生产计划与运营战略概述

生产与运营管理讲授提纲1.生产与运营战略目录1.生产与运营战略生产与运营模式生产与运营管理的演进大规模定制2.库存控制3.生产计划与作业计划4.供应链管理1.生产与运营战略—运营模式生产与运营模式(ProductionandOperationsmodel)按满足顾客需求的方式分类备货生产(make-to-stock)订单生产(build-to-order)按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)1.生产与运营战略—运营模式（续）按过程的流动结构(Processflowstructure)分类

加工车间(JobShop)或称为单件生产过程批量过程(Batch)或称为成批生产过程装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程1.生产与运营战略—生产模式备货生产(make-to-stock)根据市场需求预测，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。生产管理重点：按“量”组织生产过程，准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本最小。订单生产(build-to-order)按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。生产管理的重点：按“期”组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)D/P比：D/P1.0，或D/P<1.01.生产与运营战略—分销模式直销模式(DirectedsellingModel)直接销售，直接接触顾客，省去渠道环节，按顾客订单定制；管理重点：产品平台设计的标准化与通用化，减少零部件品种，加强供应链管理，降低系统库存水平，提高响应速度。多级分销模式(MultiechelonDistributionModel)通过分销渠道（批发商、经销商、代理商、零售商）销售产品。建立多级的、分布式的分销库存体系。实行备货生产。管理重点：市场预测的准确性，终端销售信息的及时采集，产销计划的一体化，分布式仓库系统的布局，及时补货和统一配送体系的运行。生产与运营模式选择的战略意义麦当劳(McDonald’s)、汉堡王(BurgerKing)和温迪(Wendy’s)的生产模式之争戴尔(Dell)与康柏(Compaq)的分销模式之争TCL与长虹的运营模式之争生产与运营管理的演进1910s科学管理运动和大量生产方式

代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法

生产与运营管理的演进1950s项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s物料需求计划与全面质量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)

全面质量管理(TQM)1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式最优生产技术(OPT)生产与运营管理的演进1990s业务流程重整与供应链管理代表人物：MichealHammer,业务流程重整(BPR)因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(MassCustomization)运营管理的竞争焦点成本质量交货期柔性业务务流流程程重重整整(BPR)业务务流流程程重重整整的的定定义义从根根本本上上重重新新思思考考和和彻彻底底地地重重新新设设计计业业务务流流程程，，以以获获得得在在关关键键绩绩效效上上的的戏戏剧剧性性的的改改进进。。业务务流流程程重重整整的的规规则则：：1.识识别别顾顾客客需需求求，，从从以以产产品品为为中中心心转转向向以以顾顾客客为为中中心心；；2.识识别别核核心心流流程程及及其其与与辅辅助助流流程程的的关关系系，，集集中中重重整整核核心心流流程程；；3.从从客客户户出出发发，，打打通通端端到到端端的的流流程程，，建建立立端端对对端端的的流流程程团团队队；；4.重重复复的的流流程程操操作作尽尽量量模模版版化化；；5.在在工工作作实实施施的的地地方方设设立立决决策策点点，，将将控控制制建建立立在在过过程程中中；；6.在在信信息息来来源源处处随随时时随随地地地地一一次次性性地地获获取取信信息息；；7.运运用用IT简化和和自动动实现现业务务流程程；8.考考核核流程程绩效效；生产系系统柔柔性的的概念念柔性是是指生生产系系统在在不同同产品品与过过程之之间转转换的的速度度，以以及在在此基基础上上能够够向顾顾客提提供的的产品品范围围。生产系系统柔柔性的的度量量产品品品种数数作业转转换时时间(Setuptime)经济加加工批批量不同种种类零零件数数通用性性和标标准化化程度度产品零零件表表平均均层数数不同种种类工工序数数操作工工人掌掌握不不同工工种技技能系系数盈亏平平衡点点占产产能比比例最大生生产能能力平平均利利用系系数大规模模生产产的原原则和和逻辑辑大规模模定制制的原原则和和逻辑辑大规模模定制制产品品和服服务的的方式式围绕标标准化化的产产品和和服务务来定定制服服务创建可可定制制的产产品和和服务务提供交交货点点定制制通过构构件模模块化化以定定制最最终产产品和和服务务大规模模定制制大规模模生产产模式式的原原则和和逻辑辑以最低的的成本本卖出最多的的产品品就能获获得最最大的的利润润；在相对对统一的的大市市场环境下下可以以卖出出更多多的产产品；；通过规模经经济，增加加产量量可以以急剧剧降低低成本本，从从而降降低价价格；；需求是是有弹弹性的的，降低低价格格，需需求量量会上上升；；随着价价格的的降低低，市市场扩扩大了了，细细分市市场上上的消消费者者会屈屈从于于低价价格，，转向向统一一的市市场，，这就就增加加了消消费市市场的的一致致性；；为了实实现尽尽可能能低的的成本本和更更大的的市场场，生产过过程应应当尽尽量自自动化化，由此此增加加的固定成成本会会被规规模经经济所所吸收收，从而而新工工艺技技术也也就能能有力力地推推动成成本的的降低低；任何时时刻都都要保保持生产过过程的的效率率，其中中最重重要的的就是是稳定，包括括输入入、过过程和和产出出的稳稳定，，每一一个环环节都都要流畅的的运转转；产品生生命周周期应应尽量量延长长，以降降低单单位产产品开开发成成本，，并减减少对对产品品和工工艺技技术的的平均均投入入；产品生生命周周期较较长，，使得得有更更多的的时间间不断进进行产产品改改进，这又又推动动更大大规模模市场场的形形成。。基于时时间的的竞争争准时生生产产品生生命周周期缩缩短个性化化、定定制化化需求求的增增长产品品品种激激剧增增加服务重重要性性的提提高柔性制制造系系统信息技技术的的广泛泛应用用以及及Internet的的普及及全球化化网络组组织“范式危危机”，旧旧的范范式不不能提提供新新问题题的解解决方方法市场竞竞争的的新特特征大规模模定制制模式式的原原则和和逻辑辑对标准准化产产品的的需求求日益益向个性化化需求求转化；；由于需需求的的分化化，统统一的的大市场日日益多多元化化、细细分化化；适应需需求个个性化化和市市场多多元化化、细细分化化，产产品品种大大量增增加；产品品品种的的增加加，使使单个个产品品或产产品线线的需需求量量和产产量下下降；；需求和和产品品的个个性化化创造造出更更大的的市场场，从从而要要求更更大规规模和和更大大范围围的生生产；；但个个性化化却使使得传传统的的大规规模生生产方方式无无法进进行规规模化化生产产，从从而不不能维维持原原有的的利润润和经经济性性—生产方方式的的悖论，，范式式危机机；大规模模定制制模式式的原原则和和逻辑辑（续续）以柔性制制造系系统和计算算机集集成制制造系系统为为代表表的制制造技技术的的创新新，以以及信息技技术的应用用提高高了生生产系系统的的灵活活性、、响应应性和和范围经经济性性；由于个个性化化产品品和服务的的延伸伸更好地地满足足了顾顾客需需求，故带来来了较高的的附加加值；产品多多样化化和差差异化化的竞竞争使使产品品技术术变化化的速速度加加快，，从而而使产品生生命周周期日益缩缩短；；由此此使得得通过过不断断改进过过程降低成成本日日益转转向在设计计中构建成成本优优势；；技术与与产品品设计计的创创新使零部部件更更加标标准化化、模模块化化，从从而使使生产产方式式日益益转向向通过零部件件的大大规模模生产产降低成成本，，通过过产品的的定制制化和和服务务的延延伸创造价价值的的大规模模定制制模式式；结果是是产品需需求的的更加加个性性化，，市场场的进进一步步细分分化。交付定定制化化服务务以及及标准化化产品品和服服务利用标标准化化产品品或服服务来销售售定制制化服服务继续生生产标标准化化产品品或服服务继续开开发标标准化化产品品或服服务开发生产销售交付大规模模定制制方式式之一一---围绕绕标准准化的的产品品和服服务来来定制制服务务利用标标准化化产品品向个个性化化客户户提供供全面面解决决方案案——McDonald’s快餐餐在标准准信息息的基基础上上进行行定制制化服服务交付标标准化化（可可定制制）的产品品和服服务销售可可定制制的产产品或或服务务生产标标准化化（可可定制制）的产品品或服服务开发可可定制制的产产品或或服务务开发生产销售交付大规模模定制制方式式之二二---创建建可定定制的的产品品或服服务多个方方向可可调节节的办办公家家具，，IKEA的可自自由拼拼装的的家具具体育健健身器器材交付标标准化化部分分销售定定制化化产品品或服服务集中生生产产产品或或服务务的标准准化部部分继续开开发标标准化化产品品或服服务开发生产销售交付生产生产和和交付付定制制部分分大规规模模定定制制方方式式之之三三---提提供供交交货货点点定定制制在购购买买时时按按顾顾客客要要求求喷喷字字、、印印图图和和刺刺绣绣的的T恤恤衫衫海尔尔整整体体厨厨房房交付付定定制制产产品品或或服服务务销售售定定制制产产品品或或服服务务生产产模模块块化化产产品品或或服服务务开发模块块化产品品或服务务开发生产销售交付大规模定定制方式式之四---通通过构件件模块化化以定制制最终产产品和服服务规模经济济是通过过构件而而不是产产品获得得的——PC行行业范围经济济是通过过在不同同产品中中反复使使用模块块化构件件获得的的---软软件行业业生产与运运营管理理讲授提提纲2.库库存控制制目录1.生生产与运运营战略略2.库库存控制制控制库存存的重要要性独立需求求与从属属需求连续检查查库存控控制策略略定期检查查库存控控制策略略分销系统统的库存存管理3.生生产计划划与作业业计划4.供供应链管管理控制库存存的重要要性库存的作作用周转库存存(cyclestock)由于批量量生产或或订货而而周期性性地形成成的库存存安全库存存(safetystock,orbufferstock)为了应付付需求的的不确定定性和供供应的不不确定性性，防止止缺货损损失而设设置的库库存运输库存存(pipelineinventory)处于运输输过程中中以及停停放在两两地之间间的库存存，取决决于运输输时间和和运输批批量预期库存存(anticipationinventory)为满足需需求和供供给的季季节性波波动而事事先储备备的库存存控制库存存的重要要性Little’’sLaw库存可能能掩盖的的问题制造质量量问题，，缺勤，，操作不不规范，，现场混混乱，供供应商交交货不及及时，作作业计划划安排不不当，设设计或工工程改动动，等例：TCL与与长虹的的经营模模式之争争存货单元元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以以区分和和单独控控制的品品目(Item)库存水平平(InventoryPosition)库存水平平=现现有存存货+在途途订货-积积压订单单净库存净库存=现现有存货货-积积压订订单安全库存存恰好在补补充订货货到达之之前的平平均净库库存水平平库存控制制的常用用术语三种主要的库库存成本保存成本CI,与存货单元的的价格成正比比订货成本CT处理一笔订货货业务的平均均成本缺货成本CB由于缺货造成成的损失库存的ABC分类控制Pareto定律按存货价值分分类A类：高价值值B类：中价值值C类：低价值值按存货订货提提前期分类A类：高价值值长订货期中价值长订货货期B类：高价值值短订货期C类：低价值值长订货期20%50%0.80.951.00A类B类C类独立需求与从从属需求独立需求(IndependentDemand)由市场决定的的，不可控的的需求，每个个品种之间的的需求是不相相关的从属需求(DependentDemand)由其他产品或或品种的需求求决定的，可可以直接计算算出来的需求求库存控制系统统库存控制的基基本问题什么时候再订订货（补货））？一次订货的数数量是多少？？库存控制系统统连续检查系统统(Qmodel)(Fixed-orderquantitymodels)(Continuous-reviewSystem,Reorder-pointsystem)定期检查系统统(Pmodel)(Fixed-timeperiodmodels)(Periodic-reviewSystem,Fixed-orderintervalsystem)什么时候订货货---R一次订多少---Q经济订货批量量EOQ(EconomicOrderQuantity)连续检查库存存控制策略TRC:全全部库存成本本EOQ:经经济订货批量量D:年需求求量CT:订货成本本CI:保存成本n:年订货货次数T:订货间隔隔时间EOQ的强壮性CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本随订货量量变化的示意意图QminRUSSL1L2L3QQQ连续检查库存存控制策略在连续检查系系统中，缺货货的风险只发发生在订货提提前期内。因因此，关键在于如何确定定订货点水平平，而后者取取决于如何确确定安全库存存水平。决定安全库存存水平的因素素：1)提前前期内需求的的波动；2)提前期的不不确定性；3)服服务水平。考虑非同时补补充存货的情情况p-d-dQ(p-d)其中：P:生产率率，d:需需求率每日平均需求求；：：订货货提前期z：对应特定服务务水平（或缺缺货率）的安安全库存标准差系系数其中订货点R与安全库存SS订货点R与安全库存SS[例]恒大公司某存存货单元的控控制策略为连连续检查控制制策略，有关关订货提前期期的历史资料料如下标所示示，另据上半半年的逐日统统计，日平均均需求量（（单位位/日），方方差为（（单单位/日）2。求：当期望的的服务水平为为95%时的的订货点和安安全库存水平平。订单发出日期（月/日）1/72/33/164/65/26/2订货收到日期（月/日）1/162/174/154/255/196/20提前期（扣除假日）71225161415订货点R与安全库存SS解：查标准正态分分布表可知，，当服务水平平为95%时时，z=1.65，因因此相应地由本例可以看看出，需求和订货提提前期的变异异性越大，用用户服务水平越高，订订货点和安全全库存水平就就越高。定期检查库存存控制策略什么时候订货货---T（（每隔固定期期间）一次订多少---Q（数量不固固定）其中T:定期检查查期间S:目标库存存水平（库存存水平上限））I:现有库存存水平（包括括在途订货））SSL1L2L3Q1Q2Q3TTTS定期检查库存存控制策略在定期检查系系统中，缺货货的风险不只只发生在订货货提前期内，，还可能发生生在检查期内。因此，，决定安全库库存水平的因因素：不只包包含1)提前前期内需求的的波动；2)提前期的的不确定性；；3)服务水水平；还要考考虑4)检查查期内需求的的波动。C类存货的控制制方法选择性补货系系统(OptionalReplenishmentSystem)两箱系统(Two-binSystem)单箱系统(One-binSystem)最大库存水平平最小订货批量量其中否则，不订货货，直到下一一个检查期。。订货分销库存管理理分销库存管理理的基本问题题储存在哪？储存什么？怎么补货？工厂仓库区域分销中心心地区配送中心心零售商店多级分销库存存系统原点原点目的地目的地原点目的地原点合并点目的地(a)(b)(c)(d)分销库存系统统的结构中央库存系统统的库存总成成本分销库存系统统的库存总成成本结论：中央库存系统统有利于平滑滑需求的波动动和减少系统统的总安全库库存量分销库存系统统的库存总成成本1.分销资源计划划系统(DRP)“拉”式机制2.合理份额分配配系统“推”式机制3.连续补货系统统（CRS)多级分销系统统库存的动态态连续补货系统统----目目标库存与定定期检查库存存系统供应商（制造造商或分销商商）管理库存存(VMI)三种分销库存存管理系统生产与运营管管理讲授提纲纲3.综合生生产计划与作作业计划目录1.生产与与运营战略2.库存控控制3.综合生生产计划与作作业计划生产计划系统统框架综合生产计划划的图解法综合生产计划划的表上作业业法主生产计划MPS物料需求计划划MRPERP系统简简介4.供应链链管理生产计划系统统框架生产计划系统统框架中期生产计划划(又称为综综合生产计划划，AggregatePlanning)需求管理(DemandManagement)需求管理应当当积极影响顾顾客需求的变变化模式主生产计划(MasterProductionScheduling,MPS)主生产计划是是生产计划系系统的核心物料需求计划划(MaterialRequirementsPlanning,MRP)能力计划(RoughCutCapacityPanning)只有不超出瓶瓶颈环节生产产能力约束的的主生产计划划才是可行的的生产控制(ProductionControl)生产计划系统统必须形成一一个“闭环””生产计划的对对象和层次生产计划的三三类对象产品品类(Types)，level1：综合生产计计划产品或零件品品种(Families)，，level2：主生产计划划MPS产品或零件品品目(Individualitems)，level3：MRP和详详细作业计划划分层生产计划划系统(Hierarchicalproductionplanning)对象的三种类类型决策的三个层层次组织的三个层层次计划及期限的的三个层次例：日产的生产计计划系统工厂覆盖区域域和产品类的年度预测产品类、品种种和零部件的月度预测工厂/产品分配子系统产品类综合计划子系统产品品种进度计划子系统品目进度计划子系统品目进度计划品目和品种轮番生产周期期子系统产品品种和零零部件月度预预测与订单录录入库存控制子系统分层生产计划划系统的决策策顺序公司决策工厂决策车间决策LPPAPPMPSMRP综合生产计划划的主要任务务生产计划的恒恒等式：综合生产计划划的主要任务务：满足顾客需求求（对综合生生产计划来说说主要是预测测的需求）维持期末库存存的合理水平平使总成本尽量量低（通过合合理确定生产产率水平和期期末库存水平平）尽量使生产率率保持恒定综合生产计划划的成本项目目正常生产成成本加班成本改变生产率率成本库存成本缺货成本生产计划策策略追踪策略(Chasestrategy)均衡策略(Levelstrategy)综合生产计计划考虑的的成本项目目综合生产计计划的图解解法最低累积生生产要求(Cumulativerequirement)图解法的步步骤：作出累积需需求曲线加上适当的的安全库存存，作出最最低累积生生产要求曲曲线以初始库存存为起点，，作最低恒恒定生产率率(Minimumconstantproductionrateplan)曲曲线，与最最低累积生生产要求曲曲线相切，，然后检查查其是否可可行选择介于最最低恒定生生产率曲线线与最低累累积生产要要求曲线之之间的更好好的计划方方案，使总总成本水平平尽可能低低图解法的例子生产计划图图解法基础础数据最低累积生生产要求CRt综合生产计计划的图解解法示例综合生产计计划的表上上作业法表上作业法法的例子表上作业法法例子的解答答物料需求计计划(MRP)MRP系统统框架物料清单文文件库存纪录文文件最终品目(enditems)需求主生产计划划物料清单(BOM)BOM是对对产品构造造的完整描描述，它不不仅包括材材料、零件件和部件，，还包括产产品构建的的顺序。BOM文件件是MRP程序三个个主要输入入之一。唯一标识码码BOM的唯唯一性BOM的类型BOM的不不同构成和和表达形式式主要是为为了MPS的预测和和计划要求求而设立的的物料清单(BillofMaterial,BOM)BOM的类型工程物料清清单(EngineeringBOM,E-BOM)工程BOM销售BOM，制造BOM，计计划BOM模块物料清清单(ModularBOM)可构建的分分装件或部部件模块，，它们是标标准的，可可用于不同同的最终品品目，在模模块内不存存在可选择择的零件。。尤其适用于于Assembly-to-order生产产方式。超级通用物物料清单(SuperCommonBOM)。。在模块BOM基础础上，将每每个模块的的通用件分分离出来构构成通用BOM，以以简化主生生产计划工工作。BOM的类型（续续）计划物料清清单(PlanningBOMorPercentageBOM)在模块BOM基础上上的、一般般是单层的的，每个子子项零部件件附带备选选件的平均均需求百分分率。又称称为百分比比BOM。。适用于销售售预测和生生产计划。。模块一般不不单独分离离出来做计计划，都是是从属于endproduct的。主生产计划划MPS为什么要编编制主生产产计划MPS主生产计划划的对象enditems的定位：对对最少品目目数进行排排产原则备货生产方方式：对最终产产品排产订单装配方方式：对标准分装装件和通用用模块排产产主生产计划划的时间范围计划期(Planninghorizon)时间单位(Timebuckets)时间间栏栏(Timefence)确认认区区间间(Firmportion,Frozen)暂定定区区间间(Tentativeportion)MPS销售售预预测测客户户订订单单地区区仓仓库库内部部协协作作订订单单顾客客定定制制需求求库存存供应应状状况况设备备能能力力劳动动力力生产产周周期期资金金占占用用供给给MPS的作作用用冲击击吸吸收收器器库存存制造造柔柔性性促销销折扣扣MPS备货货生生产产方方式式按订订单单装装配配方方式式MPS材料料/零零件件材料料/零零件件标准准部部件件和分分装装件件模块块标准准产产品品不同同生生产产方方式式下下MPS对对象象的的选选择择生产产能力力81526冻结结期期间间部分分确确认认区区间间预测测区区间间确认认的的顾顾客客订订单单销售售预预测测和和可用用生生产产能能力力计划划期期（（周周））主生生产产计计划划时时间间范范围围示示意意图图品目目Item工程程BOM品种种Family模块块BOM主生生产产计计划划的的编编制制均衡衡策策略略(Levelingstrategy)追踪踪策策略略(Chasestrategy)批量量策策略略(Lotsizing)滚动动计计划划(Rollingplan)可承承诺诺能能力力ATP(Available-to-promise)ATP0=期期初初库库存存+MPS–下一一个个MPS之之前前的的订订单单之之和和ATPn=MPS–下一一个个MPS之之前前的的订订单单之之和和主生生产产计计划划的的编编制制

期末余额期间12345678需求预测

1010101010101010选择预测

实际需求

全部需求

1010101010101010可用库存155155155155-5可承诺能力

主生产计划

20

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毛需需求求计划划订订单单入入库库现有有库库存存计划划订订单单下下达达12320毛需需求求计划划订订单单入入库库现有有库库存存计划划订订单单下下达达12320毛需需求求计划划订订单单入入库库现有有库库存存计划划订订单单下下达达12340202040MPSMRP主生生产产计计划划的的编编制制示示例例主生生产产计计划划的的编编制制策策略略主生生产产计计划划的的编编制制策策略略主生生产产计计划划的的编编制制策策略略包含含可可承承诺诺能能力力的的主主生生产产计计划划(1)包含含可可承承诺诺能能力力主主生生产产计计划划(2)针对对关关键键工工作作中中心心和和瓶瓶颈颈环环节节进进行行负负荷荷平平衡衡产品品资资源源清清单单(BillofResources,BOR)单个个产产品品在在标标准准批批量量下下消消耗耗工工艺艺路路线线经经过过的的各各种种资资源源生生产产能能力力的的一一览览表表工作中中心负负荷曲曲线模拟不不同的的MPS的效果果粗能力力计划划#145#126#146#158#180#148#149#201#150#167#132#197#188#153#160#162#171#14091011121350100150200250标准工工时计划期期（周周）关键工工作中中心负负荷图图主生产产计划划员的的职责责主生产产计划划员的的职责责预测和和确定定MPS的需需求将产品品型号号转换换为物物料清清单的的最终终品目目编制MPS，，将需需求订订单从从月度度分解解为MPS要要求的的时间间单位位跟踪安安全库库存水水平的的变动动计算FAS所所要求求的最最终品品目与与MRP提提供的的最终终品目目及其其数量量的差差异不断采采取措措施维维护MPS的的时间间性和和有效效性降低原原材料料和产产成品品的库库存水水平与市场场、分分销、、制造造和采采购部部门保保持密密切的的联系系主生产产计划划员的的职责责（续续）主生产产计划划员的的职位位要求求精通产产品，，3~4年年的调调度经经验，，对供供给需需求的的宽广广的知知识组织和和计划划技能能，个个人计计算机机技能能，人人际关关系技技能APIC’’SCertification，，获得得过第第二个个学位位物料需求求计划MRPMRP编制逻辑辑毛需求(GrossDemand)净需求(NetDemand)计划订单单入库(PlannedOrderReceive)现有库存存(OnHand)计划订单单下达(PlannedOrderRelease)需求的展展开一层接一一层处理理(Level-by-levelprocessing)MRP的处理逻逻辑是绕绕不过去去的净需求=毛毛需求-计计划订单单入库-现现有库存存计划订单单下达=净净需求MRP的处理逻逻辑是绕绕不过去去的[例]假设要生生产100辆辆卡车车X，每辆辆卡车装装有1个变变速器A，每每个变速速器装有有1个个齿轮箱箱B，，每个齿齿轮箱装装有1个主主齿轮C，每每个主齿齿轮由1件件锻坯D制造造。现有有库存数数据如下下：变速器A：2，齿齿轮箱B：15主齿轮C：7，锻锻坯D：46传统计划划方法：：零件：投投产产数量A：98B:85C:93D:54MRP方方法：零件：投投产产数量：：A:98B:98-15=83C:83-7=76D:76-46=30MRP系统的批批量确定定技术批量对批批量(Lot-for-Lot)经济订货货批量(EOQ)最小总成成本(LeastTotalCost,LTC)最小单位位成本法法(LeastUnitCost,LUC)企业资源源计划ERP系系统简介介企业资源源计划系系统(EnterpriseResourcesPlanning)SAPAG’’sR/3R/3的的模块财务会计计(FinancialAccounting)制造与物物流(ManufacturingandLogistics)销售与分分销(SalesandDistribution)人力资源源(HumanResources)ERP,IT与生产产率将产业““最佳实实践”标标准化的的利弊：：优点：按按产业最最佳实践践规范运运作可以以大幅地地提升运运营管理理水平。。缺点：业业务流程程的差异异不再是是竞争优优势差异异的重要要来源。。“IT的的生产力力困境””McKinseyCo.report,2002.9.SAPAG’’sR/3框框架生产与运运营管理理讲授提提纲4.供供应链管管理目录1.生生产与运运营战略略2.库库存控制制3.综综合生产产计划与与作业计计划4.供供应链管管理“牛鞭效效应”连续补货货计划供应链管管理技术术供应链功功能与产产品的匹匹配供应链绩绩效的度度量—SCOR模型供应链管管理供应链管管理的概概念供应链管管理是运运用系统统方式和和IT手手段，管管理从原原料供应应商经过过工厂和和仓库到到最终客客户的全全部信息息流、物物流和服服务流，，其着眼眼点是整整个系统统的集成成和优化化。供应链管管理的目标是，降低低供应链链的不确确定性，，提高企企业响应应顾客需需求的速速度和柔柔性，为为顾客和和企业创创造价值值。供应链管管理正在在成为企企业竞争优势势的重要要来源理解供应应链的动动态牛鞭效应应(BullwhipEffect)需求信息息以订单单的方式式从零售售端沿供供应链的的环节向向上游传传递时，，产生的的逐级放放大的波波动现象象。例：“尿尿不湿””产品需需求的牛牛鞭现象象宝洁公司司(P&GCompany)的的经理注注意到了了一个很很有意思思的现象象。“尿尿不湿””(Babydiapers)产产品的零零售数量量是相当当稳定的的，没有有哪一天天或哪一一月的需需求明显显地高于于其他时时期。然然而，分分销商向向宝洁工工厂的订订单的变变易程度度比零售售数量的的波动要要大得多多。不仅仅如此，，宝洁公公司工厂厂向其供供应商的的订单的的波动程程度更大大。连续补货货计划CRP连续补货货计划(ContinuousReplenishmentPlanning)目的是同同时降低低渠道库库存和零零售商的的缺货率率。通过EDI，将将经销商商每日库库存的出出货信息息传送给给总部，，用以决决定中央央分销中中心的发发货数量量，而不不是依据据经销商商的订货货信息。。采用基于于准时制制(JIT)的“推”式连续续补货计计划。一体化原原本分离离的定价价、订货货、发货货、结算算和信用用管理系系统。简化产品品定价结结构，建建立产品品定价和和产品特特性的通通用数据据库，与与批发商商和经销销商共享享信息。。简化和标标准化业业务流程程，减少少手工处处理，实实现计算算机自动动处理。。更稳定的的环境使使总部能能够与供供应商谈谈判更有有吸引力力的价格格，以及及更有效效地利用用内部生生产能力力。案例：Barilla公司集成供应应链供应链管管理技术术准时生产产方式(Just-in-time,JIT)大规模定定制(MassCustomization)面向制造造的设计计(DesignForManufacturing,DFM)营销—制制造一体体化计划划(Marketing-ManufacturingConnection)供应商管管理库存存(VendorManagedInventory,VMI)品目层管管理(ItemsLevelManagement)外包(Outsourcing)自制还是是购买(MakeorBuy)通过从外外部购买买，企业业把更多多的精力力和资源源集中于于自己的的主要使使命，做做自己专专长的事事情，这这已成为为当前的的趋势外包(Outsourcing)专注于价价值增值值活动和和核心竞竞争力的的提升信息系统统(IS)作作为外包包的对象象，近来来受到愈愈来愈多多的关注注Outsourcing:reasonsandrisks(P.340,Exhibit8.5)第三方物物流(Third-PartyLogistics)搞清自己己的成本本通常要使使用作业业成本法法(Activity––BasedCosting)来估估计自己己的成本本第三方物物流提供供商的客客户化能能力即第三方方物流提提供商理理解企业业的要求求并使其其服务适适应企业业特殊需需要的能能力。第三方物物流提供供的可靠靠性。第三方物物流的专专业化考虑第三三方物流流提供商商所根植植的领域域与公司司的物流流需求是是否相符符有些物流流提供商商起源于于零担运运输公司司，有些些起源于于仓储公公司，有有些起源源于小型型包裹快快递公司司。选择第三三方物流流提供商商要考虑虑的因素素电子商务务(ElectronicComm