人员招聘管理概述课件

组织行为与人力资源管理.2012

7、招聘管理西南交通大学经济管理学院钟永祥1965@163组织行为与人力资源管理.2012

7、招聘管理西南交通大1人员招聘招聘概述招聘流程人员测评人员招聘招聘概述2招聘概述招聘概述招聘的原则招聘的程序招聘的关键因素招聘风险及其控制招聘概述招聘概述3招聘概述1——为什么要招聘？招聘目的——为组织发展提供人员保证什么情况下企业会进行招聘？1、事业发展壮大，需要补充人力资源2、原有人员不能适应工作需要，需进行更换3、原有人员流失，需要补充职位空缺4、企业老化失去活力，需要输入新鲜血液5、其他（人才垄断，抑制竞争对手）招聘概述1——为什么要招聘？招聘目的4招聘概述2——招聘原则科学管理的基本特征：因事用人——为工作挑选合适的员工！管理大三角招聘概述2——招聘原则科学管理的基本特征：因事用人5管理大三角：

权——责——利——能的关系利益职权职责能力管理大三角：

权——责——利——能的关系利益职权6招聘概述3——招聘程序1、制定标准——根据职位工作需要设定用人标准（能力与素质，水平与结构）2、衡量评价——用标准评价各候选对象（应聘者）3、比较筛选——根据评价结果对候选对象进行比较筛选4、招聘决策——决定人员录用结果招聘概述3——招聘程序1、制定标准——根据职位工作需要设定用7招聘中的关键之一：标准的制定没有标准能进行招聘吗？为工作挑选合适的员工——标准的依据制定标准的要求1、科学性（用人标准符合工作本身的需要）2、客观性（用人标准应客观，排除个人主观因素影响）3、合理性（用人标准应规定恰当的范围，设置上限与下限）4、区分度（用人标准应能较好地区分不同人员的差异）5、系统性（用人标准的各要项应该相互关联，综合反映人员能力水平与结构）招聘中的关键之一：标准的制定没有标准能进行招聘吗？8招聘中的关键之二：人员评价测量误差客观误差——标准缺陷如何减少标准的误差？主观误差——不同人用同一标准衡量结果的差异如何消除主观误差？1、招聘人员是否真正理解、熟练掌握标准？2、招聘人员是否与应聘者有利害关系？3、招聘人员能否调控自身的知觉误差？（第一印象、似我效应）4、招聘人员是否处于信息过载状态？5、招聘方式是否正确？招聘程序是否合理？招聘中的关键之二：人员评价测量误差9招聘中的关键之三：选择的价值取向招聘中可能的结果1、从应聘者中可以挑选出完全符合要求（甚至超出期望值）的人员——理想情况2、从应聘者中难以挑选出完全符合要求的人员——常见情况应聘者不理想的情况下如何取舍？——价值取向有着决定性作用1、用新手还是老手？2、看能力还是看学历？3、用可靠的人才还是用可能跳槽的优秀人才4、用“听话但不能干”的还是用“能干但不听话”的？招聘中的关键之三：选择的价值取向招聘中可能的结果10招聘中的关键之四：人员评价的工具各种方法的比较1、经验的方法（印象评价、资格审查、实地操作）2、常规的方法（笔试、面试）3、科学的方法（人员测评：能力测评、人格测评）各种方法的综合运用招聘中的关键之四：人员评价的工具各种方法的比较11招聘风险及其控制招聘的成功率有多高？企业的招聘风险1、招聘的人员不能胜任工作（直接损失+机会成本）2、被淘汰的人员中有更加合适的人选（直接损失+机会成本）应聘者的招聘风险1、得到的工作不是我能做的（直接损失+机会成本）2、得到的工作不是我想做的（直接损失+机会成本）招聘风险及其控制招聘的成功率有多高？12如何降低招聘的风险企业行为：规范招聘程序、改进招聘方法、采用先进技术（非系统性风险）人才市场的发展完善：人才流动良性机制的形成人才信用制度及信用档案：对违背诚信原则的惩罚机制如何降低招聘的风险企业行为：规范招聘程序、改进招聘方法、采用13招聘流程1、制定招聘计划2、招聘准备工作3、组织实施招聘4、人员录用5、招聘工作总结6、试用期管理招聘流程1、制定招聘计划14制定招聘计划人员招聘计划以人力资源计划为依据1、用人单位或部门提出要求岗位类别人员数量招聘要求（任职资格，素质与能力要求，其他要求）到岗时间2、人力资源部进行审核3、主管领导进行审批制定招聘计划人员招聘计划以人力资源计划为依据15如何制定招聘计划7W——制定计划、执行计划的基本思路——做什么：招聘工作任务、目标——为何做：招聘工作的原因、性质——谁去做：招聘由谁负责、谁参与——对谁做：招聘什么样的人员——何地做：招聘工作的地点、范围——何时做：招聘工作的时间（从开始到完成）——如何做：工作程序、方法、工具等等如何制定招聘计划7W——制定计划、执行计划的基本思路16管理人员招聘——外部招聘与内部招聘外部招聘的特点优点：1、外聘人员具有外来外来优势2、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系3、能为组织带来新鲜空气缺点：1、外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础2、组织对应聘者缺乏足够深入的了解3、可能打击内部员工的积极性管理人员招聘——外部招聘与内部招聘外部招聘的特点17管理人员招聘——外部招聘与内部招聘内部招聘的特点优点：1、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确性4、有利于入选者迅速开展工作缺点：1、引起同事不满，使内部竞争恶化2、可能造成近亲繁殖现象管理人员招聘——外部招聘与内部招聘内部招聘的特点18问题：哪个和尚会念经？“远来的和尚会念经”“十步之内，必有芳草”问题：哪个和尚会念经？“远来的和尚会念经”19本地和尚远来和尚《基业常青》的调查与结论——在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革核心：保持核心价值观&适应环境本地和尚远来和尚《基业常青》的调查与结论——20招聘准备工作1、确定招聘标准有无职位说明书——有：按照职位说明书最低任职资格确定招聘要求无：分析岗位工作性质与能力、素质要求，补充编制职位说明书，明确招聘要求招聘准备工作1、确定招聘标准21招聘准备工作2、确定人员的录用标准与工资水平理想情况，可接受的下限和上限3、招聘宣传资料的准备企业招聘广告、企业宣传介绍资料4、报名与考核资料的准备报名表、面试问卷、笔试试题5、参加招聘人员的工作培训基本工作程序、招聘方法与技巧、公关礼仪招聘准备工作2、确定人员的录用标准与工资水平22招聘准备工作6、招聘渠道的确定拟招聘对象的分布、可能的来源——内部招聘公开招聘猎头公司推荐内部人员推荐毕业生选拔网上招聘招聘准备工作6、招聘渠道的确定23人们通过什么渠道找到工作？

中华英才网2001年11月（1428人）互联网：28%招聘会：24%报纸杂志广告：13%人才中介机构：7%亲戚朋友介绍：27%人们通过什么渠道找到工作？

中华英才网2001年11月（124关于内部人员推荐内部人员推荐是企业容易接受的外部招聘方式根据调查，有76%的企业已经采用了内部人员推荐的招聘方式。原因：通过道义上的担保关系增加用人单位和应聘者之间的相互信任感，减少双方的沟通成本，从而大大降低招聘风险关于内部人员推荐内部人员推荐是企业容易接受的外部招聘方式25组织实施招聘1、公开发布招聘信息媒体的选择/内容的确定/广告设计2、接待来访报名者电话接待/实地接待/来信处理3、填写报名表，收集应聘者资料报名表/简历/学历证件/职称证书/资格证书/身份证组织实施招聘1、公开发布招聘信息26组织实施招聘4、资格审查（初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量和名单）淘汰明显不符合要求者根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）组织实施招聘4、资格审查（初步筛选，确定初步面试和（或）笔试27招聘中的人员测评测评的目的：保证人与工作的匹配能力与工作的匹配（知识、技能、经验、潜力）个性与工作的匹配个人价值观与组织文化的匹配测评的方式笔试面试能力测评个性测评实地操作招聘中的人员测评测评的目的：保证人与工作的匹配28笔试的组织（1）笔试的目的和要求（知识范围、内容、形式、结构、权重、时间）（2）组织命题（内部人员命题或专家命题）（3）试卷审核（标准答案或参考答案，评分办法）（4）制卷（保密/数量）（5）考场安排（6）组织笔试（7）阅卷评分（8）笔试结果处理（成绩排序、成绩要求、成绩公布）笔试的组织（1）笔试的目的和要求（知识范围、内容、形式、结构29面试面试的类型（按程序划分）初试复试面试面试的类型（按程序划分）30面试面试的常见类型（按形式划分）结构化面试开放式面试压力式面试无组织谈话面试面试的常见类型（按形式划分）31面试面试的类型（按内容划分）表达与沟通能力测试知识技能水平测试解决问题能力测试个性特征测试价值取向测试其他能力测试（注意力、观察力、创造能力）面试面试的类型（按内容划分）32组织实施招聘6、复试确定复试者与复试时间、地点、方法（1）实际操作（2）人格测试（3）智力测试（4）工作问题测试的结果（5）无组织谈话（6）情景模拟组织实施招聘6、复试33人员录用1、录用（1）确定录用人员（2）发出录用通知电话/书面2、上岗培训（1）上岗培训（2）工作环境熟悉（3）引见上司、介绍同事（4）办公地点与办公条件（5）交代注意事项人员录用1、录用34招聘工作总结任务完成情况工作经验/不足与教训改进方案未录用人才的资料处理后备人才信息库招聘工作总结任务完成情况35试用期管理1、录用通知2、试用期合同、时间与待遇问题3、试用期的培训4、试用期的人际关系5、试用期的辞退与离职试用期管理1、录用通知36试用期管理试用期管理（1）签订试用期合同(试用期不超过6个月)（2）关心新员工的工作情况与生活情况（3）听取新员工对工作的意见和建议（4）帮助新员工尽快融入团队（协调人际关系）（5）对新员工的工作给予必要的指导和帮助试用期管理试用期管理37试用期管理转正或辞退（1）试用期内，不合格的新员工可随时辞退/新员工同样可以随时提出辞职（2）试用期内合格的新员工应及时转正（3）表现突出的新员工可提前转正（4）转正后签订正式劳动合同，调整工资与福利待遇，办理社保试用期管理转正或辞退38新员工培训1、培训时间/方式/讲师2、培训内容企业概况：企业历史、企业规模、组织结构、业务范围、发展目标、经营计划、领导与同事介绍，等等）管理制度：企业规章制度、劳动纪律、注意事项业务知识：专业知识与技能培训企业文化：企业价值观、团队精神新员工培训1、培训时间/方式/讲师39人员测评笔试面试（类型、方法与程序）心理测试常用心理测试方法与软件人员测评笔试40笔试1、命题（内容、范围、形式等等）2、拟定标准答案3、阅卷及成绩复核4、成绩通知笔试时间安排：面试之前还是面试之后？笔试1、命题（内容、范围、形式等等）41面试面试的目的直观、深入地了解应聘者的有关情况（形象、气质、心理特质、阅历、经验、语言、思维、人际关系能力）面试的类型初试与复试面试的主持者和参加者人力资源部/业务部门负责人/总经理/人力资源专家面试面试的目的42面试的方法1、模式化面谈2、问题式面谈3、非引导式面谈4、压力式面谈关于1分钟面试面试的方法1、模式化面谈43面试程序1、应聘者自我介绍（3分钟）2、一般性问题交谈（5~10分钟）3、应聘职位业务技能测试（5~10分钟）4、工作计划问题（1~2分钟）5、结束面试6、综合评价面试程序1、应聘者自我介绍（3分钟）44初试面试问题设计（1）你希望在公司从事什么职位的工作？你过去是否从事过相同或相近的工作？你认为该职位的工作主要包括哪些内容？你认为该职位工作最重要的是什么？应聘这一职位你有什么优势？你觉得你应聘这一职位最不利的因素是什么？准备如何解决？初试面试问题设计（1）你希望在公司从事什么职位的工作？45初试面试问题设计（2）你过去工作中最成功的经历是什么？（举例说明）你过去工作中最失败的经历是什么？（举例说明）你过去工作中最大的收获是什么？最大的遗憾是什么？如果你加入公司公司这一团队，你准备怎样开展工作？你最希望公司为你提供什么？你认为公司对你最有吸引力的是什么？初试面试问题设计（2）你过去工作中最成功的经历是什么？（举例46工作计划问题设计你认为这一职位最关键的工作是什么？要做好工作，需要公司提供什么条件？能否拟订你从事这一工作的初步计划？你对公司有无你认为很重要的建议或希望？工作计划问题设计你认为这一职位最关键的工作是什么？47特殊的面试问题下水道的井盖为什么是圆的？（思维的发散性测试）如何把一个苹果卖到50元（）？（创造力测试）如何把梳子卖给和尚？（创造力测试）根据天气预报，今天的最高（最低）气温是多少度？（观察力、注意力测试）1+1=？（应变力测试）特殊的面试问题下水道的井盖为什么是圆的？48招聘中的博弈招聘——一种二人博弈招聘——信息不完全条件下的风险决策双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合招聘中的博弈招聘——一种二人博弈49招聘的本质——一种二人博弈博弈双方招聘单位应聘人员博弈目标招聘单位——获得需要的人才，胜任工作的需要应聘人员——获得需要的职位，满足自己的需要招聘单位和应聘人员能够满足对方的需求、并通过对方使自己的需求得以满足，是招聘成功的关键招聘的本质——一种二人博弈博弈双方50博弈可能的结果双赢（人力资源的优化配置）是最理想的结果招聘单位+1+1-1-1应聘者+1-1+1-1博弈可能的结果双赢（人力资源的优化配置）是最理想的结果招聘+51招聘博弈——

不完全信息条件下的风险决策招聘单位信息优势：自身需要/为员工提供的机会和发展空间信息劣势：应聘者素质能力/应聘者的真实需要应聘人员信息优势：自身的素质和能力/自己的真实需要信息劣势：单位对招聘职位的能力素质要求/单位提供的机会和发展空间招聘博弈——

不完全信息条件下的风险决策招聘单位52招聘过程——双向交流、双向选择双向交流（信息收集）双方收集自己需要的对方信息（了解对方是否符合自身需要）双方为对方提供需要的信息（说服对方接受自己）双向选择（决策）双方根据自己的需要和对方是否满足自己的需要进行决策招聘过程——双向交流、双向选择双向交流（信息收集）53招聘——双向推销应聘人员——自我包装、自我推销求职知识准备求职心理准备求职资料准备面试准备其他求职技巧招聘——双向推销应聘人员——自我包装、自我推销54招聘——双向推销应聘者：如何得到自己需要的、想要的职位？市场营销观念的导入1、将自己作为向企业推销的产品（根据市场的需要开发设计产品）2、顾客导向（满足企业的需要）3、整体产品概念（不仅仅是能胜任企业的工作而已4、4P组合产品价格渠道促销招聘——双向推销应聘者：如何得到自己需要的、想要的职位？55延伸产品形式产品核心产品求职者——如何成为一种整体产品

56招聘——双向推销（续）招聘单位：如何得到自己需要的人才？市场营销观念的导入1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品（吸引自己需要的优秀人才）2、顾客导向（根据现代员工的需要设计综合的报酬激励机制）3、整体产品（不仅是一个挣钱的机会）4、4P组合产品价格渠道促销招聘——双向推销（续）招聘单位：如何得到自己需要的人才？57延伸产品形式产品核心产品工作职位——如何成为一种整体产品

58组织行为与人力资源管理.2012

7、招聘管理西南交通大学经济管理学院钟永祥1965@163组织行为与人力资源管理.2012

7、招聘管理西南交通大59人员招聘招聘概述招聘流程人员测评人员招聘招聘概述60招聘概述招聘概述招聘的原则招聘的程序招聘的关键因素招聘风险及其控制招聘概述招聘概述61招聘概述1——为什么要招聘？招聘目的——为组织发展提供人员保证什么情况下企业会进行招聘？1、事业发展壮大，需要补充人力资源2、原有人员不能适应工作需要，需进行更换3、原有人员流失，需要补充职位空缺4、企业老化失去活力，需要输入新鲜血液5、其他（人才垄断，抑制竞争对手）招聘概述1——为什么要招聘？招聘目的62招聘概述2——招聘原则科学管理的基本特征：因事用人——为工作挑选合适的员工！管理大三角招聘概述2——招聘原则科学管理的基本特征：因事用人63管理大三角：

权——责——利——能的关系利益职权职责能力管理大三角：

权——责——利——能的关系利益职权64招聘概述3——招聘程序1、制定标准——根据职位工作需要设定用人标准（能力与素质，水平与结构）2、衡量评价——用标准评价各候选对象（应聘者）3、比较筛选——根据评价结果对候选对象进行比较筛选4、招聘决策——决定人员录用结果招聘概述3——招聘程序1、制定标准——根据职位工作需要设定用65招聘中的关键之一：标准的制定没有标准能进行招聘吗？为工作挑选合适的员工——标准的依据制定标准的要求1、科学性（用人标准符合工作本身的需要）2、客观性（用人标准应客观，排除个人主观因素影响）3、合理性（用人标准应规定恰当的范围，设置上限与下限）4、区分度（用人标准应能较好地区分不同人员的差异）5、系统性（用人标准的各要项应该相互关联，综合反映人员能力水平与结构）招聘中的关键之一：标准的制定没有标准能进行招聘吗？66招聘中的关键之二：人员评价测量误差客观误差——标准缺陷如何减少标准的误差？主观误差——不同人用同一标准衡量结果的差异如何消除主观误差？1、招聘人员是否真正理解、熟练掌握标准？2、招聘人员是否与应聘者有利害关系？3、招聘人员能否调控自身的知觉误差？（第一印象、似我效应）4、招聘人员是否处于信息过载状态？5、招聘方式是否正确？招聘程序是否合理？招聘中的关键之二：人员评价测量误差67招聘中的关键之三：选择的价值取向招聘中可能的结果1、从应聘者中可以挑选出完全符合要求（甚至超出期望值）的人员——理想情况2、从应聘者中难以挑选出完全符合要求的人员——常见情况应聘者不理想的情况下如何取舍？——价值取向有着决定性作用1、用新手还是老手？2、看能力还是看学历？3、用可靠的人才还是用可能跳槽的优秀人才4、用“听话但不能干”的还是用“能干但不听话”的？招聘中的关键之三：选择的价值取向招聘中可能的结果68招聘中的关键之四：人员评价的工具各种方法的比较1、经验的方法（印象评价、资格审查、实地操作）2、常规的方法（笔试、面试）3、科学的方法（人员测评：能力测评、人格测评）各种方法的综合运用招聘中的关键之四：人员评价的工具各种方法的比较69招聘风险及其控制招聘的成功率有多高？企业的招聘风险1、招聘的人员不能胜任工作（直接损失+机会成本）2、被淘汰的人员中有更加合适的人选（直接损失+机会成本）应聘者的招聘风险1、得到的工作不是我能做的（直接损失+机会成本）2、得到的工作不是我想做的（直接损失+机会成本）招聘风险及其控制招聘的成功率有多高？70如何降低招聘的风险企业行为：规范招聘程序、改进招聘方法、采用先进技术（非系统性风险）人才市场的发展完善：人才流动良性机制的形成人才信用制度及信用档案：对违背诚信原则的惩罚机制如何降低招聘的风险企业行为：规范招聘程序、改进招聘方法、采用71招聘流程1、制定招聘计划2、招聘准备工作3、组织实施招聘4、人员录用5、招聘工作总结6、试用期管理招聘流程1、制定招聘计划72制定招聘计划人员招聘计划以人力资源计划为依据1、用人单位或部门提出要求岗位类别人员数量招聘要求（任职资格，素质与能力要求，其他要求）到岗时间2、人力资源部进行审核3、主管领导进行审批制定招聘计划人员招聘计划以人力资源计划为依据73如何制定招聘计划7W——制定计划、执行计划的基本思路——做什么：招聘工作任务、目标——为何做：招聘工作的原因、性质——谁去做：招聘由谁负责、谁参与——对谁做：招聘什么样的人员——何地做：招聘工作的地点、范围——何时做：招聘工作的时间（从开始到完成）——如何做：工作程序、方法、工具等等如何制定招聘计划7W——制定计划、执行计划的基本思路74管理人员招聘——外部招聘与内部招聘外部招聘的特点优点：1、外聘人员具有外来外来优势2、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系3、能为组织带来新鲜空气缺点：1、外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础2、组织对应聘者缺乏足够深入的了解3、可能打击内部员工的积极性管理人员招聘——外部招聘与内部招聘外部招聘的特点75管理人员招聘——外部招聘与内部招聘内部招聘的特点优点：1、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确性4、有利于入选者迅速开展工作缺点：1、引起同事不满，使内部竞争恶化2、可能造成近亲繁殖现象管理人员招聘——外部招聘与内部招聘内部招聘的特点76问题：哪个和尚会念经？“远来的和尚会念经”“十步之内，必有芳草”问题：哪个和尚会念经？“远来的和尚会念经”77本地和尚远来和尚《基业常青》的调查与结论——在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革核心：保持核心价值观&适应环境本地和尚远来和尚《基业常青》的调查与结论——78招聘准备工作1、确定招聘标准有无职位说明书——有：按照职位说明书最低任职资格确定招聘要求无：分析岗位工作性质与能力、素质要求，补充编制职位说明书，明确招聘要求招聘准备工作1、确定招聘标准79招聘准备工作2、确定人员的录用标准与工资水平理想情况，可接受的下限和上限3、招聘宣传资料的准备企业招聘广告、企业宣传介绍资料4、报名与考核资料的准备报名表、面试问卷、笔试试题5、参加招聘人员的工作培训基本工作程序、招聘方法与技巧、公关礼仪招聘准备工作2、确定人员的录用标准与工资水平80招聘准备工作6、招聘渠道的确定拟招聘对象的分布、可能的来源——内部招聘公开招聘猎头公司推荐内部人员推荐毕业生选拔网上招聘招聘准备工作6、招聘渠道的确定81人们通过什么渠道找到工作？

中华英才网2001年11月（1428人）互联网：28%招聘会：24%报纸杂志广告：13%人才中介机构：7%亲戚朋友介绍：27%人们通过什么渠道找到工作？

中华英才网2001年11月（182关于内部人员推荐内部人员推荐是企业容易接受的外部招聘方式根据调查，有76%的企业已经采用了内部人员推荐的招聘方式。原因：通过道义上的担保关系增加用人单位和应聘者之间的相互信任感，减少双方的沟通成本，从而大大降低招聘风险关于内部人员推荐内部人员推荐是企业容易接受的外部招聘方式83组织实施招聘1、公开发布招聘信息媒体的选择/内容的确定/广告设计2、接待来访报名者电话接待/实地接待/来信处理3、填写报名表，收集应聘者资料报名表/简历/学历证件/职称证书/资格证书/身份证组织实施招聘1、公开发布招聘信息84组织实施招聘4、资格审查（初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量和名单）淘汰明显不符合要求者根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）组织实施招聘4、资格审查（初步筛选，确定初步面试和（或）笔试85招聘中的人员测评测评的目的：保证人与工作的匹配能力与工作的匹配（知识、技能、经验、潜力）个性与工作的匹配个人价值观与组织文化的匹配测评的方式笔试面试能力测评个性测评实地操作招聘中的人员测评测评的目的：保证人与工作的匹配86笔试的组织（1）笔试的目的和要求（知识范围、内容、形式、结构、权重、时间）（2）组织命题（内部人员命题或专家命题）（3）试卷审核（标准答案或参考答案，评分办法）（4）制卷（保密/数量）（5）考场安排（6）组织笔试（7）阅卷评分（8）笔试结果处理（成绩排序、成绩要求、成绩公布）笔试的组织（1）笔试的目的和要求（知识范围、内容、形式、结构87面试面试的类型（按程序划分）初试复试面试面试的类型（按程序划分）88面试面试的常见类型（按形式划分）结构化面试开放式面试压力式面试无组织谈话面试面试的常见类型（按形式划分）89面试面试的类型（按内容划分）表达与沟通能力测试知识技能水平测试解决问题能力测试个性特征测试价值取向测试其他能力测试（注意力、观察力、创造能力）面试面试的类型（按内容划分）90组织实施招聘6、复试确定复试者与复试时间、地点、方法（1）实际操作（2）人格测试（3）智力测试（4）工作问题测试的结果（5）无组织谈话（6）情景模拟组织实施招聘6、复试91人员录用1、录用（1）确定录用人员（2）发出录用通知电话/书面2、上岗培训（1）上岗培训（2）工作环境熟悉（3）引见上司、介绍同事（4）办公地点与办公条件（5）交代注意事项人员录用1、录用92招聘工作总结任务完成情况工作经验/不足与教训改进方案未录用人才的资料处理后备人才信息库招聘工作总结任务完成情况93试用期管理1、录用通知2、试用期合同、时间与待遇问题3、试用期的培训4、试用期的人际关系5、试用期的辞退与离职试用期管理1、录用通知94试用期管理试用期管理（1）签订试用期合同(试用期不超过6个月)（2）关心新员工的工作情况与生活情况（3）听取新员工对工作的意见和建议（4）帮助新员工尽快融入团队（协调人际关系）（5）对新员工的工作给予必要的指导和帮助试用期管理试用期管理95试用期管理转正或辞退（1）试用期内，不合格的新员工可随时辞退/新员工同样可以随时提出辞职（2）试用期内合格的新员工应及时转正（3）表现突出的新员工可提前转正（4）转正后签订正式劳动合同，调整工资与福利待遇，办理社保试用期管理转正或辞退96新员工培训1、培训时间/方式/讲师2、培训内容企业概况：企业历史、企业规模、组织结构、业务范围、发展目标、经营计划、领导与同事介绍，等等）管理制度：企业规章制度、劳动纪律、注意事项业务知识：专业知识与技能培训企业文化：企业价值观、团队精神新员工培训1、培训时间/方式/讲师97人员测评笔试面试（类型、方法与程序）心理测试常用心理测试方法与软件人员测评笔试98笔试1、命题（内容、范围、形式等等）2、拟定标准答案3、阅卷及成绩复核4、成绩通知笔试时间安排：面试之前还是面试之后？笔试1、命题（内容、范围、形式等等）99面试面试的目的直观、深入地了解应聘者的有关情况（形象、气质、心理特质、阅历、经验、语言、思维、人际关系能力）面试的类型初试与复试面试的主持者和参加者人力资源部/业务部门负责人/总经理/人力资源专家面试面试的目的100面试的方法1、模式化面谈2、问题式面谈3、非引导式面谈4、压力式面谈关于1分钟面试面试的方法1、模式化面谈101面试程序1、应聘者自我介绍（3分钟）2、一般性问题交谈（5~10分钟）3、应聘职位业务技能测试（5~10分钟）4、工作计划问题（1~2分钟）5、结束面试6、综合评价面试程序1、应聘者自我介绍（3分钟）102初试面试问题设计（1）你希望在公司从事什么职位的工作？你过去是否从事过相同或相近的工作？你认为该职位的工作主要包括哪些内容？你认为该职位工作最重要的是什么？应聘这一职位你有什么优势？你觉得你应聘这一职位最不利的因素是什么？准备如何解决？初试面试问题设计（1）你希望在公司从事什么职位的工作？103初试面试问题设计（2）你过去工作中最成功的经历是什么？（举例说明）你过去工作中最失败的经历是什么？（举例说明）你过去工作中最大的收获是什么？最大的遗憾是什么？如果你加入公司公司这一团队，你准备怎样开展工作？你最希望公司为你提供什么？你认为公司对你最有吸引力的是什么？初试面试问题设计（2）你过去工作中最成功的经历是什么？（举例104工作计划问题设计你认为这一职位最关键的工作是什么？要做好工作，需要公司提供什么条件？能否拟订你从事这一工作的初步计划？你对公司有无你认为很重要的建议或希望？工作计划问题设计你认为这一职位最关键的工作是什么？105特殊的面试问题下水道的井盖为什么是圆的？（思维的发散性测试）如何把