企业竞争环境研究方案分析课件

企业竞争环境研究1.外部一般环境研究2.显在竞争者研究3.潜在竞争者研究4.商业合作伙伴研究5.内部资源条件研究1企业竞争环境研究1.外部一般环境研究1第一节、一般环境研究

一.政治环境：社会制度,执政党的性质以及政府的政策二.社会文化环境：1.概念:宗教信仰,文化水平.受教育程度,价值观念,消费偏好等.2.类型:东方文化与西方文化2第一节、一般环境研究

一.政治环境：社会制度,执政党的性质以东西方文化的差异A.作用主体:集体主义与个人英雄主义B.治理标准:经验(长者)治理与能者治理C.成功标志:官本位与金本位(WEBER:《新教伦理与资本主义精神》)3东西方文化的差异A.作用主体:集体主义与个人英雄主义33.影响:消费者对产品的态度:对产品要素的重视程度(外观,色彩,价格或质量)企业内部劳动者的态度(如对生活质量提高标准的判断)43.影响:4三.经济环境.自然资源及开发情况.人口数量及就业水平.基础设施:水电,交通,通讯等.收入水平.居民的消费或储蓄倾向.通货膨胀.经济发展阶段5三.经济环境5三.经济环境宏观:景气/不景气微观:家庭人口结构,收入水平….)四.技术环境:生产技术:生产条件,人,产品,工艺管理技术:信息处理,组织结构6三.经济环境6第二节:显在竞争者定义:生产同类产品在相同的市场上争夺与本企业相同的客户研究内容:现状与发展动向一.现有企业竞争的激烈程度。1.现有企业的数量，相对规模，规模的差异程度；2.行业特点：成长速度、集中程度；7第二节:显在竞争者定义:生产同类产品在相同的市场上争夺与本企3.产品的成本结构：固定成本/变动成本；4.退出障碍：①资产的专用性；②退出的固定成本;③内部战略联系：关系→共同使用有形资产和无形资产④情感障碍；⑤政府的政策限制。83.产品的成本结构：固定成本/变动成本；4.退出障碍：8二.现有企业未来发展动向。产品发展动向和市场发展动向1.目标A.公开宣称的目标:目标重点/目标组合B.对手组织结构分析，结构/权力配置C.竞争对手管理层背景分析：△经验背景，△职能背景D.竞争对手的激励制度分析：重奖谁？激励制度的作用:承认过去贡献/补偿今天的牺牲/期望未来行为9二.现有企业未来发展动向。92.假设A.竞争对手是如何认识自己的（自己的优势）；B.竞争对手是如何认识其他企业的；C.竞争对手是如何认识行业的。3现行战略指竞争对手目前采用的、企业可直接判断的战略。102.假设104.竞争对手的竞争能力A.核心竞争能力；B.成长能力；C.快速反应能力；D.竞争对手的应变能力；E.竞争对手的持久力/耐力：上述能力受到以下因素的影响:生产能力储备、资金动员能力、技术储备状况影响。114.竞争对手的竞争能力11第三节:潜在竞争者研究

一.新进入者与进入威胁1.新进入者的类型:A其他区域市场的同行企业B把企业所在行业视为一体化对象的企业；C把企业所在行业视为多元化对象的企业。12第三节:潜在竞争者研究

一.新进入者与进入威胁122.进入的影响因素：(1)进入障碍：A.规模经济:概念,职能领域,两难选择.B.产品差异；C.资本需求；D.转换成本；E.进入销售渠道的困难；F.进入原材料的困难；G.与规模无关的成本劣势：专利、学习曲线、经验曲线等。132.进入的影响因素：13(2)现有企业的报复：A.分析历史的记录；B.采取报复的可能性；C.报复的有效性。3.新进入者是否进入的判断:进入的阻止性价格:进入收益恰好能够补偿进入成本时的行业产品价格.14(2)现有企业的报复：14二.替代品生产者与替代威胁（1）为什么要研究替代品的生产者:不同产品具体物质形态可能不同,但基本功能相似消费者需要的不是物质产品本身,而是产品的功能可产品的使用价值15二.替代品生产者与替代威胁15（2）替代威胁的特点：对行业而不是对某个产品不可逆性(技术进步引起的替代)（3）研究重点：成本结构可改善产品边际利润较高。16（2）替代威胁的特点：16第四节:商业合作伙伴研究（价格谈判能力）

一.必要性：影响获利水平，从而影响竞争能力;可能会直接导致行业内直接竞争。17第四节:商业合作伙伴研究（价格谈判能力）

17二.价格谈判能力的影响因素：1.所在行业的相对集中度；2.是否存在替代品竞争；3.产品的相对重要性；4.产品的差异化程度；5.纵向一体化的威胁；6.信息的掌握程度。18二.价格谈判能力的影响因素：18第五节:企业内部资源与能力研究外部环境公司可以做什么内部环境公司能够做什么:资源?能力(资源的组合)?可持续竞争优势19第五节:企业内部资源与能力研究外部环境公司可以做什么内部环境一、资源

有形资源财务资源：企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力人力资源：知识、信任、管理能力20一、资源

有形资源财务资源：企业的借款能力20技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密创新资源：创意、科技能力、创新能力声誉资源：客户声誉（企业在客户心目中）

•品牌

•对产品质量、耐久性和可靠性的理解供应商声誉（企业在供应商心目中）

•有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式无形资源21技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商无形资源21二、能力:企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种理想状态能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。22二、能力:企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。员工技能和知识有形和无形资源生产市场市场营销研发其他23在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反企业能力的例子职能领域能力企业例子配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效沃尔玛益和有效率地控制存货市场营销有效的推广品牌产品吉列管理有效的执行管理任务惠普生产生产高技术含量的汽车发动机马自达研究与开发对卤化银的精深知识柯达24企业能力的例子职能领域能力企业例子配送三、从能力到核心竞争能力核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源及其组合能力。25三、从能力到核心竞争能力核心竞争力被定义为能为企业带来相对于资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力来源能力一组资源的组合能力是否满足可持续竞争优势的标准是否能力一组非战略资源的组合26资源核心竞争力来源能力能力是否满足可持续竞争优势的标准是否能1、核心竞争力的特性/标准

有价值的稀少的难以模仿的其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历史原因，糊性因素或者是社会复杂性不被他人拥有帮助企业减少威胁及利用机会（指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力）不可替代的不具有战略对等的资源271、核心竞争力的特性/标准

有价值的稀少的难以模仿的其他公2、使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件模糊性因素社会复杂性竞争能力的原因和应用不清楚经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊独特而有价值的组织文化和品牌282、使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件模糊性因素社会复

3、可持续竞争优势四种标准结合的结果有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性竞争优势平均回报至高于平均回报高于平均回报是是是是持久性竞争优势29

3、可持续竞争优势四种标准结合的结果有价值的稀有的难以模仿4、核心竞争能力研究需要注意的问题:1）不能假设某种特别的核心竞争力能为企业带来永久性的优势。2）所有的核心能力会潜在地造成核心的刚性。企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心恂性因素，会造成惯性以及阻碍创新3）战略短视和企业的不灵活性会使企业过于强调核心竞争能力，从而造成企业对外部环境变化的惰性，阻碍企业通过创新寻求发展的能力。304、核心竞争能力研究需要注意的问题:1）不能假设某种特别的核演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！企业竞争环境研究1.外部一般环境研究2.显在竞争者研究3.潜在竞争者研究4.商业合作伙伴研究5.内部资源条件研究32企业竞争环境研究1.外部一般环境研究1第一节、一般环境研究

一.政治环境：社会制度,执政党的性质以及政府的政策二.社会文化环境：1.概念:宗教信仰,文化水平.受教育程度,价值观念,消费偏好等.2.类型:东方文化与西方文化33第一节、一般环境研究

一.政治环境：社会制度,执政党的性质以东西方文化的差异A.作用主体:集体主义与个人英雄主义B.治理标准:经验(长者)治理与能者治理C.成功标志:官本位与金本位(WEBER:《新教伦理与资本主义精神》)34东西方文化的差异A.作用主体:集体主义与个人英雄主义33.影响:消费者对产品的态度:对产品要素的重视程度(外观,色彩,价格或质量)企业内部劳动者的态度(如对生活质量提高标准的判断)353.影响:4三.经济环境.自然资源及开发情况.人口数量及就业水平.基础设施:水电,交通,通讯等.收入水平.居民的消费或储蓄倾向.通货膨胀.经济发展阶段36三.经济环境5三.经济环境宏观:景气/不景气微观:家庭人口结构,收入水平….)四.技术环境:生产技术:生产条件,人,产品,工艺管理技术:信息处理,组织结构37三.经济环境6第二节:显在竞争者定义:生产同类产品在相同的市场上争夺与本企业相同的客户研究内容:现状与发展动向一.现有企业竞争的激烈程度。1.现有企业的数量，相对规模，规模的差异程度；2.行业特点：成长速度、集中程度；38第二节:显在竞争者定义:生产同类产品在相同的市场上争夺与本企3.产品的成本结构：固定成本/变动成本；4.退出障碍：①资产的专用性；②退出的固定成本;③内部战略联系：关系→共同使用有形资产和无形资产④情感障碍；⑤政府的政策限制。393.产品的成本结构：固定成本/变动成本；4.退出障碍：8二.现有企业未来发展动向。产品发展动向和市场发展动向1.目标A.公开宣称的目标:目标重点/目标组合B.对手组织结构分析，结构/权力配置C.竞争对手管理层背景分析：△经验背景，△职能背景D.竞争对手的激励制度分析：重奖谁？激励制度的作用:承认过去贡献/补偿今天的牺牲/期望未来行为40二.现有企业未来发展动向。92.假设A.竞争对手是如何认识自己的（自己的优势）；B.竞争对手是如何认识其他企业的；C.竞争对手是如何认识行业的。3现行战略指竞争对手目前采用的、企业可直接判断的战略。412.假设104.竞争对手的竞争能力A.核心竞争能力；B.成长能力；C.快速反应能力；D.竞争对手的应变能力；E.竞争对手的持久力/耐力：上述能力受到以下因素的影响:生产能力储备、资金动员能力、技术储备状况影响。424.竞争对手的竞争能力11第三节:潜在竞争者研究

一.新进入者与进入威胁1.新进入者的类型:A其他区域市场的同行企业B把企业所在行业视为一体化对象的企业；C把企业所在行业视为多元化对象的企业。43第三节:潜在竞争者研究

一.新进入者与进入威胁122.进入的影响因素：(1)进入障碍：A.规模经济:概念,职能领域,两难选择.B.产品差异；C.资本需求；D.转换成本；E.进入销售渠道的困难；F.进入原材料的困难；G.与规模无关的成本劣势：专利、学习曲线、经验曲线等。442.进入的影响因素：13(2)现有企业的报复：A.分析历史的记录；B.采取报复的可能性；C.报复的有效性。3.新进入者是否进入的判断:进入的阻止性价格:进入收益恰好能够补偿进入成本时的行业产品价格.45(2)现有企业的报复：14二.替代品生产者与替代威胁（1）为什么要研究替代品的生产者:不同产品具体物质形态可能不同,但基本功能相似消费者需要的不是物质产品本身,而是产品的功能可产品的使用价值46二.替代品生产者与替代威胁15（2）替代威胁的特点：对行业而不是对某个产品不可逆性(技术进步引起的替代)（3）研究重点：成本结构可改善产品边际利润较高。47（2）替代威胁的特点：16第四节:商业合作伙伴研究（价格谈判能力）

一.必要性：影响获利水平，从而影响竞争能力;可能会直接导致行业内直接竞争。48第四节:商业合作伙伴研究（价格谈判能力）

17二.价格谈判能力的影响因素：1.所在行业的相对集中度；2.是否存在替代品竞争；3.产品的相对重要性；4.产品的差异化程度；5.纵向一体化的威胁；6.信息的掌握程度。49二.价格谈判能力的影响因素：18第五节:企业内部资源与能力研究外部环境公司可以做什么内部环境公司能够做什么:资源?能力(资源的组合)?可持续竞争优势50第五节:企业内部资源与能力研究外部环境公司可以做什么内部环境一、资源

有形资源财务资源：企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力人力资源：知识、信任、管理能力51一、资源

有形资源财务资源：企业的借款能力20技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密创新资源：创意、科技能力、创新能力声誉资源：客户声誉（企业在客户心目中）

•品牌

•对产品质量、耐久性和可靠性的理解供应商声誉（企业在供应商心目中）

•有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式无形资源52技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商无形资源21二、能力:企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种理想状态能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。53二、能力:企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。员工技能和知识有形和无形资源生产市场市场营销研发其他54在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反企业能力的例子职能领域能力企业例子配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效沃尔玛益和有效率地控制存货市场营销有效的推广品牌产品吉列管理有效的执行管理任务惠普生产生产高技术含量的汽车发动机马自达研究与开发对卤化银的精深知识柯达55企业能力的例子职能领域能力企业例子配送三、从能力到核心竞争能力核心竞争力被定义为能为企业