cpk/Ppk作訂單單分派派給不不同生生產線線，作作為生生產的的依據據？？SPC的迷思思迷思三三：有有了可可控制制的制制程參參數(ProcessParameter)，，就是SPC？？─為什麼麼挑出出這些些制程程參數數？─這這些制制程參參數的的控制制條件件，是是如何何決定定的？？─這這些制制程參參數與與產品品品質質之間間，有有因果果關係係可循循嗎？？SPC的焦點點→→制制程(Process)SPC與傳統統SQC的最大大不同同點，，就是是由Q→→P的轉變變SQC：強調Quality→→產品的的品質質，換換言之之，它它是著著重於於買賣賣雙方方可共共同評評斷、、鑑定定的一一種『『既成成事實實』。。SPC：則是希希望將將努力力的方方向更更進一一步的的放在在品質質的源源頭→→制程(Process)上。因為為制程程的起起伏變變化，，才是是造成成品質質變異(Variation)的主要要根源源。SPC的焦點點→→制制程(Process)品質變變異的的大小小，也也才是是決定定產品品優劣劣的關關鍵制程起起伏條條件品質異異常產品優優劣因因果果SPC的思考考P1P2P3P4對產品的影響度A(5)C(1)B(3)A(5)(溫度)AP1AP2AP4A(壓力)BP2BP3B(速度)CP1CP3CP4C(尺寸)DP2DP4D(厚度)EP1EP4E制程參參數制程SPC的思考考步驟一一：深深入掌掌握因因果模模式制程參參數(因因)/品品質質貢獻獻率(果果)分分析析→柏柏拉圖圖分析析步驟二二：設設定主主要參參數的的控制制範圍圍→以以迴歸歸分析析方法法或實實驗設設計來來分析析SPC的思考步驟三：建建立制程控控制方法‧控制頻率率‧樣本抽取取方法‧樣本量測測方法步驟四：抽抽取成品來來印證原始始系統是否否仍然正常常運轉？SPC的診斷品質是否更更穩定？良品率是否否提高？制程是否更更流暢？成本是否更更低廉？異常是否更更快能被偵偵測到？品管員是否否逐漸在減減少？統計制程管管制的定義義非機遇原因因變異機遇原因變變異制程控制與與制程能力力制程改善循循環制程變異統計制程管管制的定義義經由制程中中去收集資資料，而加加以統計分析，從分析中中得以發覺制程的的變異，並經由問題分析以找出異常常原因，立即採取改改善措施，使制程恢恢復正常。。並藉由制程能力分分析與標準化，以不斷提提昇制程能力。制程控制的的需要檢測─容容忍浪費費允許將時間間和材料投投入到生產產不一定有有用的產品品或服務中中預防─避避免浪費費『第一次就就把工作做做對』變異—機遇原因與非非機遇原因因為了使變異異的表示簡簡化，通常常分成下列列二種：機遇原因的變異異制程中變異異因素是在在統計的管管制狀態下下『受控』。隨著時間的的推移，具具有穩定的的且可重複複的分佈制程中的許許多『全距』的原因。非機遇原因因的變異制程中不常常發生，但但造成制程程變異的原原因。所造成之分分佈與時間間的關係，，是不穩定定且不無法法預期的。。散布举例非機遇原因过程A显示受控散散布过程B显示不受控控散布因為生產制制程中每一件成品品都不同，因此如果製程很很穩定，則生產產產品的品質質特性的分分布將形成成一種固定定形狀，稱稱為分佈。一般分佈有有下列之不不同情形：：位置分佈寬度形狀大小→大小→大小→…….或是是以上這些些的不同組組合如果制程中中，只有機遇原因的變異存在在，則其成品將將形成依各各很穩定的的分佈，而而且是可以預測的的如果制程中中，有非機遇原原因的變異存在在，則其成品將將為不穩定定的分佈，，而且無法預測的的範圍→時間可預測範圍→時間無法預測大量之微小小原因所引引起原料在一定定範圍內之之微小變異異機械之微小小振動儀器測定時時，不十分分精確之做做法依據作業標標準執行作作業的變化化實際上，要要除去制程程上之機遇遇原因，是是件非常不不經濟之處處置一個或少數數幾個較大大原因所引引起使用規格外外的原物料料新手之操作作人員不完全之機機械調整未依據作業業標準執行行作業所制訂之作作業標準不不合理非機遇原因因之變異，，不但可以以找出其原原因，並且且除去這些些原因之處處置，在經經濟觀點上上來說，是是正確的機遇原因非機遇原因因非機遇原因因的變異簡單的統計計分析可發發現如管制圖直接負責制制程的人員員去改善局部措施改改善對策局部措施→→改善非機機遇原因牽涉到到消除產生生變異的非非機遇原因因可由製製程人員直直接加以改改善大約可可以解決15%之制制程上的問問題系統措施→→改善善機遇原因因共同原因的的變異製程能力分分析可發現現如Ca，Cp，Cpk，及管制圖上上點的變化化管理當局參參與及製程程人員合作作去改善系統改善對對策必須改善善造成變異異的機遇原原因經常需要要管理階層層的努力與與對策大約可以以解決85%之制程程上的問題題Time1Time2Time3Time4称为漂移(平均值漂移了多远的真正sigma测量)显示过程控制重要的少数称为短期(st)我们的潜在在能力-能做得得最好的情情况所有6sigma公司用报告价值不高的的多数顯示散佈原原因組內變異(Within)組間變異(Between)

ST+shift=LT能力对实绩绩过程实绩:全部散布包包括Shifts和ShortTerm(Pp&Ppk)能力:只只有随机机的或短期的散布布(Cp&Cpk)制程控制與與制程能力力首先應通過過『檢查』，消除『全距』所產生之非非機遇原因因，使制程程處於『受控』的狀態接下來，就就可依顧客客的『要求(規格)』，來評定『制程能力力』，以使顧客客滿意，這這就是持續續改善的基基礎。在管制規格格內Cpk>1.33範圍→時間受控(消除了非非機遇原因因)範圍→時間制程控制不受控(存在了非非機遇原因因)受控，能力力符合要求求(機遇原因因造成的變變異已減少少)制程能力←規格上上限規格下限→→範圍→受控，能力力不符合要要求(機遇原因因造成的變變異太大)制程改善循循環PDACPDACPDAC1.分析析制程2.維護護制程3.改善善制程1.分析析制程：：本制程應應該做什什麼？●會出出現什麼麼問題？？─本制程程會有哪哪些變化化？─我們已已經知道道本制程程的什麼麼全距(全距)？─哪些參參數受全全距(全全距)的的影響最最大？●本制制程正在在做些什什麼？─本制程程是否在在生產廢廢品及需需要返工工的產品品？─本制程程生產的的產品是是否處於於受控狀狀態？─本制程程是否有有能力？？─本制程程是否可可靠？2.維護護(控制制)制程程：●制程程是動態態的，並並且會隨隨時間而而變化。。●監控控制程的的能力指指數●查出出『非機機遇原因因』的變變異，並並採取有有效的措措施3.改善善制程：：●使制制程穩定定，並以以維持制制程的能能力指數數●充分分理解『『機遇原原因』造造成的變變異●減少少『機遇遇原因』』造成變變異的發發生第二章:基本本統計概概念N母體數(批量數)USL規格上限n樣本數(抽樣數)SL規格中心限(u=規格中心值)X平均數LSL規格下限R全距Ca準確度(偏移度)σ(s)方差Cp精密度(離散度)σ(S)標准差(S=母體標準差,s=樣本標準差)Cpk制程能力指數P不良率σ估計標准差NP不良數T規格公差T=USL-LSLC缺點數其他U每單位缺點XUCL平均數管制上限DPPM百萬分之不良Xbar(X)平均數中心限UCL控制上限XLCL平均數管制下限CL控制中心限RUCL全距管制上限LCL控制下限Rbar(R)全距中心限M(X)中位數RLCL全距管制下限22^1.N=母體數(批量數數):指指母體體(批量量)數多多少的個個數.(例:共共了50個數數,N=50)2.n=樣本數(抽樣數數):指指樣本本(抽樣樣)多少少的個數數.(例例:抽抽了7個個樣品,n=7)3.X=平均數:所有有數的平平均值,計算公公式:X=(X1+X2+………Xn)/nn=樣本數,X1,X2…..表示各個個數值例有數值值:1.51.61.71.551.65X=(1.5+1.6+1.7+1.55+1.65)/5=1.64.R=全距:該該組最最大值-最小值值的得數數,計算算公式:R=MAX(該組最大大值)-MIN(該組最小小值)例有數值:1.51.61.71.551.65R=1.7-1.5=0.225.方方差σ=s=6.標標準差1.母體體標准差差σ=S=2.樣本標准准差σ=s=(Xi-X)n(Xi-X)2n-1部份計算算公式(Xi-X)n-12227.中位數M,該組數據據數值大大小的中中間一位位,若該該組數是是偶數,取中間間兩個數數的合進進行平均均,例如如A:13458M=X=4B:22.53477.5M=X=(3+4)/2=3.58.Xbar-R常數表N2345678910A21.8801.0230.7290.5770.4830.4190.3730.3370.308d21.1281.6932.0592.3262.5342.7042.8472.9703.078D3-----0.0760.1360.1840.223D43.2672.5742.2822.1142.0041.9241.8641.8161.777σ=R/d2^9.制制程中心心沒有偏偏移σ良品率表表σ水平良品率%168.27%295.45%399.73%499.9937%599.999943%699.999998%10.制制程中中心偏移移1.5σ良品率表表σ水平良品率%130.23%269.13%393.32%499.3790%599.97670%699.999660%68.26%95.45%99.73%μ+1σ+2σ+3σ-1σ-2σ-3σ正態分佈佈概率第三章:管制制圖類別別1.計計量型數數據所謂計量量型數據據,就是是均由量量具實際際量測出出來的數數據,如如長度.重量.電流值值.尺寸寸等具有有連續性性的數據據.2.計計數型數數據所謂計數數型數據據,就是是均屬於於以單位位個數或或次數來來計算的的數據,如不良良數.不不良率.缺點數數.缺點點率等.3.SPC管制圖种种類計量型計數型X-Rchart平均值與全距管制圖P-chart不良率管制圖X-σchart平均值與標准差管制圖NP-chart不良數管制圖X-Rmchart個別值與移動全距管制圖C-chart缺點數管制圖X-Rchart中位值與全距管制圖U-chart單位缺點數管制圖直方圖推移圖,柏拉圖计量值管管制图之之优缺点点优点:＊用于制程程之管制制,甚灵灵敏,很很容易调调查事故故发生的的原因,因此可可以预测测将发生生之不良良状况;＊能及时并并正确地地找出不不良原因因,可使使品质稳稳定,为为最优良良之管制制工具.缺点:＊在制造过过程中,需要经经常抽样样并予以以测定以以及计算算,后需需点上管管制图,较为麻麻烦而费费时间.计数值管管制图之之优缺点点优点:＊只在生产产完成后后,才抽抽取样本本,将区区分为良良品与不不良品,所需数数据能以以简单方方法获得得之.＊对于工厂厂整个品品质情况况了解非非常方便便.缺点点:＊只靠靠此此种种管管制制图图,有有时时无无法法寻寻求求不不良良之之真真正正原原因因,而而不不能能及及时时采采取取处处理理措措施施,而而延延误误时时机机.管制制圖圖之之繪繪制制流流程程搜集集數數據據繪制制解解析析用用管管制制圖圖穩定定狀狀態態？？繪制制直直方方圖圖→→分分布布→→層層別別研研究究滿足足規規格格？？制程程能能力力研研究究管制制用用管管制制圖圖Yes消除除非非機機遇遇原原因因No滿足足減少少機機遇遇原原因因4M、、1E分析析不滿滿足足提升升製製程程能能力力Z-value管制制圖圖──制制程程控控制制的的工工具具1.收收集集：●收收集集資資料料並並畫畫在在圖圖上上2.控控制制：：●監監控控是是否否超超出出『『管管制制上上、、下下限限』』→→非非機機遇遇原原因因●計計算算所所收收集集的的資資料料，，作作為為分分析析之之用用●觀觀察察『『全全距距』』的的變變化化3.分分析析與與改改善善：：●依依所所計計算算之之結結果果，，評評估估制制程程能能力力指指數數●監監控控在在『『受受控控』』狀狀態態資資料料的的變變化化，，確確定定『『機機遇遇原原因因』』『『全全距距』』的變變化化，，並並採採取取措措施施必要要時時，，可可修修改改『『管管制制上上、、下下限限』』，，持持續續不不斷斷的的改改善善解析析用用管管制制圖圖管制制用用管管制制圖圖第四四章章:SPC管制制圖圖結合合本本公公司司實實際際情情況況,本本教教材材只只講講解解Pchart,Uchart,Xbar––Rchart三种种管管制制圖圖一.Pchart不良良率率管管制制圖圖(要要20組組以以上上,檢檢驗驗數數可可不不相相同同)1.收收集集數數據據如如下下:2.計計算算CL=P=∑di/∑∑ni=(5+6+6+…………7)/(200+230+220+…….210)=0.025373.計算算UCL與LCL(本例例各各檢檢驗驗數數均均在在檢檢驗驗數數總總平平均均數數+25%之之內內)UCL=P+3*P*(1-P)/ni=0.02537+3*0.02537*(1-0.02537)/n=0.05792LCL=P-3*P*(1-P)/ni=0.02537-3*0.02537*(1-0.02537)/n=-0.00718=0注:ni表示示第第i…………組之之檢檢驗驗數數,本本例例為為:200,230,220……………………,但但如如所所有有檢檢驗驗均均在在檢檢驗數總總平平均數+25%之內內,該ni則可用n代替(若否否則做出的的圖下頁圖圖2).n=(n1+n2+n3+……….)/K(K=檢驗組數)該例n=(200+230+220+….210)/20=203當管制下限限計算出來來是負數時時,必須將將其改為““0”圖1圖2二.Cchart缺點數管制制圖(要20組以上上,檢驗數數需相同)1.收集數數據如下:組數123456789101112檢驗數200200200200200200200200200200200200缺點數5695678697542.計算算CL=C=(C1+C2+C3+……….Ck)/kk=組數CL=C=(5+6+9+………..4)/12=6.41673.計算UCL=C+3*C=6.4167+3*6.4167=14.0164.計算LCL=C-3*C=6.4167-3*6.4167=05.圖示示三.Uchart單位缺點數數管制圖(要20組組以上,檢檢驗數可不不相同)1.收集數數據如下:組數123456789101112131415檢驗數400375365420405410360350400400440450430470410缺點數231918262018121018222820193117單位U0.05750.05070.04930.06190.04940.04390.03330.02860.04500.05500.06360.04440.44190.06600.41472.計算算CL=U=(C1+C2+C3+……….Ci)/(N1+N2+N3+…..Ni)CL=U=(23+19+18+………17)/(400+375+365+………410)=0.049473.計算UCL=U+3*U/Ni4.計算LCU=U-3*U/Ni注:如所有N均在N的+25%之內內,則Ni=N本例Ni=N(因為所有Ni均在N+25%內)若否則做出出圖如下下下頁圖2N=(400+375+365+………410)/15=405.67UCL=U+3*U/N=0.04947+3*0.04947/405.67=0.08242LCL=U-3*U/N=0.04947-3*0.04947/405.67=0.01651圖1圖1四.X-Rchart(一般要有25子組以以上的數據據才有分析析價值)1.收集數據如如下:50+101234567891011121314151617181920NO15153515048475049504950505052495552504648NO24847495248535352485252535050514652495154NO35348505050514551555052475152485051524851NO45150534849514949535253515050525251544949NO55152504547525252485055515045514951484848X50.85050.64948.450.849.850.650.850.652.450.450.249.850.250.451.450.648.450R564736837356174916562.計算算總體平均均值X=X1+X2+X3+….XiK=XCLK:表示組數,該例K=20X=XCL=(50.8+50.0+50.6+…………)/20=50.263.計算算全距平均均值R=(R1+R2+R3+………Ri)/K=RCLK:表示組數,該例K=20R=RCL=(5+6+4+…..…….6)/20=5.14.計算算管制上下下限XUCL=X+A2R平均數管制制上限XCL=X平均數中心心限XLCL=X-A2R平均數管制制下限RUCL=D4R全距管制上限RCL=R全距中心限RLCL=D3R全距管制下限A2,D3,D4均查第二章第8節的Xbar-R常數表XUCL=50.26+A2R=50.26+0.577*5.1=53.2XCL=X=50.26XLCL=50.26-A2R=50.26-0.577*5.1=47.32圖表如下:RUCL=D4R=2.114*5.1=10.78RCL=R=5.1RXLCL=D3R=0圖表如下:第五章:制制程能力力分析關於Ca,Cp,Cpk,Pp,Ppk等有多种算算法,本教教材只取一一种確切了解要要調查的品質特性與調查範圍，並收集數據製作解析用管制制圖，確定製程程處於受控狀態之中計算制程能力指指數(ShortTerm:Cpk)判斷制程能能力是否足夠，如不夠時時或不穩定定時，則加加以改善以解析用管管制圖之『『管制上、、下限』，，作為『管管制用管制制圖』之監監控，並於一段期間間後，再計計算制程能力指指數(LongTerm:Ppk)过程实绩:全部散布包包括Shifts和ShortTerm(Pp&Ppk)能力:只只有随机机的或短期期的散布(Cp&Cpk)Cpk––在一穩定制制程下的『『能力指數數』某一天天、某一班班次、某一一批、某一一機台其其組內的的變異(R-bar/d2orS-bar/c4)Ppk––性能指數量量試試階段的『『能力指數數』、某某一產品品長期監控控下的『能能力指數』』Cpk/Ppk準確度精密度高低高低PrecisionAccuracy1.Ca制程程准准確確度度(CapabilityofAccuracy)衡量量自自產產品品中中所所獲獲得得產產品品資資料料的的實績績平平均均值值(X),與規格格中中心心值值(u)其間間偏差差的的程程度度,是是期望望製製程程中中生生產產的的每每個個產產品品的的實實際際值值能能與與規規格格中中心心值值一一致致(1)Ca之計計算算方方式式如如下下：：實績績平平均均值值-規規格格中中心心值值X-uCa=----------------------------------=--------------規格格公公差差/2T/2T=USL-LSL=規格格上上限限--規規格格下下限限例:上上面面Xbar-Rchart例子子中中50.26-50Ca=-----------------(60-40)/2=0.026(2)Ca值的的等等級級判判定定Ca值是是正正值值---實實績績平平均均值值較較規規格格中中心心值值偏偏高高Ca值是是負負值值---實實績績平平均均值值較較規規格格中中心心值值偏偏低低Ca值愈愈小小,品品質質愈愈佳佳,依依Ca值大大小小一一般般分分為為以以下下六六級級：：等級起始值終點值建議說明A00.1理想的狀態,須繼續維持B0.10.3有必要盡可能將其改善為A級C0.30.5作業員可能看錯規格,不按作業標準或檢討作業標準D0.50.7應立即檢查,並改善E0.71采取緊急措施,並全面檢討,必要時考慮停止生產F1-立即停止生產,相關部門開會,規格完全弄錯2.Cp制程程精精確確度度(CapabilityofPrecision)衡量量自自產產品品中中所所獲獲得得產產品品資資料料的的6個個估計計標標準準差差(σ),與規格格公公差差(T)其間間相差差的的程程度,是是期期望望製製程程中中生生產產的的每每個個產產品品以以規規格格中中心心值值為為目目標標，，其其變異寬度度愈小愈好好，換言之，即即在衡量量規格公差差範圍與與製程變變異寬度度兩者間相相差程度度.(1)Cp之計算方方式如下下：估計標准准差σ=R/d2R=全距的平平均值d2=常數,如如下表^^

n2345678910d21.131.692.062.332.532.702.852.973.08以上面Xbar-Rchart為例,σ=5.1/2.33=2.189^Cp=規格公差差6個估計標標准差T6σ^雙邊規格格=以上面Xbar-Rchart為例,Cp=20/6*2.189=1.523Cp=Cp=規格上限限–實實際平平均值3個估計計標准差差3個估計計標准差差實際平均均-值值規格格上限==USL-XX-LSL3σ3σ單邊規格格^^2.Cp值的等級級判定Cp值愈大---規規格公差差(T)大於估計計標準差差(σ)愈多，即表示製製程的變變異寬度度遠小於於規格公差差Cp值愈大,品質愈愈佳。依依Cp值大小一一般分為為以下六六級：^等級起始值終點值建議說明A3-制程穩定性太好,為理想狀態B1.673制程理想的狀態,與C級無較大成本變化,則繼續維持C1.331.67制程穩定性與成品比較理想級,產品變異較少,符合客戶要求D11.33確實進行制程管理,使其能保持在管制狀態,當Cp接近1時,可能會產生不良,盡可能改善為C級E0.831產生不良品,產品必須全數選別,並管理改善制程F00.83須進行品質的改善,探求原因,需要采取緊要對策,並討檢規范3.Cpk制程能力力指數Cpk=|1––Ca|*Cp當Ca=0時,Cpk=Cp單邊規格格時，Cpk即以Cp值計之以上面Xbar-Rchart為例Cpk=|1––0.026|*1.523=1.4834等級起始值終點值建議說明A2.5-品質的過剩,考慮成本B1.672.5品質理想級狀態,如與C級無較大成本變化,則繼續保持C1.331.67品質與成本理想級,產品變異較小,符合客戶要求D0.831.33確實進行制程管理,使其能保持在管制狀態E00.83須進行品質改善,探求原因,需要采取急緊急對策,並檢討規范4.Pp&Ppk1.Pp2.Ppk=第六章:SPC總結控制圖分分析控制圖八八大異常常判定原原則1.連連續1點落落在三倍倍標准差差之外2.連連續9點落落在管制制中心線線一側3.連連續6點持持續上升升或下降降4.連連續14點點交替上上下跳動動5.連續續3點點中有有2點點中心心線同側側兩倍標標准差以以外6.連續續5點點中有有4點點中心心線同側側一倍標標准差以以外7.連續續15點落落在中心心線兩側側的一倍倍標准差差之內8.連續續8點點落在在中心線線兩側但但未在一一倍標准准差以內內控制圖的的兩種錯錯誤分析析對于僅僅僅存在偶偶然因素素的情況況下,由由于點點子越出出控制界界限外而而判斷過過程發生生變化的的錯誤,即將將正常判判斷為異異常的錯錯誤是可可能發生生的.這這種錯錯誤稱為為第一種種錯誤.當過程具具有某種種非偶然然因素影影響,致致使過過程發生生程度不不同的變變化.但但由于于此變化化相應的的一些點點子落在在控制界界限內,從而而有可能能發生判判斷過程程未發生生變化的的錯誤,這種種錯誤稱稱為第二二種錯誤誤.發生第一一種錯誤誤時,虛虛發警警報,由由于徒徒勞地查查找原因因並為此此采取了了相應的的措施,從從而造成成損失.因此此,第第一種錯錯誤又稱稱為徒勞勞錯誤.發生生第二種種錯誤時時漏發警警報,過過程已已經處于于不穩定定狀態,但並並未采取取相應的的措施,從而而不合格格品增加加,也也造成損損失.控制圖的的兩個階階段一:分分析階段段二二:控控制階段段一:分分析階段段在控制图图的设计计阶段使使用,主主要用以以确定合合理的控控制界限限;每一张控控制图上上的控制制界限都都是由该该图上的的数据计计算出来来;當進行初初始過程程研究或或對過程程能力重重新評價價時，應應重新計計算試驗驗控制限限，以更更排除某些控控制時時期的的影響響，這這些時時期中中控制制狀態態受到到特殊殊原因因的影影響，，但已已被糾糾正.在以下下情況況下需需進行行分析析研究究計算算控制制中心心與上上下限限:1.初初次次管制制(新管管制項項目)2.過過程程發生生變化化A:抽樣頻頻率改改變時時.B:生產工工藝改改彎時時.C:重大品品質異異常處處理后后D:機械設設備較較大維維修后后E:原材料料產生生較大大改變變后3.控控制制圖不不適用用時4.過過程程能力力值有有重大大變化化時.5.其其他他重大大改變變時分析階階段方方法與與注意意事項項(部份份為本本公司司規定定)1.過過程程受控控(如如有個個別個個異常常點,可去去掉不不管)2.分分析析階段段抽樣樣頻率率可加加快1---2倍3.計計量量值最最少需需同時時滿足足具有有100個個數據據及20組組這兩兩個條條件4.計計數數值最最少20組組以上上5.生生產產能力力滿足足要求求當分析析階段段達到到以上上要求求時可可轉入入控制制階段段A:控制图图的控控制界界限由由分析析阶段段确定定;B:控制图图上的的控制制界限限与该该图中中的数数据无无必然然联系系;C:使用时时只需需把采采集到到的样样本数数据或或统计计量在在图上上打点点就行行;常用管管制圖圖之管管制上上/下下限類型CLUCLLCLX-RXX+A2RX–A2RRD4RD3RX-SXX+A3SX–A3SSB4SB3SPPP+3P(1–P)/niP–3P(1–P)/ninPnPnP+3nP(1–P)nP–3nP(1–P)CCC+3CC-3CUUU+3U/niU-3U/ni第七章章:SIXSIGMA介紹六西格格瑪什麼是是6sigmaSixSigma–是一種種新思思維程序是一種種系統統式的的降低低會對對顧客客滿意意有重重要影影響的的不良良工具利用統統計工工具，，進行行重要要制程程能力力的改改善什么是是六西西格玛玛？六西格格玛是是一项项以数数据为为基础础，追追求几几乎完完美的的质量量管理理方法法。西西格玛玛是一一个希希腊字字母σ的中文文译音音，统统计学学用来来表示示标准准偏差差，即即数据据的分分散程程度。。对连连续可可计量量的质质量特特性：：用用“σ”度量质质量特特性总总体上上对目目标值值的偏偏离程程度。。几个个西格格玛是是一种种表示示品质质的统统计尺尺度。。任何何一个个工作作程序序或工工艺过过程都都可用用几个个西格格玛表表示。。六个个西格格玛可可解释释为每每一百百万个个机会会中中有3.4个出出错的的机会会，即即合格格率是是99.99966％。。而三三个西西格玛玛的合合格率率只有有93.32％％。六六个西西格玛玛的管管理方方法重重点是是将所所有的的工作作作为为一种种流程程，采采用量量化的的方法法分析析流程程中影影响质质量的的因因素，，找出出最关关键的的因素素加以以改进进从而而达到到更高高的客客户满满意度度。六六西格格玛（（SixSigma）是在九十年年代中期开开始从一种种全面质量量管理方法法演变成为为一个高度度有效的企企业流程设设计、改善善和优化技技术，并提提供了一系系列同等地地适用于设设计、生产产和服务的的新产品品开发工具具。继而与与全球化、、产品服务务、电子商商务等战略略齐头并进进，成为全全世界上追追求管理卓卓越性的企企业最为重重要的战略略举措。六六西格玛逐逐步发展成成为以顾客客为主体来来确定企业业战略目目标和产品品开发设计计的标尺，，追求持续续进步的一一种质量管管理哲学。。6sigma的DMAIC模式:Define—Measure——Analyze—Improve——Control定義量測分析改善控制六西格玛类类似于SPC（统计性工作作程序控制制)吗？六西格玛是是一个致力力于完美和和追求客户户满意的管管理理，SPC是一个支持持六西格玛玛这个管理理理念的工工具。所有有那些传统统的质量管管理工具，，像SPC、MSA、FMEA、、QFD等均是实现现六西格玛玛必不可少少的工具。。实施六西格格玛的目的的是什么？？为企业实施施六西格玛玛提供必须须的管理工工具和操作作技巧；为为企业培养养具备组织织能力，激激励能力，，项目管理理技术和数数理统计诊诊断能力的的领导者，，这些人才才是企业适适应变革和和竞争的核核心力量量。从而使使企业降低低质量缺陷陷和服务偏偏差并保持持持久性的的效益，促促进快速实实现突破性性绩效，帮帮助企业达达到战略目目标。六西格玛适适合于什么么样的企业业？它适用于任任何水平、、任何企业业，它功能能强，可以以测量到百百万分之一一的水平。。因为它是是要影响到到整个公司司，实施六六西格玛需需要上层领领导的大力力协助。中中国的企业业在中国加加入WTO后，必将面面临日益益激烈的来来自全球的的竞争，同同时信息化化的飞速发发展将从根根本上改变变经济的组组织结构和和消费行为为，如何在在这种新的的经济环境境中生存、、成长、壮壮大是对每每一个企业业领导人的的挑战。六六西格玛玛，由于其其严谨的方方法和实施施步骤、以以面向最终终用户来建建立营运体体系的管理理思想，对对于中国企企业建立卓卓越的管理理体系、获获取并保持持在国际市市场上的竞竞争优势提提供一个非非常有效的的管理思思想和实践践。现在，，一些中小小型企业也也开始运用用六西格玛玛工具，来来提高效率率和创新开开发能力，，为扩大企企业规模和和提高国际际竞争力奠奠定坚实的的基础。我们已经有有了一个质质量控制系系统，为什什么我们还还需要六西西格玛？六西格玛是是一套连续续的优化工工具，它能能够提高质质量、减少少消耗，如如果你们的的企业现在在并没有在在进步，你你的企业可可能正在落落伍。六西西格玛不是是一个标准准，而是一一种文化，，是从防护护的标准到到放开思思想改革创创新的突破破性理念。。我们正在申申请ISO9000，六西格玛能能够促进还还是阻碍我我们的努力力？ISO9000和它的衍生生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我我们提供一一个基本的的质量保证证系统，一一个工作程程序化思想想的基础。。要成为世世界级的企企业，你们们需要一个个更先进的的质量系统统，更可可靠的质量量能够让我我们的客户户更满意。。六西格玛玛能够产生生更高层次次的凝聚力力，ISO/QS-9000在文文件件记记录录与与监监测测方方面面支支持持六六西西格格玛玛。。请请注注意意，，ISO-90002000版和和现现在在的的QS-9000要求求持持续续的的优优化化。。六六西西格格玛玛是是一一个个非非常常好好的的管管理理理理念念和和工工作作方方法法，，它它既既促促进进企企业业改改革革又又能能保保证证在在企企业业各各个个层层面面上上的的持持续续优优化化。。哪些些是是六六西西格格玛玛提提高高效效益益，，降降低低成成本本的的实实例例？？摩托托罗罗拉拉、、花花旗旗银银行行、、通通用用电电器器、、联联信信公公司司、、ABB公司司、、AlliedSignal,TexasInstruments都是是成成功功案案例例，，它它们们年年终终报报告告的的各各个个方方面面都都体体现现了了六六西西格格玛玛的的成成绩绩，，关关键键在在于于必必须须相相信信如如果果合合理理地地实实施施和和支支持持六六西西格格玛玛，，你你们们的的企企业业可可以以做做得得更更好好，，收收益益更更大大。。我听听说说过过””黑黑带带””，，在在这这里里它它是是什什么么意意思思？？六西西格格以以倡倡导导者者，，大大黑黑带带，，黑黑带带，，绿绿带带体体系系建建立立人人力力资资源源构构架架，，为为企企业业培培养养了了具具备备组组织织能能力力，，激激励励能能力力，，项项目目管管理理技技术术和和数数理理统统计计诊诊断断能能力力的的领领导导者者，，这这些些人人才才是是企企业业适适应应变变革革和和竞竞争争的的核核心心力力量量。。以以保保证证公公司司内内部部持持续续性性。。””黑黑带带””由由摩摩托托罗罗拉拉所所提提出出，，它它指指一一个个六六西西格格玛玛的的专专家家，，就就类类似似于于””黑黑带带””在在跆跆拳拳道道中中的的意意思思，，一一般般一一个个黑黑带带每每年年可可以以从从实实施施项项目目中中为为企企业业节节省省一一百百万万美美金金以以上上，，但但不不是是只只有有””黑黑带带””能能用用六六西西格格玛玛，，因因为为在在六六西西格格玛玛里里有有很很多多简简单单的的工工具具，，可可以以由由绿绿带带等等完完成成。。六西西格格玛玛能能达达到到快快速速绩绩效效突突破破的的关关键键在在于于什什么么？？＊确确立立切切合合实实际际的的战战略略和和明明确确的的财财务务目目标标＊＊高高层层管管理理人人员员的的全全力力支支持持和和号号召召力力＊＊科科学学规规范范的的统统计计和和分分析析方方法法（（DMAIC））＊＊确立立运运营营流流程程的的计计量量标标准准，，并并进进行行严严格格和和连连续续不不断断的的检检验验＊＊深深入入见见效效的的培培训训计计划划，，掌掌握握实实用用的的统统计计工工具具和和解解决决问问题题的的方方法法＊＊3-6个个月月快快速速见见效效的的项项目目实实施施，，对对商商业业绩绩效效的的承承认认和和嘉嘉奖奖及及公公司司沟沟通通计计划划建建立立人人力力资资源源构构架架，，以以保保证证公公司司内内部部绩绩效效的的持持续续性性（（倡倡导导者者、、大大黑黑带带、、黑黑带带、、绿绿带带体体系系））如何何运运用用六六西西格格玛玛？？六个西格玛玛的管理方方法重点是是将所有的的工作作为为一种流程程，采用量量化的方法法分析流程程中影响质质量的因素素，找出最最关键的因因素加以改改进的项目目，从而达达到更高的的客户满意意度。这些些项目形成成于各个个层次，或或是基于分分工，或是是由于临时时需要解决决一个问题题。成千个个这样的项项目运用六六西格玛的的基本工具具在公司各各个层面优优化工作程程序。如今今，六西格格玛管理已已经从运营营和服务系系统，发发展到企业业营销，产产品设计和和技术开发发等各个领领域，以成成功的案例例带动企业业的文化变变革，将””零缺陷””高品质的的精神渗透透到企业的的每一个环环节中。6SIGMA的好處：·市场占有率率的增加·顾客回头率率的提高·成本降低·周期降低·缺陷率降低低·产品/服务开发加加快·企业文化改改变降低不良改善善產產出出改善善顧顧客客滿滿意意度度更高高的的淨淨營營利利6-Sigma的目目標標6Sigma––目標標(DPMODistributionNoShifted)––制程程中中心心沒沒有有偏偏移移245,50032,70046450.660.002sPPM製程程能能力力每百百萬萬個個不不良良機機會會零件數/製程數零件/製程中心沒有偏移裝配成品之良品率%+1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ168.2795.4599.7399.993799.99994399.9999998102.2062.7897.3399.9499.999499.99999850─9.7587.3699.6999.99799.99998100─0.9576.3199.3799.99499.9999500──25.8896.9099.9799.99981000──