第章项目采购管理第版

第十二章项目的综合管理12.1PMBOK的项目综合管理12.2项目的整体变更控制12.3项目的全程跟踪监督12.4项目的综合后评估12.5项目的信息平台支持12.6项目管理的成熟度模型第十二章

12.1PMBOK的项目综合管理项目综合管理又称为项目整体管理、集成管理等项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在：项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。同时，项目综合还必须考虑以下方面：项目工作和项目管理与组织日常运作的结合；项目范围与产品范围的匹配等。12.1PMBOK的项目综合管理项目综合管理的过程是：项目计划的制定--吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。

项目计划的制定项目计划的制定是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。项目计划用于：引导项目的实施编制项目规划的设想记录项目计划讨论好的有关任选事宜促进项目参与者之间的沟通确定主要的管理问题如内容、范围和时间等为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。

项目计划制定的输入项目计划制定的输入

1．其他规划的输出。其他项目规划程序以后介绍，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。

2．历史资料。可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。

项目计划制定的输入3．组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此，还可包括：

·质量管理--通过审计，继续改进目标。

·人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。

·财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。

项目计划制定的输入

4．制约因素。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。5．假设。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常包含着一定程度的风险。

项目计划制定的工具与技术1．项目规划方法。在项目计划制定期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准模板和图纸，或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种“刚性”手段和易召集的会议这种“柔性”手段结合在一起使用。2．参与者的技能和知识。每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境（参看人力资源管理）。谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。项目计划制定的工具与技术例如：

对于需要大量的硬件采购进行运作的网络集成项目来说，专业采购成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。

对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。3．项目管理信息系统（PMIS）。 项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。4.挣值管理

项目计划制制定的输出出1．项目目计划项目计划是是正式被批批准的用于于管理和控控制项目实实施的文件件。应该搞搞清楚项目目计划和项项目执行情情况测量基基准是有明明显区别的的。项目计计划是一个个文件或文文件的汇集集，当得到到有关项目目的进一步步的信息后后，它会被被改动。项项目绩效测测量基准代代表了一种种管理控制制，这个管管理控制通通常只会周周期性地变变化，而且且通常只要要对通过的的范围变化化作出相应应的反应。。有许多方法法可以用于于组织和表表示项目计计划，但是是它的共同同特征包括括在以下几几方面：·项目证证书（项目目章程）。。·项目管管理方法或或战略的阐阐述。·范围阐阐述，包括括工作细目目和项目目目标。·工作分分析结构（（WBS），，是把项目工工作分解到到控制系统统可以操作作的程度。。项目计划制制定的输出出成本估算、、进度计划划的开始日日期和责任任分配，一一直分解到到WBS的控制系统统可以操作作的水平。。为进程和成成本制定的的绩效测量量标准。对项目每个个阶段的具具有里程碑碑意义的事事件和目标标日期的记记载。关键的或必必需的人员员。主要风险，，包括制约约因素和假假设以及每每个阶段的的对应计划划。辅助的管理理计划，包包括范围管管理计划和和进度管理理计划等。。已经公布的的和悬而未未决的决定定。项目计划制制定的输出出2．辅助助说明。为项目计划划所做的辅辅助说明包包括：没有包括在在这个项目目计划中的的其他规划划程序的输输出。在项目计划划开发期间间产生的附附加信息和和文件（比比如：制约约因素和假假设如果事事先没考虑虑到）。技术性文件件、要求、、特征和设设计等方面面的文件。。有关标准文文件。应该该根据需要要对这些材材料进行组组织，使它它们在项目目计划实施施期间更易易于利用。。项目计划的的执行项目计划执执行是实施施这个项目目计划的主主要过程--项目的的巨额预算算在这个执执行过程中中被花掉。。在这个过过程中，项项目经理和和项目管理理团队必须须协调和指指导项目中中存在各种种技术和组组织问题。。这是项目目的应用领领域最有影影响的项目目程序。因因为项目产产品是在这这个过程中中产生的。。1．项目目计划。具体项目的的管理计划划（范围管管理计划、、风险管理理计划和采采购管理计计划等）和和绩效测量量基准是对对项目计划划实施的主主要投入。。2．辅助助说明。3．组织织管理政策策。所有包括组组织管理政政策都在项项目中有正正式的和非非正式的两两种，它们们会影响项项目计划的的实施。4．纠正正措施。纠正行为所所做的是把把未来项目目的执行，，按照人们们的预期纳纳入与项目目计划要求求相一致的的轨道进行行运转。纠纠正措施是是各种控制制程序的一一个输出--在这里里作为一种种输入完成成反馈环，，这个反馈馈环是为确确保项目管管理的有效效性。项目计划执执行的输入入项目计划执执行的工具具和技术1.普通通管理技能能。普通管理技技能如领导导艺术、信信息交流和和协商组织织等，都对对项目计划划的实施产产生实质性性的影响。。2.生产产技能和知知识。项目团队必必须适当地地增加一系系列有关项项目生产的的技能与知知识的学习习。这些必必要的技能能被作为项项目规划（（尤其是资资源规划阐阐述的）的的一部分得得以确认，，并通过人人员的组织织过程来获获取、体现现。3.工作作分配系统统。工作分配系系统是为确确保批准的的项目工作作能按时、、按序地完完成而建立立的正式程程序。基本本的方式通通常是以书书面委托的的形式开始始进行工作作活动或启启动工作包包。项目计划执执行的工具具和技术4.形势势评论会。。形势评论会会是把握有有关项目信信息交流的的常规会议议。在许多多项目中，，形势分析析会以各种种不定期的的和不同级级别的形式式召开（比比如：项目目管理团队队可有周会会并通过周周会或月会会的形式与与客户沟通通）。5.项目目管理信息息系统。6.组织织管理程序序。项目的所有有组织管理理程序包括括了运用在在项目实施施过程中的的正式的和和非正式的的程序。项目计划执执行的输出出1.工工作成果。。工作成果是是为完成项项目工作而而进行的具具体活动结结果。工作作成果资料料--工作作细目的划划分、工作作已经完成成或没有完完成，满足足质量标准准的程度怎怎样，已经经发生的成成本或将要要发生的成成本是什么么等等--这些资料料都被收集集起来，作作为项目计计划实施的的一部分，，并将其编编入执行报报告的程序序中2．变更更请求。改变项目要要求（比如如：扩大或或修改项目目合同范围围，修改成成本或进行行估算等等等）通常是是在项目工工作实施时时得到确认认。12.2项项目的整整体变更控控制整体变更控控制所关心心的是对可能造成成项目变化化的因素施施加影响，，并尽量保保证这些变变更是征得得同意的；；确定这些变变更是否已已经发生；；当变更发生生时，对实实际变更进进行管理。。整体变更控控制要求是是：保持绩效测测量基准计计划的一致致性--所所有被通过过的变化应应该能够反反映在这个个项目计划划中，但是是，只有项项目范围界界定的改变变会影响绩绩效测量标标准。确保产品范范围的变更更在已定义义的项目范范围定义中中反映出来来。协调变更过过程如下图图阐明。例例如,一个个项目进度度表的改变变,通常会会影响成本本、风险、、质量和人人员调整。。整体变更控控制过程的的输入1．项目目计划。项目计划为为变化控制制提供基本本的参考。。2．绩效效报告。绩效报告提提供的资料料是项目执执行中的情情况。绩效效报告也能能提醒项目目团队公布布项目未来来可能出现现的问题。。3．变更更请求。变更请求有有多种形式式--口头头的或书的的、直接的的或间接的的、内在的的或外在的的原因及合合法的代理理或任选的的。1.变更控制系系统。变更控制系系统是一系系列正式的的、文档化化的程序，，这些程序序定义了对对项目绩效效进行监控控和评价。。变更控制制系统包括括正式项目目文档变更更的步骤，，还包括文文档系统、、跟踪系统统、过程和和必要的变变更批准层层次。许多变更控控制系统都都包括一个个变更控制制委员会（（CCB），，负责批准或或否决变更更的要求。。控制委员员会的权力力和责任应应该得到仔仔细地界定定，并且要要取得主要要项目干系系人的同意意。在一些些大的复杂杂的项目中中，可能会会有很多控控制委员会会，他们负负有不同的的职责。整体变更控控制的工具具和技术2.配置管理配置管理是是一套成文文的程序，，用于对技技术和行政政指挥管理理进行指导导和监督：：

·识识别一个个工作项或或系统的功功能和物理理特征，并并形成文档档。··控制对对这些特征征所做的任任何变更。。

·记记录和报报告这些变变更及其执执行情况。。

·审审计这个个工作项和和系统，以以证实其与与要求相一一致。在在许多应应用领域，，配置管理是变更更控制系统统的一个子子集，用于于确保项目目产品描述述的正确性性和完整性性。然而，，在一些应应用领域，，变更控制制是指对项项目变更所所进行的任任何系统管管理。整体变更控控制的工具具和技术3.绩效测量绩效检测技技术能帮助助人们判断断是否需要要纠正与计计划的偏差差。4.补充计划项目很难按按照计划的的要求精确确地运转。。未来的变变更可能要要求新的或或修正的成成本估算、、修改的活活动顺序、、调整的进进度计划和和资源要求求、风险应应对方案的的分析，其其他一些对对项目计划划的调整。。5.项目管理信信息系统整体变更控控制的工具具和技术整体变更控控制过程的的输出1.项目目计划的更更新。项目计划的的更新是对对项目计划划内容进行行修改或辅辅助说明。。根据需要要，要通知项目的的干系人。2.纠正正措施。3.经验验总结。我们应该把把各种变化化的原因，，纠正行为为背后的理理由和经验验总结的其其他类型编编制成文件件，以作为为历史资料料的一部分分，为执行行组织完成成这个项目目和其他项项目报务。。12.3项项目的全全程跟踪监监督在全程跟踪踪和监督过过程中项目目经理的作作用12.3项项目的全全程跟踪监监督软件项目跟跟踪和监督督，是涉及及到整个软软件开发过过程的活动动。在PMBOK的9个管理理知识领域域中，有7个都涉及及跟踪和监监督的内容容，主要有有：知识领域过程输出综合管理整体变更项目计划的更新、纠正措施范围管理范围变更范围变更、纠正措施时间管理进度控制范围变更、纠正措施成本管理成本控制修改的成本估计、预算变更质量管理质量控制接受变更、返工、完成检查和过程调整沟通管理状态报告状态报告、变更请求风险管理风险应对纠正措施、风险管理计划变更12.4项项目的综综合后评估估评估目的：使经验总总结文档化化，为以后后的项目实实施，建立立量化的计计划、控制制、评估依依据。评估内容：（1）项目目实施成果果、（2））项目控制制过程、（（3）项目目经济指标标是否达到到了预期的的要求。评估标准：（1）以满满足用户需需求为目标标的评估：：按合同规规定验收条条件的用户户验收；（2）从项项目实施管管理角度判判断的评估估：按计划划/时间/费用/质量的实现现性进行评评价；（3）以公公司盈利为为目标的评评估：项目目财务审计计、决算评评估。项目评估实实例12.5项目管理的的成熟度模模型体育运动中中，十项全全能是展现现运动员综综合技能的的最高目标标只有有综综合合实实力力最最强强的的运运动动员员，，才才有有可可能能向向十十项项全全能能的的桂桂冠冠挑挑战战项目目管管理理也也是是一一样样，，9个知知识识领领域域是是9个单单项项，，而而组组织织的的项项目目管管理理成成熟熟度度是是项项目目型型企企业业项项目目管管理理的的十十项项全全能能指指标标项目目管管理理为为现现代代企企业业管管理理带带来来的的变变革革组织织项项目目管管理理成成熟熟度度的的方方向向项目目管管理理成成熟熟度度的的度度量量项目目管管理理为为现现代代企企业业管管理理带带来来的的变变革革现代代企企业业管管理理的的三三大大支支柱柱战略略管管理理———面向向未未来来（（决决策策能能力力））营销销管管理理———面向向成成果果（（外外部部市市场场执执行行能能力力））项目目管管理理———面向向过过程程（（内内部部运运营营执执行行能能力力））企业业管管理理（（MBA）：：经营营战战略略市场场营营销销新产产品品开开发发生产产管管理理人力力资资源源管管理理财务务管管理理信息息技技术术管管理理（（新新增增））知识识管管理理等等（（新新增增））项目目管管理理是是战战略略管管理理和和营营销销管管理理之之间间的的载载体体项目目管管理理为为现现代代企企业业管管理理带带来来的的变变革革按专专业业特特点点建建立立的的职职能能型型组组织织结结构构的的弊弊端端对市市场场变变化化反反应应慢慢以部部门门利利益益为为中中心心资源源整整合合困困难难不适适合合动动态态管管理理绩效效考考核核的的量量化化困困难难权力力结结构构的的僵僵化化项目目经经理理的的权权力力与与非非常常具具体体的的目目标标挂挂钩钩项目目经经理理的的权权力力是是动动态态的的项目目经经理理的的权权力力随随项项目目的的结结束束而而结结束束项目目管管理理为为现现代代企企业业管管理理带带来来的的变变革革项目目管管理理为为企企业业的的发发展展带带来来的的变变革革组织织的的灵灵活活性性：：职能能型型向向项项目目型型转转化化项目目型型是是：：面向向对对象象（（项项目目））的的协调调（（部部门门间间））资资源源的的目标标管管理理和和协协调调一一致致的的管理理责责任任的的分分散散目标标分分解解（（以以具具体体可可度度量量的的项项目目为为目目标标，，而而不不是是以以模模糊糊的的部部门门责责任任为为目目标标））责任任明明确确（（时时间间、、成成本本、、质质量量））项目目管管理理为为现现代代企企业业管管理理带带来来的的变变革革以目目标标为为导导向向：：项目目目目标标与与企企业业的的目目标标一一致致多层层次次、、明明确确的的目目标标分阶阶段段、、可可检检查查责任任分分工工不不同同、、但但非非常常明明确确清清晰晰强调调在在约约束束的的条条件件下下的的实实施施结结果果对复复杂杂问问题题集集中中资资源源攻攻关关：：项目目一一般般是是涉涉及及需需要要跨跨部部门门解解决决的的复复杂杂的的问问题题项目目的的不不确确定定性性因因素素比比较较多多项目目干干系系人人的的利利益益协协调调比比较较困困难难这些些问问题题在在职职能能模模式式下下无无法法解解决决项目目型型企企业业更更关关注注企企业业的的整整体体目目标标项目目管管理理为为现现代代企企业业管管理理带带来来的的变变革革个人人发发展展与与组组织织发发展展的的有有效效结结合合企业业通通过过项项目目的的成成功功获获得得发发展展，，实实现现企企业业的的目目标标员工随项目的的成功而获得得个人的发展展以成功项目为为单位直接的经济利利益具体的项目经经验逐步的能力提提升发展空间的扩扩大这在职能部门门下是非常困困难的成绩是可视的的、可度量的的、可比较的的新型企业文化化的变革企业项目管理理的关注点企业管理与项项目管理的交交汇点企业为项目：：设定目标明确责任提供资源进行企业级的的控制（变更更控制）获取成果项目组：在项目的执行行过程中，按按目标和要求求独立运作承担责任企业项目管理理的关注点企业管理为项项目管理提供供的条件企业战略：影响项目的目目标（市场定定位、项目优优势、项目目目标等，是追追求利润，还还是追求份额额）资源条件（多多项目组合））企业级的内部部管理制度和和流程控制方式和方方法（例如：：评审流程和和授权）规范和规章（（例如：软件件开发的内部部规范）人力资源管理理财务管理组织的项目管管理成熟度的的方向企业高层管理理的支持认识和理解启动和推进的的责任为项目管理提提供的条件主导企业文化化的变革：统一的方法从项目组级到到组织级（统统一的方法））多项目组合管管理（资源的的整合）项目管理成为为企业管理的的核心权力结构和企企业文化的变变化人力资源和财财务管理的变变化横向负责和纵纵向负责并行行权力的再分分配绩效考核方法法等的变化带带来的企业文文化的变化职能管理和项项目管理的新新边界从以上几个方方向，看组织织的项目管理理成熟度组织项目管理理成熟度的意意义单个项目管理理的成功优秀的项目经经理个人的贡贡献项目团队的努努力但可能不能受受到企业制度度和管理体系系的认同和保保障不具备连贯性性不具备稳定性性没有可比较性性不具备可重复复性不具有可保障障性这就是项目管管理的初级阶阶段组织项目管理理成熟度——定义企业级项项目管理的更更高级阶段项目管理的成成熟度模型成熟度模型：：目前，无论论在管理界，，还是在项目目管理领域，，成熟度模型型都是一个热热门话题。1987年，，美国卡内基基-梅隆大学学软件工程研研究所（SEI）率先在软件行行业从软件过过程能力的角角度提出了软软件过程成熟熟度模型CMM，并经过几次修修订，成为具具有广泛影响响的模型。组织的项目管管理成熟度:为达到组织的的战略目标，，一个组织在在选择和管理理项目上的整整体能力。目前有多家组组织或个人从从项目管理的的角度，参考考CMM模型和项目管管理知识体系系，使用不同同的标准和依依据，提出了了各自的项目目管理成熟度度模型（ProjectManagementMaturityModel——PMMM））。目前主要有如如下几种项目目管理成熟度度的模型：伯克利项目管管理过程成熟熟度模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturityModel），由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发发的模型，简简称(PM)2模型；美国顶石计划划控制公司（（CapstonePlanning&Control,Inc.）的项目管理成成熟度模型，，简称Ca-PMMM；美国微构技术术公司（MicroFrameTechnologies,Inc.））和项目管理技技术公司（ProjectManagementTechnologies,Inc.）开发的5级项项目管理成熟熟度模型；简简称MF-PMMM；美国项目管理理解决方案公公司（ProjectManagementSolutions,Inc.）的5级项目管管理成熟度模模型，简称PMSolutions模型；澳大利亚克纳纳谱和摩尔私私人有限公司司（Knapp&MoorePtyLimited））的4级项目管管理成熟度模模型，简称KM-PMMM；PMI的组织项目管管理成熟度模模型美国哈罗德··科兹纳（HaroldKerzner）博士的5层次次项目管理成成熟度模型，，简称为科兹兹纳博士的模模型或K-PMMM；美国项目管理理学会（PMI）的企业项目管管理成熟度模模型OPM3，基于美国项目目管理学会的的威望，应该该是非常有权权威的。该模模型2003年12月正正式发布，目目前还没有看看到正式中文文翻译文本（（2007年10月）；另外，IPMA的四级别认证证体系中各级级别的要求，，也可以认为为是针对企业业的分级别的的能力要求，，从某种意义义上说，也可可以看作是一一种成熟度模模型。例如处处于D级的企业，只只是了解一些些项目管理的的术语和方法法，在某些领领域中可以应应用项目管理理；而处于A级的企业，有有能力管理国国际间合作的的大项目或能能够进行多项项目管理和计计划管理。当当然，如果要要正式应用，，还需对此作作比较大的改改动。PMI的组织项目管管理成熟度模模型PMI的OPM3是一个三维结结构：第一维是成熟熟度的四个梯梯级：标准化的可度量的可控制的持续改进的第二维是9个个知识领域和和5个过程第三维是组织织项目管理的的三个版图：：项目管理、项项目组合管理理和项目投资资组合管理第一层次：通通用术语组织对项目管管理的运用是是零星的，中中高层的支持持只是口头的的，利益控制制在职能经理理手上，决策策的依据是以以对部门，而而不是对组织织更有利特征：对项目管理只只是嘴上说说说而已实际上没有来来自最高领导导层的支持存在利益的““小口袋”不尝试去认识识项目管理的的好处自身利益排在在公司最大利利益之前对项目管理培培训和教育不不做投入哈罗德·科兹纳的5级模型及其评评判尺度对处在第一层层次（通用术术语）的判断断：有少数人参加加了PM的培训，可能能也有几个PMP，但是：可能有人听说说过项目管理理，或参加了了项目管理的的培训。但这这是个人的行行为，不是组组织有意识安安排的项目管理知识识与本人的实实际工作没有有关系，培训训成绩、证书书不被组织认认同，也不会会因此安排项项目管理的岗岗位从高层到中层层，基本上没没有项目管理理的概念。也也没有采用项项目管理的想想法。理由是是项目管理不不适合自己的的组织组织在项目管管理方面，相相互之间没有有共同的语言言（通用术语语），需要进进行从基本概概念，到实际际方法的启蒙蒙过程完全无项目管管理阶段成熟度的评价价与评判尺度度对处在第一层层次（通用术术语）的判断断：项目管理的初初始阶段：在项目启动时时，没有一个个类似的项目目章程，来确确定项目、项项目经理的目目标、责任和和奖罚项目管理采用用弱矩阵的模模式，项目经经理实际上只只是一个协调调人，或职能能经理的下属属组织没有统一一、明确的项项目阶段定义义和相应的管管理要求在项目阶段，，采用什么样样的项目管理理方法，完全全取决于项目目负责人的个个人习惯部门利益是第第一位的，项项目组没有任任何利益保障障成熟度的评价价与评判尺度度对处在第一层层次（通用术术语）的判断断：由于没有一定定的授权，项项目的资源分分配和内部协协调要依靠职职能经理或由由公司办公例例会这样的形形式进行由于项目管理理制度不是公公司法定的管管理制度，涉涉及人力资源源、成本、变变更控制、质质量评审、风风险管理等的的相应配套接接口没有或与与项目管理的的要求相矛盾盾项目经理不是是专职的管理理岗位，多半半是兼职的。。项目经理没没有自己的上上级（单一汇汇报制度）组织没有对项项目管理提出出具体的要求求，项目管理理处于“个人人行为阶段””由于个人的理理解不同，即即使采用项目目管理的项目目，各自的方方法也各不相相同，效果也也不同成熟度的评价价与评判尺度度哈罗德·科兹纳的5级模型及其评评判尺度第二层次：通通用过程组织认识到了了项目管理的的重要性，在在项目中，采采用了一些过过程和方法，，并取得了一一定的效果，，但还没有达达到全组织级级的项目综合合管理。特征：认识到项目管管理的好处组织在一定层层次上的支持持承认对过程/方法的需要承认对成本控控制的需要项目管理培训训系统课程的的开发对处在第二层层次（通用过过程）的判断断：在与项目有关关的职能部门门内，按项目目管理的方式式进行管理对具体项目，，有项目章程程、计划审批批、成本预算算及其考核和和奖罚对项目经理，，有一定的授授权。但组织织内的资源分分配和内部协协调仍然要依依靠职能经理理或由公司办办公例会这样样的形式进行行项目经经理可可能是是专职职的，，但还还是在在职能能经理理的领领导下下。项项目经经理没没有自自己的的上级级（单单一汇汇报制制度）），没没有类类似项项目管管理办办公室室的支支持在部门门内，，有比比较一一致的的项目目管理理过程程和方方法的的要求求。但但仅限限于在在部门门内，，涉及及人力力资源源、成成本、、变更更控制制、质质量评评审、、风险险管理理等组组织级级的相相应配配套接接口没没有或或与项项目管管理的的要求求相矛矛盾成熟度度的评评价与与评判判尺度度对处在在第二二层次次（通通用过过程））的判判断：：由于项项目管管理还还不是是公司司整体体的管管理制制度，，项目目管理理处于于“部部门行行为阶阶段””组织高高层认认为，，项目目管理理仅仅仅是与与项目目有关关部门门的具具体管管理方方法和和技术术组织的的其他他职能能部门门仍然然认为为，项项目管管理与与自己己无关关。最最多仅仅需要要提供供一些些配合合，自自己没没有什什么需需要改改变的的地方方组织的的其他他职能能部门门，没没有参参与到到范围围控制制、生生命周周期定定义和和管理理、风风险防防范等等项目目管理理过程程中来来组织高高层和和其他他职能能部门门经理理，没没有参参加过过项目目管理理的培培训，，也没没有这这方面面的打打算第二个个层次次也分分为：：萌芽芽期、、执行行层接接受期期、高高层管管理层层接受受期、、成长长期和和成熟熟期5个阶段段成熟度度的评评价与与评判判尺度度第三层层次：：单一一方法法组织意意识到到，通通过一一个单单一方方法的的开发发，而而不是是通过过使用用很多多方法法，可可以最最好地地实现现协同同效应应和过过程控控制。。特征：：综合过过程文化支支持各个层层次的的管理理支持持非正式式项目目管理理项目管管理培培训支支出的的投资资回报报行为的的卓越越哈罗德德·科兹纳纳的5级模型型及其其评判判尺度度第三层层次（（单一一方法法）是是项目目管理理成熟熟度模模型的的核心心（基基准比比较和和持续续改进进属于于提高高层次次）第三个个层次次是目目前国国内最最有价价值，，最具具有现现实意意义的的部分分。（（项目目管理理成熟熟度的的提升升阶段段）第三层层次是是组织织级的的项目目管理理的起起点第三个个层次次是项项目管管理的的真正正“难难点””（（涉及及到组组织整整体的的改变变）第三个个层次次对组组织的的影响响和变变革（（变化化）最最大成熟度度的评评价与与评判判尺度度处在第第三层层次（（单一一方法法）的的判断断一：————综合过过程项目管管理过过程与与组织织的其其他管管理过过程综综合为为一个个统一一的过过程例如：：项目目的质质量管管理与与组织织的全全面质质量管管理（（TQC）综合合为一一个过过程项目的的开发发与组组织的的设计计开发发溶为为一体体成熟度度的评评价与与评判判尺度度综合过过程：：进一一步的的升级级综合的的管理理方法法把风风险管管理、、变更更的审审查和和控制制，纳纳入统统一的的过程程综合过过程是是组织织整体体各方方面的的、统统一的的、单单一方方法的的管理理系统统，使使得组组织的的管理理更有有效果果，并并保持持一致致成熟度度的评评价与与评判判尺度度综合过过程：：从项目目组级级到组组织级级（单单一方方法的的综合合过程程）多项目目组合合管理理（资资源的的整合合）项目管管理成成为企企业管管理的的核心心企业管管理围围绕项项目管管理展展开虽然项项目管管理不不是企企业管管理的的全部部，但但企业业管理理为项项目管管理提提供了了整体体环境境和资资源质量、、风险险、成成本等等项目目管理理层面面的控控制，，在更更高的的层次次上获获得支支持、、帮助助和协协调控控制成熟度度的评评价与与评判判尺度度处在第第三层层次（（单一一方法法）的的判断断二：————管理层层支持持企业高高层管管理的的支持持高层管管理对对项目目管理理的认认识和和理解解层次次高层管管理对对作为为运营营管理理核心心的项项目管管理启启动和和推进进的责责任高层管管理在在项目目目标标管理理和项项目经经理授授权方方面的的态度度高层管管理对对推行行矩阵阵式管管理模模式的的态度度高层管管理在在平衡衡项目目经理理和职职能经经理方方面的的作用用高层管管理作作为项项目发发起人人在项项目实实施过过程中中的作作用高层管管理在在主导导企业业管理理变革革中的的作用用高层管管理在在项目目管理理培训训和教教育投投入方方面的的态度度高层管管理本本人学学习项项目管管理知知识的的积极极性和和实际际水平平成熟度度的评评价与与评判判尺度度项目管管理方方法要要求得得到所所有执执行层层的支支持项目管管理与与职能能管理理的接接口人力资资源管管理的的接口口成本管管理的的接口口质量管管理的的接口口采购管管理的的接口口风险管管理的的接口口变更控控制管管理的的接口口技术和和业务务规范范控制制的接接口共同的的责任任和目目标、、不同同的分分工、、统一一和协协调的的过程程和方方法成熟度度的评评价与与评判判尺度度项目管管理者者与职职能管管理者者之间间的良良好协协作关关系项目经经理和和职能能经理理对矩矩阵管管理模模式中中各自自责任任的理理解的的一致致性项目经经理和和职能能经理理对矩矩阵管管理模模式中中共同同责任任部分分的沟沟通、、协调调和平平衡项目目经经理理和和职职能能经经理理对对对对方方日日常常工工作作内内容容、、方方式式、、责责任任的的了了解解程程度度和和认认同同程程度度项目目经经理理和和职职能能经经理理之之间间的的人人际际关关系系和和他他们们的的日日常常的的沟沟通通渠渠道道、、沟沟通通方方式式职能能经经理理对对矩矩阵阵管管理理模模式式的的心心理理认认同同程程度度、、对对项项目目的的支支持持承承诺诺自自觉觉的的履履行行程程度度（（例例如如：：对对人人才才派派出出、、工工作作授授权权的的支支持持））职能能经经理理对对项项目目经经理理权权威威的的维维护护程程度度、、项项目目经经理理对对职职能能经经理理的的尊尊重重成熟熟度度的的评评价价与与评评判判尺尺度度处在在第第三三层层次次（（单单一一方方法法））的的判判断断三三：——————非正正式式项项目目管管理理为了了有有效效的的工工作作，，组组织织推推崇崇通通过过有有效效的的沟沟通通、、协协作作、、建建立立相相互互信信任任和和合合作作团团队队的的方方式式，，而而不不是是简简单单依依靠靠官官僚僚式式的的、、文文牍牍式式的的、、仅仅依依赖赖制制度度、、命命令令、、文文件件、、报报表表和和指指令令来来进进行行项项目目的的管管理理。。在第第二二层层次次，，组组织织以以严严格格的的政政策策和和程程序序为为基基础础在第第三三层层次次（（单单一一方方法法））中中，，组组织织更更多多地地是是进进行行非非正正式式的的方方式式，，进进行行项项目目管管理理成熟熟度度的的评评价价与与评评判判尺尺度度非正正式式项项目目管管理理在以以““有效效沟沟通通””、、““协协作作””、、““相相互互信信任任””和和““合合作作团团队队””四四个个要要素素为为标标志志的的协协作作型型的的企企业业文文化化氛氛围围下下，，项项目目管管理理的的单单一一方方法法，，更更多多地地是是采采用用指指导导方方针针、、检检查查表表这这样样的的形形式式，，把把书书面面的的工工作作减减到到最最少少。。有公公司司高高层层参参加加的的项项目目协协调调会会持持续续的的时时间间很很短短（（30分钟钟以以内内）），，公公司司高高层层和和项项目目经经理理都都知知道道彼彼此此关关心心的的问问题题和和做做出出决决定定的的关关键键点点（（公公司司高高层层并并不不要要求求了了解解项项目目的的所所有有情情况况））项目目范范围围变变更更评评审审会会上上（（以以及及类类似似的的会会议议）），，参参加加的的职职能能经经理理明明白白自自己己的的责责任任和和控控制制点点项目目经经理理花花在在每每周周（（月月））需需要要写写的的项项目目报报告告上上的的精精力力并并不不多多项目目经经理理对对需需要要公公司司协协调调问问题题平平均均的的等等待待时时间间较较短短公司司、、职职能能经经理理和和项项目目经经理理理理解解并并信信任任彼彼此此发发出出的的““信信号号””（（例例如如：：紧紧急急警警报报、、告告急急、、状状态态不不佳佳但但还还不不太太严严重重、、正正常常或或顺顺利利））成熟熟度度的的评评价价与与评评判判尺尺度度处在在第第三三层层次次（（单单一一方方法法））的的判判断断四四：：———————协作作型型企企业业文文化化企业业文文化化的的内内涵涵非非常常广广泛泛，，我我们们这这里里只只讨讨论论项项目目管管理理对对企企业业文文化化产产生生影影响响的的部部分分———项目目管管理理方方法法要要求求组组织织提提倡倡和和培培养养具具有有协协作作精精神神的的企企业业文文化化，，项项目目管管理理需需要要合合作作的的而而不不是是对对抗抗和和内内部部竞竞争争的的文文化化支支持持成熟度的的评价与与评判尺尺度处在第三三层次（（单一方方法）的的判断四四：—————协作型企企业文化化项目导向向型组织织的企业业文化的的变化项目管理理方法给给传统的的企业管管理带来来变革，，因而不不可避免免地对企企业文化化产生影影响组织的目目标被具具体体现现在项目目的目标标上，因因此，组组织的所所有部门门都必须须围绕为为实现项项目目标标而努力力的方向向上综合过程程是组织织整体各各方面的的、统一一的、单单一方法法的管理理系统，，它使得得组织的的管理更更有效果果，并保保持一致致。因此此，它更更需要组组织全体体的配合合和协调调非正式项项目管理理依靠合合作的文文化来支支持，而而不是依依靠制度度和命令令“有效沟通通”、““协作””、“相相互信任任”和““团队””四个要要素是协协作型的的企业文文化的标标志成熟度的的评价与与评判尺尺度处在第三三层次（（单一方方法）的的判断五五—————培训和教教育在第三层层次中，，就项目目管理的的培训和和教育方方面，我我们已经经能够定定性和定定量地计计算培训训投入的的回报定性的结结果包括括：较清晰的的项目过过程较好的协协调较高的士士气较好的控控制水平平较好的客客户关系系来自职能能部门较较好的支支持较少的需需要高层层管理介介入的冲冲突年轻项目目经理的的快速成成长成熟度的的评价与与评判尺尺度处在第三三层次（（单一方方法）的的判断五五—————培训和教教育定量的结果包包括：较短的产产品开发发时间较快的、、高质量量的决策策过程较低的成成本较高的边边际利润润较少的人人员需求求不断改进进的产品品质量和和可靠性性较低的人人员流动动成熟度的的评价与与评判尺尺度处在第三三层次（（单一方方法）的的判断五五—————培训和教教育项目管理理成熟度度达到一一定水平平后，项项目管理理的成本本成为一一个固定定的常数数，而成成功项目目管理带带来的利利益则开开始增长长问题是：：临界点点在什么么地方？？临界点一一般出现现在第三三个层次次阶段通常是组组织已经经对项目目管理做做出坚定定承诺之之后大约约2-5年时间成熟度的的评价与与评判尺尺度处在第三三层次（（单一方方法）的的判断六六—————行为的卓卓越当组织意意识到，，项目管管理和职职能管理理之间的的不同，，因而需需要完全全不同的的培训课课程来支支持持久久的项目目管理成成长的时时候，行行为卓越越阶段就就出现了了行为卓越越的特点点是：项目管理理中的激激励杰出的项项目负责责人的产产生富有成果果团队的的特征富有成果果组织的的特征健全而有有效的项项目管理理成熟度的的评价与与评判尺尺度第四层次次：基准准比较组织认识识到它的的现有方方法是可可以改进进的，复复杂的问问题是需需要弄清清如何才才能获得得这种改改进。组组织追求求的是项项目管理理的持续续改进。。特征：建立一个个项目管管理办公公室或卓卓越中心心致力于基基准比较较同时着眼眼与类似似的以及及不同行行业的比比较定量的基基准比较较（过程程和方法法）定性的基基准比较较（文化化）哈罗德·科兹纳的5级模型及其其评判尺度度第五层次：：持续改进进组织评估在在基准比较较中获得的的信息，并并实施为改改进项目管管理所必要要的变更。。组织开始始认识到，，项目管理理的卓越是是永无止境境的。特征：经验学习文文档知识转移项目管理办办公室/卓越中心的的指导计划划项目管理的的战略计划划哈罗德·科兹纳的5级模型及其其评判尺度度本章小结与与学习要点点项目整体管管理的主要要过程是：：计划制定、、计划实施施和整体变变更控制项目计划应应包括的内内容是：项目的整体体描述、项项目组织、、项目的管管理过程、、项目任务务、进度计计划和预算算等。项目整体变变更控制就就是确保变变更对项目目有利，并并在决定对对项目进行行变更时，，如何加以以管理。变更控制系系统通常包包括书面工作、、跟踪系统统和必要的的权威部门门认可了的的变化级别别。问题？谢谢！