第四章 计划职能课件

第四章计划职能第四章计划职能1第一节计划概述第二节计划制定的程序第三节计划工作的基础第四节战略性计划【案例应用】杰拉尔德•班瑟发动了一场“可乐之战”【录像案例1】第一次登月【录像案例2】动荡的航空业第四章计划职能第一节计划概述第四章计划职能2

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。3【开篇案例

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松下电器工业公司的故事

30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。【开篇案例】

松下电器工业公司的故事30多年前，RC4

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日5

松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其6

在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。

在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到7经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电8

松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进9

一、计划的定义

计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。

第一节计划概述一、计划的定义第一节计划概述10

计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制11二、计划的目的计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。

计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于进行控制。

二、计划的目的12三、计划工作的性质1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.创新性。

三、计划工作的性质13四、计划的类型

计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。四、计划的类型14分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划151.按计划的形式分类

哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。1.按计划的形式分类16使命战略目标政策规划预算程序规则使命战略目标政策规划预算程序规则172．按职能分类

可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。

2．按职能分类183．按广度分类：

按广度可将计划分为战略计划与作业计划。

3．按广度分类：194．按时间跨度分类

按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-termplans）、长期计划（Long-termplans）以及中期计划（Middle-termplans）。4．按时间跨度分类205．按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划（Specificplans）与指导性计划（Directionalplans）。

5．按明确性分类21ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划ChurchillRd.WinthropRd.Ogden22

任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

第二节计划工作的程序任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容231．估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。1．估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行24其内容包括：

对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析252．确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。

2．确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及263．确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。3．确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件27

4．拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。4．拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不285．评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。5．评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件29

6．选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。

6．选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现307．拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。7．拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计318．编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。8．编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预32第三节计划工作的基础一、目标的含义和性质：1.含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。第三节计划工作的基础一、目标的含义和性质：332、目标的性质（1）

目标可以分突破性目标和控制性目标。（2）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。2、目标的性质34

3．目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。3．目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关354.目标的多重性

所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5～6个，最多的有18个。4.目标的多重性36

5．目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。5．目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的,而使目标37

目标的作用可以概括为四个方面：1．为管理工作指明方向。2．激励作用。3.凝聚作用。4．目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用目标的作用可以概括为四个方面：二、目标的作用38目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。三、传统的设定目标方法目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。三、传统的392.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如40高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!传统的目标设定过程高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效大幅41

目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得․德鲁克（Peter․Drucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导四、目标管理(MBO)目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得․德鲁克（P42和指导，以此来达到企业的总的目标。

1．什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。和指导，以此来达到企业的总的目标。43目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标管理的层级结构组织的事业部目标部门目标个人目标XYZ公442．目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。2．目标管理的特点45规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、463.目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。

目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。3.目标管理的过程和步骤47企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级48（2）目标的实施。

目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。（2）目标的实施。49（3）成果评定。

目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。（3）成果评定。50

③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执5120世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。

20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标52一、日益重要的战略思维

20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。第四节战略性计划，

一、日益重要的战略思维第四节战略性计划，53面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。

面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统54二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：确定组织使命与目标；组织外部环境分析；组织内外部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实施；战略控制。二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：55确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略计划过程确立使命和目标外部环境内部条件SWOT分析与战略形成战略战略561.确定组织使命与目标确定业务领域

为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。1.确定组织使命与目标确定业务领域57建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。建立主要目标58世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏康柏，将592.外部环境分析

评价组织内部环境通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。分析组织外部环境组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。2.外部环境分析评价组织内部环境60目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。

目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特61潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的5种力量新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能62五种力量模型

行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁。购买者的力量。供应商的力量。替代产品的威胁。五种力量模型行业内的竞争对手数量。633.组织内部环境分析组织结构分析。企业文化分析。资源条件分析。

3.组织内部环境分析组织结构分析。644.SWOT分析与战略形成在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength,S）和劣势（weakness,W）、环境中的机会（environmentalopportunities,O）和威胁（threats,T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。4.SWOT分析与战略形成在SWOT分析中，管理人65SWOT分析对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划。计划与战略图示SWOT分析公司层次战略业务层次战略职能层次战略计划与战略66（1）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。（1）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发展67①公司战略的主要内容

公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：业务涉及范畴及组合情况。中心业务。①公司战略的主要内容公司战略主要是为了解决组织内所有68资源在各业务间的分配。资源在各业务间的分配。69②公司战略的基本类型

划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略；发展战略；榨取战略；退出战略。②公司战略的基本类型

划分公司战略的标准很多，从财务70（2）制定业务层次的战略业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。

（2）制定业务层次的战略业务战略又称企业战71①业务战略的主要内容

依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。确定竞争方式。对各职能部门的要求。业务单位内的资源利用。

①业务战略的主要内容依照公司战略的指示，各业务单位需做出的72②适应战略模型

管理问题:

企业开拓问题；工程技术问题；行政管理问题。

②适应战略模型管理问题:73②适应战略模型战略类型：防御者；开拓者；分析者；反应者。②适应战略模型战略类型：74③竞争战略模型总成本领先战略。差别化战略。目标集聚战略。

③竞争战略模型总成本领先战略。75差别化总成本领先目标集聚全行业范围仅特定细分市场战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位战略优势三种通用竞争战略

差别化总成本领先目标集聚全行业仅特定战略目标被顾客觉察的独76（3）制定职能层次战略

职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。（3）制定职能层次战略职能战略也可称为职能支持战略，是对组775、战略实施

战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具——公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。5、战略实施战略管理过程的最后一步是战略实施。战略78领导劝导激励文化价值观结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具

领导结构设计人力资源信息和控制系统战略实施工具79战略实施工具领导。结构设计。信息与控制系统。人力资源。实施全球战略。

战略实施工具领导。801.最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？2.目标管理的特点是什么？3.说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？【复习题】1.最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？【复习题】81【案例应用】杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战”【案例应用】82

两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓83

装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础84

可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任85

第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可86

这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟（GeraldPencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最87

班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己88

分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使89

这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可90

例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森91

在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可92【思考题】1．可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？2．杰拉尔德班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？【思考题】93案例1：第一次登月录像案例案例1：第一次登月录像案例94案例2：动荡的航空业案例2：动荡的航空业95THEENDTHEEND96演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！97第四章计划职能第四章计划职能98第一节计划概述第二节计划制定的程序第三节计划工作的基础第四节战略性计划【案例应用】杰拉尔德•班瑟发动了一场“可乐之战”【录像案例1】第一次登月【录像案例2】动荡的航空业第四章计划职能第一节计划概述第四章计划职能99

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。100【开篇案例

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松下电器工业公司的故事

30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。【开篇案例】

松下电器工业公司的故事30多年前，RC101

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日102

松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其103

在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。

在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到104经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电105

松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进106

一、计划的定义

计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。

第一节计划概述一、计划的定义第一节计划概述107

计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制108二、计划的目的计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。

计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于进行控制。

二、计划的目的109三、计划工作的性质1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.创新性。

三、计划工作的性质110四、计划的类型

计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。四、计划的类型111分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划1121.按计划的形式分类

哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。1.按计划的形式分类113使命战略目标政策规划预算程序规则使命战略目标政策规划预算程序规则1142．按职能分类

可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。

2．按职能分类1153．按广度分类：

按广度可将计划分为战略计划与作业计划。

3．按广度分类：1164．按时间跨度分类

按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-termplans）、长期计划（Long-termplans）以及中期计划（Middle-termplans）。4．按时间跨度分类1175．按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划（Specificplans）与指导性计划（Directionalplans）。

5．按明确性分类118ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划ChurchillRd.WinthropRd.Ogden119

任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

第二节计划工作的程序任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容1201．估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。1．估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行121其内容包括：

对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析1222．确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。

2．确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及1233．确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。3．确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件124

4．拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。4．拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不1255．评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。5．评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件126

6．选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。

6．选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现1277．拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。7．拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计1288．编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。8．编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预129第三节计划工作的基础一、目标的含义和性质：1.含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。第三节计划工作的基础一、目标的含义和性质：1302、目标的性质（1）

目标可以分突破性目标和控制性目标。（2）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。2、目标的性质131

3．目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。3．目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关1324.目标的多重性

所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5～6个，最多的有18个。4.目标的多重性133

5．目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。5．目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的,而使目标134

目标的作用可以概括为四个方面：1．为管理工作指明方向。2．激励作用。3.凝聚作用。4．目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用目标的作用可以概括为四个方面：二、目标的作用135目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。三、传统的设定目标方法目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。三、传统的1362.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如137高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!传统的目标设定过程高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效大幅138

目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得․德鲁克（Peter․Drucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导四、目标管理(MBO)目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得․德鲁克（P139和指导，以此来达到企业的总的目标。

1．什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。和指导，以此来达到企业的总的目标。140目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标管理的层级结构组织的事业部目标部门目标个人目标XYZ公1412．目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。2．目标管理的特点142规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、1433.目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。

目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。3.目标管理的过程和步骤144企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级145（2）目标的实施。

目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。（2）目标的实施。146（3）成果评定。

目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。（3）成果评定。147

③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执14820世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。

20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标149一、日益重要的战略思维

20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。第四节战略性计划，

一、日益重要的战略思维第四节战略性计划，150面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。

面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统151二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：确定组织使命与目标；组织外部环境分析；组织内外部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实施；战略控制。二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：152确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略计划过程确立使命和目标外部环境内部条件SWOT分析与战略形成战略战略1531.确定组织使命与目标确定业务领域

为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。1.确定组织使命与目标确定业务领域154建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。建立主要目标155世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏康柏，将1562.外部环境分析

评价组织内部环境通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。分析组织外部环境组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。2.外部环境分析评价组织内部环境157目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。

目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特158潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的5种力量新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能159五种力量模型

行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁。购买者的力量。供应商的力量。替代产品的威胁。五种力量模型行业内的竞争对手数量。1603.组织内部环境分析组织结构分析。企业文化分析。资源条件分析。

3.组织内部环境分析组织结构分析。1614.SWOT分析与战略形成在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength,S）和劣势（weakness,W）、环境中的机会（environmentalopportunities,O）和威胁（threats,T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。4.SWOT分析与战略形成在SWOT分析中，管理人162SWOT分析对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划。计划与战略图示SWOT分析公司层次战略业务层次战略职能层次战略计划与战略163（1）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。（1）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发展164①公司战略的主要内容

公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：业务涉及范畴及组合情况。中心业务。①公司战略的主要内容公司战略主要是为了解决组织内所有165资源在各业务间的分配。资源在各业务间的分配。166②公司战略的基本类型

划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略；发展战略；榨取战略；退出战略。②公司战略的基本类型

划分公司战略的标准很多，从财务167（2）制定业务层次的战略业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。

（2）制定业务层次的战略业务战略又称企业战168①业务战略的主要内容

依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。确定竞争方式。对各职能部门的要求。业务单位内的资源利用。

①业务战略的主要内容依照公司战略的指示，各业务单位需做出的169②适应战略模型

管理问题:

企业开拓问题；工程技术问题；行政管理问题。

②适应战略模型管理问题:170②适应战略模型战略类型：防御者；开拓者；分析者；反应者。②适应战略模型战略类型：171③竞争战略模型总成本领先战略。差别化战略。目标集聚战略。

③竞争战略模型总成本领先战略。172差别化总成本领先目标集聚全行业范围仅特定细分市场战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位战略优势三种通用竞争战略

差别化总成本领先目标集聚全行业仅特定战略目标被顾客觉察的独173（3）制定职能层次战略

职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。