第六章供应商管理

第六章供应商管理供应商关系的演变20世纪90年代伙伴关系时期1985年前后合伙关系时期1972~1985年自由竞争时期1975年以前传统关系阶段战略联盟关系20世纪90年代后期供应商关系的演变供应商关系的演变(一)传统关系阶段(1975年以前)在这一阶段，供应商与企业之间的关系表现为一种简单的交易型关系，主要有以下特点：１、采购方常常向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性。２、买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。３、买方和供应商保持一种短期合同关系。供应商关系的演变(二)自由竞争时期(1972～1985年)

1、在自由竞争早期，生产企业和供应商之间的关系通常表现为普通企业之间的竞争关系，甚至供应商之间的关系也表现为激烈的竞争关系。

2、在自由竞争的后期，供应商与生产企业的关系表现为由传统关系向合作关系的转变，合作的结果是”双赢”。(三)合伙关系时期(1985年前后)这一时期，生产企业和供应商之间的关系纷纷由竞争关系转向为一种较为紧密的合作关系，这种紧密的合作关系导致很大一部分生产企业与供应商出现一种一体化的现象。供应商关系的演变(四)伙伴关系时期(20世纪90年代)这一时期，生产企业与供应商之间的关系由合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种短期合作关系。(五)战略联盟关系时期(20世纪90年代后期)在这一时期，生产企业与供应商之间的关系表现为一种长期性的伙伴关系。其结果是企业与企业之间，企业与供应商之间出现”共赢”。战略联盟关系时期的主要特征为：

1、技术的飞速发展，产品开发周期越来越短，技术手段不断更新。供应商关系的演变

2、经济全球化，市场国际化的趋势加深。

3、公司、企业结构不断变化。

4、各种新型资源出现，并且资源利用率不断提高。

5、知识，信息的应用日趋强化。

6、顾客消费不断趋于理性化。

7、政治因素与经济市场的相互影响不断扩大。综观五个时期，除第一时期和第二时期早、中期，生产企业与供应商之间的关系属于传统企业之间的竞争关系外，其余时期均属于供应链中的合作关系。供应商管理的含义、目的及内容一、供应商管理的含义在供应链管理中，核心企业对供应商的管理就是以自己的诚信为基础，在互惠互利原则指导下，选择优秀的供应商，并与其建立长期的合作伙伴关系．通过建立统一经营理念、价值观念和企业文化，创造和谐的合作竞争氛围，尽可能地实现双赢．供应商管理的含义、目的及内容目的供应商管理的目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，为最终客户提供高质量的、快捷的服务保障．内容供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估与选择、供应商合作关系的建立与维护、供应商绩效管理等．其中供应商评估与选择是供应商管理的重中之重．供应商关系管理的内容加强与供应商的信息沟通与供应商之间经常进行有关成本，作业计划，质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。让供应商参与有关产品开发设计以及经营业务等活动。建立任务小组解决共同关心的问题。双方经常进行互访。利用电子数据交换和因特网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。供应商关系管理的内容对供应商实施有效的激励机制

组织激励价格激励定单激励淘汰激励信息激励商誉激励激励机制供应商管管理战略略二、供应应商管理理战略现代企业业供应商商管理在在战略方方面要考考虑的问问题是：：与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系．2采用能使采购总成本最小的采购方法．3设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构．1供应商管管理的目目标三、供应应商管理理的目标获得符合合企业质质量和数数量要求求的产品品或服务务．以最低的的成本获获得产品品或服务务．确保供应应商提供供最优服服务和及及时送货货．发展和维维持良好好的供应应商关系系．开发潜在在的供应应商．传统的供供应商管管理与现现代的供供应商管管理的比比较四、传统供应应商管理理与现代代供应商商管理的的比较少长期合作、伙伴关系双方多个部门沟通多项信息共享互惠的价格，双赢完善的程序提出建议技术支持供应商数量供应商关系企业与供应商的沟通信息交流价格谈判供应商选择供应商对企业的支持企业对供应商的支持多短期、买卖关系仅限于采购部与供应销售部之间仅限于定货收货信息尽可能低的价格凭采购员经验无无传统的供应商管理现代供应商管理供应商分分类管理理五、供应应商分类类管理供应商分分类管理理的必要要性供应商分分类管理理方法供应商分分类管理理供应商分分类管理理法重点型伙伴型商业型优先型对本单位的重要性大

对供应商的重要性

大

供应商分分类模块块图供应商分分类管理理战略伙伴伴型供应应商这类供应应商不仅仅为企业业提供生生产制造造所需要要的重要要部件或或资源，，而且本本身也是是同行业业中的佼佼佼者，，具有很很强的产产品开发发与创新新能力．．可以通通过为企企业提供供新产品品而推动动企业发发展和创创新，有有助于提提高企业业竞争力力．优先型供供应商这类供应应商非常常看重企企业的采采购业务务，由于于市场竞竞争激烈烈，或者者由于它它所提供供的产品品在企业业生产中中的地位位不太重重要，企企业不特特别看重重这项采采购业务务．这类类供应商商对企业业有很强强的依赖赖感．供应商的的分类管管理重点供应应商由于市场场相对宽宽广，企企业的采采购数量量不大，，因此对对于供应应商来说说无关紧紧要，但但该采购购业务对对企业来来说却非非常重要要，必须须保持与与供应商商的长久久关系．．商业型供供应商企业和供供应商对对于相互互之间的的交易都都不是非非常看重重，相互互之间的的交易具具有偶然然性和临临时性特特点，因因而这类类供应商商在供应应链上具具有很强强的变动动性．管理者可可以针对对不同类类型的供供应商采采取不同同的管理理方法。。供应商分分类管理理电子数据交换系统顾客定期向供应商提供物料需求计划年度协议＋交货订单订单供货供应供应商保证供应商早期介入设计及产品质量标准顾客审核供应商保证顾客审核顾客要求顾客与供应商共同控制质量按照顾客要求并选择，当采购数量不大时，与供应商建立合作关系很困难质量１～５年１～３年１年左右１年以下时间跨度战略考虑战术考虑运作关系运作关系关系特征伙伴型供应商重点商业型供应商优先型供应商商业型供应商分类供应商类型供应商分分类管理理供应商分分类管理理续表伙伴型供应商优先型供应商商业型供应商重点商业型供应商公开价格与成本构成不断改进降低成本价格＋降低目标价格＋折扣市场价格成本／价格设计合同质量协议等年度协议年度协议（大于１年）质量协议按订单变化合约供应商类型分类供应商审审核供应商审审核是对对现有供供应商进进行表现现考评及及年度质质量体系系审核，，在完成成供应市市场调研研分析、、对潜在在的供应应商已做做初步筛筛选的基基础上对对可能发发展的供供应商进进行的。。供应商商质量体体系审核核则是供供应商审审核的一一个重要要方面，，由于质质量管理理在企业业管理中中占据着着特殊的的重要地地位，因因而一般般的公司司往往将将供应商商质量体体系审核核单独列列出，当当然也可可视情况况要求将将它当成成是供应应商审核核的一部部分与供供应商审审核一起起进行。。根据不同同物料供供应商的的不同成成熟程度度，供应应商审核核可以安安排在供供应商认认证的前前、中、、后进行行，目的的是确认认、筛选选出最好好的供应应商，优优化供应应商结构构，提高高竞争优优势。供应商审审核的层层次就采购供供应的控控制层次次来说，，供应商商审核可可局限在在产品层层次、工工艺过程程层次，，也可深深入到质质量保证证体系层层次，甚甚至深入入到供应应商的公公司整体体经营管管理体系系层次(公司层次次)。（1）产品品层次。。主要是是确认、、改进供供应商的的产品质质量。实实施办法法有正式式供应前前的产品品或样品品认可检检验，以以及供货货过程中中的来料料质量检检查。（2）工艺过过程层次次。这一一层次的的审核主主要针对对那些质质量对生生产工艺艺有很强强依赖性性的产品品。要保保证供货货质量的的可靠性性，往往往必须深深入到供供应商的的生产现现场了解解其工艺艺过程，，确认其其工艺水水平、质质量控制制体系及及相应的的设备设设施能够够满足产产品的质质量要求求。这一一层次的的审核包包括工艺艺过程的的评审，，也包括括供应过过程中因因质量不不稳定而而进行的的供应商商现场工工艺确认认与调整整。（3）质量量保证体体系层次次。这是是就供应应商的整整个质量量体系和和过程，，参照ISO9000标准或其其他质量量体系标标准而进进行的审审核。（4）公司司层次。。公司层层次的审审核是对对供应商商进行审审核的最最高层次次，它不不仅要考考察供应应商的质质量体系系，还要要审核供供应商经经营管理理水平、、财务与与成本控控制、计计划制造造系统、、信息系系统和设设计工程程能力等等各主要要企业管管理过程程。在实际情况中中，对于那些些普通商业型型供应商，采采购商一般只只局限于产品品层次和工艺艺过程层次的的审核，但是是如果采购商商要挑选合作作伙伴，情况况就不一样了了，特别是那那些管理严格格、技术先进进的国际大公公司，它们通通常会大量采采用质量保证证体系和公司司层次的审核核来控制供应应链管理体系系。审核是针对供供应商公司层层次而组织的的包括质量、、工程、企划划、采购等专专业人员参与与的全面审核核，它通常将将问卷调查和和现场审核结结合起来。（5）总体成本法法。总体成本本法是一种为为了降低供应应商的总体成成本而达到一一个新的水平平，从而降低低采购价格为为目的一种方方法。它需要要供应商的通通力合作，由由采购商组织织强有力的综综合专家团队队对供应商的的财务及成本本进行全面、、细致的分析析，找出可以以降低成本的的方法，并要要求供应商付付诸实施与改改进，改进后后的受益则由由双方共享。。供应商审核的的主要方法主观判断法和和客观判断法法。客观判断断法是指依据据事先制定的的标准或准则则对供应商进进行量化的考考核和审定，，包括调查法法、现场打分分评比法、供供应商绩效考考评、供应商商综合审核、、总体成本法法等方法。（1）调查法。调调查法是指事事先准备一些些标准格式的的调查表格发发给不同的供供应商填写，，收回后进行行比较的方法法，这种方法法常用于招标标、寻价及供供应情况的初初步了解等情情况。（2）现场打分评评比法。现场场打分评比法法是预先准备备一些问题并并格式化，然然后组织不同同部门的专业业人员到供应应商的现场进进行检查确认认的方法。（3）供应商绩效效考评。供应应商绩效考评评是指对已经经供货的现有有供应商的供供货、质量、、价格等进行行跟踪、考核核和评比。（4）供应商综合合审核。供应应商综合审核核是针对供应应商公司层次次而组织的包包括质量、工工程、企划、、采购等专业业人员参与的的全面审核，，它通常将问问卷调查和现现场审核结合合起来。（5）总体成本法法。总体成本本法是一种为为了降低供应应商的总体成成本而达到一一个新的水平平，从而降低低采购价格为为目的一种方方法。它需要要供应商的通通力合作，由由采购商组织织强有力的综综合专家团队队对供应商的的财务及成本本进行全面、、细致的分析析，找出可以以降低成本的的方法，并要要求供应商付付诸实施与改改进，改进后后的受益则由由双方共享。。供应商选择的的十个原则总原则－－全面、具具体、客观原原则：建立和和使用一个全全面的供应商商综合评价指指标体系，对对供应商做出出全面、具体体、客观的评评价。综合考考虑供应商的的业绩、设备备管理、人力力资源开发、、质量控制、、成本控制、、技术开发、、用户满意度度、交货协议议等方面可能能影响供应链链合作关系的的方面。系统全面性原原则：全面系统评价价体系的建立立和使用。简明科学性原原则：供应商评价和和选择步骤、、选择过程透透明化、制度度化和科学化化。稳定可比性原原则：评估体系应该该稳定运做，，标准统一，，减少主观因因素。灵活可操作性性原则：不同行业、企企业、产品需需求、不同环环境下的供应应商评价应是是不一样的，，保持一定的的灵活操作性性。门当户对原则则：供应商的规模模和层次和采采购商相当。。体现的是一一种对等管理理思想，它和和“近朱者赤赤”的合作理理论并不矛盾盾。在非垄断断性货源的供供应市场上，，由于供应商商的管理水平平和供应链管管理实施的深深入程度不同同，应该优先先考虑规模、、层次相当的的供应商。不不一定行业老老大就一定是是首选的供应应商，如果双双方规模差异异过大，采购购比例在供应应商总产值中中比例过小，，则采购商往往往在生产排排期、售后服服务、弹性和和谈判力量对对比等方面不不能尽如人意意半数比例原则则：购买数量不超超过供应商产产能的50%，反对全额供供货的供应商商。如果仅由由一家供应商商负责100%的供货和100%成本分摊，则则采购商风险险较大，因为为一旦该供应应商出现问题题，按照“蝴蝴蝶效应”的的发展，势必必影响整个供供应链的正常常运行。不仅仅如此，采购购商在对某些些供应材料或或产品有依赖赖性时，还要要考虑地域风风险。供应源数量控控制原则：同类物料的供供应商数量约约2~3家，主次供应应商之分。供应链战略原原则：与重要供应商商发展供应链链战略合作关关系。通过分分析现在的产产品需求、产产品的类型和和特征，确认认是否有建立立供应链合作作关系的必要要。对于公开开和充分竞争争的供应商市市场，可以采采取多家比价价，控制数量量和择优入围围的原则。而而在只有几几家供应商可可供选择的有有限竞争的市市场和垄断货货源的独家供供应市场，采采购商则需要要采取战略合合作的原则，，以获得更好好的品质、更更紧密的伙伴伴关系、更好好的排程和更更低的成本和和更多的支持持。学习更新原则则：评估的指标、、标杆对比的的对象以及评评估的工具与与技术都需要要不断的更新新。戴尔严格挑选选供应商戴尔从一开始始对供应商的的选择就是非非常慎重的，，戴尔亚洲全全球采购董事事总经理钟维维思说，戴尔尔会从下面几几个方面出发发来选择供应应商。环保与员工福福利——戴尔非常注重重自身的环保保和员工的福福利待遇，所所以戴尔也希希望同其合作作的供应商能能够注重环保保并且很好地地对待自己的的员工。这是是一个基本前前提。成本领先——戴尔会将供应应商与其他同同类型的供应应商做比较，，看其在成本本上是否具有有优势。技术产业化的的速度——供应商的生产产技术水平怎怎样？能否把把新的技术迅迅速形成规模模化的量产？？持续供应能力力——戴尔会从供应应商的财务能能力、现在跟跟哪些厂家合合作、供货的的情况怎样、、能够做到几几天的库存量量等方面来考考察供应商是是否有很好的的持续供应能能力。服务——供应商能否满满足戴尔在服服务方面的需需求也是很重重要的。品质——这是最核心的的因素。戴尔尔会对供应商商的产品品质质在不同的环环境进行评测测，既会在供供应商的工厂厂里，也会在在戴尔的工厂厂里，还会在在客户使用的的环境里进行行评测，来保保证产品的品品质。密切配合供应应商。戴尔管管理供应商有有一个重要原原则，就是““少数及密切切配合供应商商”。戴尔把把整体供应商商的数量控制制在一定范围围内。这样的的好处一是供供应商可以从从戴尔这里得得到足够多的的业务；二是是可以保证戴戴尔以有限的的人力能和供供应商密切配配合。供应链管理供应链是指围围绕核心企业业，通过对信信息流、物流流、资金流的的控制,从采购原材料料开始，制成成中间产品以以及最终产品品，最后由销销售网络把产产品送到消费费者手中的将将供应商、制制造商、分销销商、零售商商、直到最终终用户连成一一个整体的功功能网链结构构模式。供应应链管理就是是对供应链中中的物流、信信息流、资金金流、价值流流以及工作流流进行计划、、组织、协调调与控制，寻寻求建立供、、产、销企业业以及客户间间的战略合作作伙伴关系，，最大程度地地减少内耗与与浪费，实现现供应链整体体效率和效益益的最优化。。沃尔玛的供应应链管理沃尔玛从一家家普通零售企企业发展成为为今天连锁店店遍布全球的的成功模式，，引发了经济济学者和企业业界的极大关关注，并谓之之为“沃尔玛玛现象”。其其实沃尔玛的的成功很大程程度上取决于于它高效的供供应链管理系系统以及与供供应商长期稳稳定的战略合合作伙伴关系系。沃尔玛不不仅仅是一家家等待上游厂厂商供货、组组织配送的纯纯粹的商业企企业，而且也也直接参与到到上游厂商的的生产计划中中去，与上游游厂商共同商商讨和制定产产品计划、供供货周期，甚甚至帮助上游游厂商进行新新产品研发和和质量控制方方面的工作。。这就意味着着沃尔玛总是是能够最早得得到市场上最最希望看到的的商品，当别别的零售商正正在等待供货货商的产品目目录或者商谈谈合同时，沃沃尔玛的货架架上已经开始始热销这款产产品了。此外外沃尔玛能够够做到及时地地将消费者的的意见反馈给给厂商，并帮帮助厂商对产产品进行改进进和完善。过过去，商业零零售企业只是是作为中间人人，将商品从从生产厂商传传递到消费者者手里，反过过来再将消费费者的意见通通过电话或书书面形式反馈馈到厂商那里里。看起来沃沃尔玛并没有有独到之处，，但是结果却却差异很大。。原因在于，，沃尔玛能够够参与到上游游厂商的生产产计划和控制制中去，因此此能够将消费费者的意见迅迅速反映到生生产中，而不不是简单地充充当电话话筒筒。目前沃尔玛已已与通用电器器、可口可乐乐、宝洁等著著名公司建立立起良好的合合作伙伴关系系，并通过现现代化的信息息技术支撑的的零售链维系系与供应商的的长期战略合合作关系。所所谓零售链是是沃尔玛的网网上决策支持持系统，任何何沃尔玛的供供应商都可以以免费申请进进入沃尔玛的的零售链中，，从而在网上上查询自己产产品的销量、、库存以及获获得未来的订订货和销售的的预测。在零零售链中供应应商还可查询询到一些有价价值的报告，，如快速商品品报告，可以以让供应商了了解自己提供供的最新产品品的销售情况况；供应商表表现积分卡，，可以让供应应商了解所提提供的各类商商品在消费者者心目中的评评价情况；公公司汇总报告告，可以为供供应商提供不不同公司产品品的销量比较较情况，有助助于供应商寻寻找差距，生生产出更适销销对路的产品品。供应链管理环环境下的供应应商管理核心企业与供供应商之间存存在的问题1、供应商所提提供的供货周周期不够稳定定。不论是采用何何种生产运作作管理模式,对于核心企业业来说,供应商不能提提供稳定、可可靠的供货周周期必将在一一定程度上影影响需求商的的生产运作计计划,有时这种影响响的危害是非非常严重的。。其危害的后后果主要表现现在:

(1)需求商的生产产排程计划受受到冲击，对对于任何一个个在制品的生生产加工过程程，部分物料料的短缺必然然导致在制品品作业计划的的中断与延迟迟，导致产品品完工期(或交货期)的延误,企业生产与交交货期计划受受到冲击。(2)为减少供货周周期不稳定带带来的生产中中断,制造商将不得得不对这类原原材料、零部部件制定安全全库存,库存量由此上上升,引起库存成本本的增加，最最终将增加产产成品的总成成本，产品的的竞争力受到到削弱。2、供应商产品品质量问题。。供应商供货质质量存在缺陷陷对制造企业业有着更为严严重的威胁,作为制造商一一旦收到某一一供应商的货货物,如果质检不合合格通常采用用下述二种方方法处理:一是整批退货货,其结果通常是是以中断生产产、延期交货货为代价。二二是采用全检检,从中筛选出质质量合格的物物品,这将导致制造造方投入大量量的人力、物物力和时间。。3、大批量的订订单与分批送送货之间的冲冲突。制造企业有时时候对一些物物料的需求量量很大,这些物料要么么体积大,要么质量大,存放时需要占占用大量库容容。企业为了了满足生产制制造供应的要要求,通常一次订货货量都很大,但为了减少本本方库容的大大量占用,往往要求供应应方进行分批批送货,将短期存货的的成本转移给给供应方,有时供需双方方的一些冲突突就是由这种种状况引起。。4、信用意识薄薄弱。具体表现的内内容可分成两两大类:一是在供应商商方面,主要的问题有有:

(1)对需求商提供供产品的采购购提前期不确确定,带有随意性。。(2)提供产品的质质量稳定性差差。(3)经常性地出现现送达的货物物品种、规格格、数量与合合同不一致。。(4)承诺的服务不不到位。二是在需求商商(制造商)方面,主要问题表现现在:

(1)不遵守合同承承诺的付款方方式,经常性地发生生拖欠款现象象。(2)经常更改合同同,对已签定的要要货合同在执执行过程中时时不时要求供供应方改变货货物品种、规规格、数量等等。(3)对供应方送达达的货品,采取不合理的的压制、挑剔剔等手段,以图获得暂时时、眼前的利利益。5、频繁更换供供应商造成供供应链成本增增加。对制造造商而言,更换供应商是是要付出代价价的,一方面,终止与某供应应商的合作关关系,可能对自身的的生产、供货货计划带来冲冲击,增加管理费用用和延误交货货所带来的隐隐性损失。另另一方面,重新物色供应应商,制造商需要对对供应商作大大量的认证工工作,同时还要投入入大量的时间间,在人力、物力力和时间的耗耗费上将不可可小视。几种典型的供供应商合作伙伙伴关系1）战略性原材材料联盟。2）先进技术发发展伙伴关系系。3）供应商早早期参与流流程设计的的技术联盟盟。建立有效的的双向激励励机制供应商激励励在方法上上可以有以以下几种:

(1)订单激励,对于表现优优秀的供应应商,需方可以通通过加大订订单的方式式进行激励励,这是供应商商最乐于见见到的,也是需方最最为有效的的对供应商商进行激励励的手段。。(2)付款方式的的激励,通过提供更更有诱惑力力的付款方方式来激励励优秀的供供应商。(3)开辟免检通通道,对所供应物物品长期保保持优异质质量的供应应商,需方给予免免检待遇,这对供应商商具有长期期、广泛的的外部影响响,特别是对竞竞争对手具具有强大的的震撼作用用。(4)商誉激励,需方对表现现优秀的供供应商,可通过供应应链信息平平台进行发发布,以获取广告告效应。(5)延长合作期期限，把公公司与供应应商的合作作期限延长长，可以增增强供应商商业务的稳稳定性，降降低其经营营风险；(6)增加物资类类别，增加加合作的物物资种类，，可以使供供应商一次次送货的成成本降低；；(7)供应商级别别提升，能能够增强供供应商的美美誉度和市市场影响力力，增加其其市场竞争争力；(8)书面表扬，，能够增强强供应商的的美誉度和和市场影响响力；颁发发证书或锦锦旗，为供供应商颁发发优秀合作作证书或者者锦旗，有有助于提升升其美誉度度；(9)．现金或实实物奖励。。（10）信息激励励在在信息息时代里，，信息对企企业意味着着生存。企企业获得更更多的信息息意味着企企业拥有更更多的机会会、更多的的资源，从从而获得激激励。信息息对供应链链的激励实实质属于一一种间接的的激励模式式，但是它它的激励作作用不可低低估。如果果能够很快快捷地获得得合作企业业的需求信信息，本企企业能够主主动采取措措施提供优优质服务，，必然使合合作方的满满意度大为为提高,这样就达到到了对供应应链企业激激励的目的的激励是一种种双向的行行为,需方根据供供应商的表表现给予激激励,供应商同样样对可信赖赖的需方也也能够进行行激励；；；(1)价格激励,需方由于提提供更多的的订单以及及其它的激激励,供应商在价价格上将给给与需方更更为有利的的价位,如给与低价价位或价格格折扣等。。(2)提供更周全全的服务项项目等,如一次采购购按需发(送)货(相当于提供供免费仓储储服务)、上门服务务、长期的的技术支持持等。(3)允许需方改改变订单需需求数量,甚至取消某某些订单。。(4)向需方提供供更简单的的采购业务务流程,减少采购作作业成本,这需要需方方有可靠的的信用保证证为前提。。(5)提供更为宽宽松的付款款条件。案例：AR公司的供应应商管理供应商激励励机制在确立供应应商的激励励机制，可可以从以下下方面考虑虑：①作为为委托人，，在确定价价格时，应应充分体现现对代理人人——供应商的激激励，可以以参照这样样的公式：：采购物资资的价格：：采购物资资的成本+具有激励性性的利润。。、②在新新产品／新新技术的开开发过程中中尽可能让让供应商参参与进来。。③减少少供应商的的数量，并并与主要的的供应商保保持长期稳稳定的合作作关系。案例：AR公司的供应应商管理④对于于专用性强强、复杂程程度高的设设备或产品品的需求，，应适当给给予技术、、信息、人人力、管理理、销售、、甚至是资资金方面的的支持和协协助，以激激励供应商商改善自身身能力。⑤及时时快速的回回款。良好好的信用纪纪录可以极极大地提升升采购方在在谈判中的的地位，这这取决于整整个公司的的支付流程程的快慢和和财务部门门的配合。。⑥明确确的奖励与与惩罚措施施。最根本本也很有效效的办法就就是建立量量化的供应应商评价系系统，并制制定出明确确完善的奖奖励与惩罚罚制度，并并在日常的的运作中严严格执行。。全球供应商商行为准则则审核,企业社会责责任在过去几年年里，Sears和Kmart公司已经制制订了一系系列劳工人人权保护计计划以帮助助供应商及及其下属协协作工厂遵遵循Sears供应商采购购准则和Kmart供应商行为为准则，诸诸如童工，，工资，福福利待遇，，工业健康康安全等项项目。根据据Sears和Kmart公司合并方方针，我们们已将各自自的采购政政策和供应应商行为准准则做出了了相应的整整合计划，，包括相应应的变更和和修改。我我们期望整整合后的准准则计划简简练适用并并能有效促促使供应商商及协作工工厂能够遵遵从更高的的商业道德德行为标准准。

本文文将概述SearsHoldingsCorporation供应商行为为准则，其其中新准则则大部分内内容类似于于原Sears/Kmart相应部分。。以下下仅仅列列举举几几个个主主要要变变更更事事项项供供参参考考：：•采用用新新的的SearsHoldingsCorporation供应应商商行行为为准准则则以以取取代代原原Sears采购购准准则则和和Kmart供应应商商行行为为准准则则；；•此准准则则标标准准适适用用于于在在Sears及Kmart零售售机机构构销销售售的的Sears和Kmart品牌牌产产品品；；供供应应商商品品牌牌产产品品或或其其它它公公司司授授权权品品牌牌产产品品的的所所有有供供应应商商及及协协作作工工厂厂；；•所有有供供应应商商/工厂厂行行为为准准则则审审核核将将不不预预先先通通知知；；•此准准则则更更加加注注重重供供应应商商/工厂厂持持续续改改进进；；•介绍绍SearsHoldingsCorporation供应应商商内内部部商商业业行行为为准准则则；；•此准准则则审审核核内内容容包包括括供供应应商商行行为为准准则则审审核核和和海海关关贸贸易易合合作作反反恐恐计计划划。。对于于已已遵遵从从高高标标准准商商业业道道德德及及已已具具有有良良好好内内部部审审核核体体系系的的供供应应商商/及协协作作工工厂厂，，我我们们将将按按新新的的供供应应商商行行为为准准则则规规定定降降低低审审核核频频率率。。而而且且，，新新的的供供应应商商行行为为准准则则通通过过对对各各项项审审核核方方针针和和程程序序加加以以整整合合，，以以强强调调对对Sears和Kmart公司司供供应应商商提提供供支支持持以以促促进进供供应应商商及及其其协协力力工工厂厂持持续续改改进进。。我们们诚诚挚挚向向供供应应商商/工厂厂介介绍绍最最新新SearsHoldingsCorporation供应应商商行行为为准准则则，，如如果果您您有有任任何何疑疑问问或或建建议议，，请请随随时时联联络络SearsHoldingsCorporation全球球供供应应商商审审核核部部：：感感谢谢您您对对我我们们长长期期以以来来的的不不懈懈支支持持。。企业业社社会会责责任任前不不久久，，有有报报道道说说，，全全球球知知名名的的跨跨国国公公司司沃沃尔尔玛玛集集团团与与浙浙江江义义乌乌浪浪莎莎袜袜业业洽洽谈谈订订货货时时，，曾曾派派人人先先检检查查过过浪浪莎莎集集团团的的安安全全生生产产和和消消防防设设施施，，据据其其总总经经理理翁翁荣荣弟弟透透露露，，沃沃尔尔玛玛的的考考察察人人员员甚甚至至连连职职工工厕厕所所都都不不放放过过。。国国人人对对此此也也许许觉觉得得奇奇怪怪：：你你买买人人家家的的袜袜子子干干吗吗还还要要去去检检查查人人家家的的职职工工劳劳保保状状况况呢呢？？其其实实，，当当国国内内的的人人们们被被假假冒冒伪伪劣劣商商品品搞搞得得焦焦头头烂烂额额时时，，西西方方国国家家的的跨跨国国公公司司已已开开始始奉奉行行所所谓谓回回报报社社会会的的社社会会责责任任标标准准。。沃沃尔尔玛玛的的上上述述做做法法就就是是在在全全球球采采购购中中贯贯彻彻执执行行其其奉奉行行的的社社会会责责任任标标准准。。在在沃沃尔尔玛玛的的全全球球采采购购中中，，就就有有被被采采购购方方对对劳劳工工权权利利保保护护的的““工工厂厂素素质质评评分分标标准准””，，其其中中有有关关职职工工劳劳动动安安全全的的部部分分就就占占25%，扣扣分分项项目目包包括括：：消消防防设设施施不不齐齐备备、、非非法法使使用用童童工工等等。。早早在在200...企业业社社会会责责任任2000年，，有有关关组组织织曾曾作作了了一一次次全全球球性性的的"新千千年年调调查查"，访访问问了了23个发发达达国国家家的的25000多人人。。结结果果显显示示，，被被访访问问者者中中，，有有79%的人人认认为为跨跨国国公公司司应应对对工工人人的的安安全全、、健健康康负负完完全全的的责责任任，，73%的人人认认为为跨跨国国企企业业应应对对环环境境保保护护负负完完全全责责任任，，72%的人