06-跨文化人力资源管理讲解课件

第六章跨文化人力资源管理第一节跨文化人员配备第二节跨文化员工培训第三节跨文化绩效评估第四节跨文化薪酬管理第五节跨文化劳资关系第六章跨文化人力资源管理第一节跨文化人员配备第一节跨文化人员配备一、跨国公司员工的来源二、跨文化人力资源甄选方法

三、跨文化人力资源配置的四种方法四、影响跨文化人员配置方法的因素第一节跨文化人员配备一、跨国公司员工的来源一、跨国公司员工的来源母国员工－－总部员工外派（高层管理者）东道国员工－－聘用或提升当地员工（中层或低层）其他国员工－－任何国家（中层管理者）一、跨国公司员工的来源母国员工－－总部员工外派（高层管理者）二、跨文化人力资源甄选方法

甄选母国和其他国外派员工甄选东道国员工二、跨文化人力资源甄选方法

甄选母国和其他国外派员工1．甄选母国和其他国外派员工（1）甄选标准（2）甄选方式1．甄选母国和其他国外派员工（1）甄选标准（1）甄选标准①职业/技术能力②交际关系能力③国际动力/态度④家庭配合程度⑤语言技能

表7－1外派成功因素和选拔方法(P254)（1）甄选标准①职业/技术能力外派人员配偶的角色《2008年全球员工调配趋势调查》显示：

83%的已婚外派人员会选择配偶随行。但是，在外派前有54%的配偶有自己的工作；而外派后，这一比例仅为12%。只有5%的跨国公司为配偶提供了支持和适应性培训。有61%的受访者认为家庭因素是其提前结束任务的首要或重要的因素。另外调查显示，员工的平均流动率为13%，外派员工为25%；而结束任务一年后，外派员工的流动率提高到了27%。外派人员配偶的角色《2008年全球员工调配趋势调查》显示：表选拔外派人员：

根据任职特点排列的成功因素的优先程度外派人员的成功因素任职特点更长的持续期更大的文化差异与当地人更多的沟通要求更高的工作复杂性和更大的责任专业/技术职能高无中高交际能力中高高中出国动机高高高高家庭状况高高无中语言技能中高高无表选拔外派人员：

根据任职特点排列的成功因素的优先程（2）甄选方式面谈标准化的智力测验或技术知识测验评价中心个人资料工作样本推荐信表7－1外派成功因素和选拔方法(P254)（2）甄选方式面谈2023/1/410案例分析:派谁去沙特，小李还是小王中国某信息工程公司拥有出色的技术和服务，近年来在国际市场尤其是亚洲地区的业务量迅速增长，并在客户当中逐步培育起良好的市场声誉。最近该公司正在与沙特阿拉伯客商洽谈一笔价值近5000万人民币的信息系统建设工程。公司决策层认为经过有成效的谈判一定能赢得这项跨国业务。所以，派谁代表公司去沙特谈判非常重要。关于首席谈判代表,公司现在有两个的候选人:小李（女性）和小王（男性）。2022/12/2610案例分析:派谁去沙特，小李还是小王2023/1/411

小李拥有工商管理硕士学位，在公司营销部门工作近十年并且在两年前升任部门经理。她有着丰富的国际商务经验，工作积极、认真、负责，海外客户的信任度越来越高，她到世界上任何国家都可以充当首席谈判代表。当她听说可能被派往沙特谈判时，主动请求派她前往。如果她没有被选中，她会认为公司对她缺乏足够信心。

2022/12/2611小李拥有工商管理硕士学位2023/1/412

小王是计算机专业硕士，在公司也已工作多年。他早先主要做软件开发设计工作，后给公司总裁做助理，主要负责客户服务协调工作。一年前，他曾随公司老总到巴基斯坦参加了一项重要的商务谈判，并在谈判中发挥了重要作用。小王也乐于被派往沙特，但如果没有被选中，也不会有任何怨言。

2022/12/2612小王是计算机专业硕士，在公司2023/1/413

关于派谁代表公司前去沙特，公司领导层形成两派意见。一派认为，应派小李去，虽然她是女性，而且女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受，但是她有着丰富的国际商务经验和处理复杂问题的能力，所以让她去一定可以带回一份满意的合同。另一派认为应派小王去，虽然他国际商务经验不如小李，但近年来在与客户交往中也积累了一定的知识和技能，而且他对公司产品有更全面、深入的了解，假以时日一定能成为一名有实力的专业谈判代表，并赢得沙特同行的信任。2022/12/2613关于派谁代表公司前去沙特，

讨论题两派意见的根据是什么？你支持哪一派观点，你的理由是什么？你认为国际商务谈判代表应具备哪些素质？讨论题两派意见的根据是什么？课堂练习列一个表单说明你接受外派的原因；再列一个表单说明你拒绝外派的原因。这些原因与公司的位置有关系吗？与你的同学的结果进行比较，并对你们列举的原因进行讨论。课堂练习列一个表单说明你接受外派的原因；再列一个表单说明你拒多文化评价中心法

（InternationalAssessmentCenter,IAC）通过跨文化角色扮演、案例研究、小组讨论和国际模拟谈判，测量候选人对不确定性的容忍程度、对他国文化的授受力、交际能力、沟通技能等，以此来评估候选人的多文化胜任能力。视频案例：中央电视台《绝对挑战》栏目

－－重庆力帆保加利亚公司总经理招聘（视频）多文化评价中心法

（InternationalAssess2．甄选东道国员工（1）符合当地的劳动立法和社会传统（2）注意东道国的种族、民族及宗教2．甄选东道国员工（1）符合当地的劳动立法和社会传统三、跨文化人力资源配置的四种方法民族中心法(Ethnocentric)

多中心法(Polycentric)地区中心法(Region-centric)全球中心法(Geocentric)三、跨文化人力资源配置的四种方法民族中心法(Ethnoce1．民族中心法(Ethnocentric)

民族中心法指跨国公司从本国权益出发，所有的关键岗位都由母国员工担任。这种策略对处于国际化早期阶段的企业来说很普遍。

美资公司外派失败率的调查显示：－7%的公司：失败率为20－40%；－69%的公司：失败率为10%－20；－24%的公司：失败率为10%以下。1．民族中心法(Ethnocentric)民族中心法指跨外派失败率的调查研究结果：在美国派往国外子公司的雇员中，有16%－40%的员工提前离职，提前回国的概率高达70%。在那些平均年薪在25万美元以上的在位美国外派人员中，约有30%－50%被公司认为无效或者勉强有效。美国和加拿大驻外人员的平均失败率在25%－40%之间，特别是派往发展中国家的外派经理，失败率高达70%。欧洲公司则有低得多的失败率，从瑞典公司的3%到法国公司的14%，平均大约10%的欧洲经理人提前结束任务或被召回。日本外派的经理人失败率大约只有5%。外派失败率的调查研究结果：在美国派往国外子公司的雇员中，有12．多中心法(Polycentric)：海外人才的本土化多中心法指跨国公司聘用东道国员工担任子公司的关键管理岗位，母国总部要职仍由母国员工担任。这样海外子公司基本独立于母公司，采取适合当地情况的各种销售、财务、人力资源等政策。2．多中心法(Polycentric)：海外人才的本土化多表7－2联合利华（中国）公司高管人员结构图管理岗位中国区总裁财务总监人力资源总监销售总监供应链总监市场总监2003年前英国英国中国大陆德国英国中国香港2006年中国香港英国中国大陆中国大陆中国大陆中国香港表7－2联合利华（中国）公司高管人员结构图管理岗位中国区总案例：海尔国际化经营中的人才本土化海尔作为中国企业国际化的先行者，通过人才本土化策略，实现了设计、生产和销售的本土化，成为一个广泛认可的国际品牌，其成功经验值得后来者学习和借鉴。案例：海尔国际化经营中的人才本土化海尔作为中国企业国际化的先管理就是借力针对美国市场，海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在南卡罗莱纳建立了“海尔生产中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，这些机构的雇员主要是当地人，形成本土化的美国海尔，取得了不俗的成果。管理就是借力针对美国市场，海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心1)设计米罗是加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗非常清楚本地顾客的需求，能够设计适合欧洲消费者口味的产品，帮助海尔开拓欧洲市场。于是，原来在海尔看来捉摸不定的海外市场，经由象米罗这样熟悉本土的人才进行设计，款款样式各异的海尔产品便逐一亮相了。这一切恐怕是中国设计师难以做到的。1)设计米罗是加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独2)生产海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但除了中国青岛总部派去的主管和财务人员外，其余员工几乎都是美国人。海尔分布在全球的十几家工厂共有上千名这样的国外“海尔人”。由于在当地影响越来越大，这些企业甚至吸引了竞争对手的一些非常好的管理人才。2)生产海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但除了3)销售亚默瑞曾经担任过飞利浦和梅洛尼的销售负责人，具有40年销售家电的经验。后来，亚默瑞成为海尔全球经销商之一，2001年海尔欧洲贸易公司成立后，他又担任总裁。在谈到开拓市场的经历时他说，开始确实不太容易让人相信中国产品的质量和信誉。由于自己已经在欧洲市场上做了很多年，所以进口商、分销商和零售商们都很相信他，并进而接受他提供的海尔产品。3)销售亚默瑞曾经担任过飞利浦和梅洛尼的销售负责人，具有案例7－1摩托罗拉公司在中国的人才本土化（P258）“最佳员工来自本地”中层管理人员基本雇佣本地员工，且保证高层人员中只有10%是外国人“新员工培训”，每年培训费用相当于员工薪金总额的3%案例7－1摩托罗拉公司在中国的人才本土化（P258）“最佳3．地区中心法(Region-centric)该方法是多中心法基础上的功能合理化组合。跨国公司把它的经营按地理区域划分，使员工在区域内流动。区域内各国子公司实施的政策是一致的，但区域间及各区域同总部间联系非常有限。3．地区中心法(Region-centric)该方法是多中表7－4达能收购后的乐百氏公司高管人员结构图管理岗位中国区总裁销售总监财务总监供应链管理市场部总监人力资源总监采购总监研发总监国别或地区印度中国台湾中国香港中国大陆新加坡中国台湾马来西亚新加坡表7－4达能收购后的乐百氏公司高管人员结构图管理岗位中国区4.全球中心法(Geocentric)

即在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别，唯才是用。全球中心法从理论上分析是最有效的，也是一种比较理想化的人员配置方式。4.全球中心法(Geocentric)即在整个组织中选择表7－5可口可乐（中国）公司高管人员结构图（2006年）管理岗位中国区总裁北区总裁南区总裁市场总监人力资源总监财务总监信息总监供应链总监生产总监法律原材料采购国别或地区英国新加坡英国澳大利亚中国香港菲律宾中国大陆英国中国香港新加坡中国大陆表7－5可口可乐（中国）公司高管人员结构图（2006年）管四、影响跨文化人员配置方法的因素东道国的政策和法规东道国的管理、教育和技术水平技术以及产品的地域属性组织的生命周期

文化上的区别

四、影响跨文化人员配置方法的因素东道国的政策和法规第二节跨文化员工培训一、母国和其他国员工的培训与开发二、东道国员工的培训与开发三、开发国际员工队伍和跨国团队第二节跨文化员工培训一、母国和其他国员工的培训与开发所有在星巴克工作的核心员工，无论来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受3个月的培训。学习研磨咖啡的技巧当然用不着3个月，培训的大部分时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。所有在星巴克工作的核心员工，无论来自哪个国家，在商店开张之前一、外派员工的培训与开发培训内容培训途径培训方式培训强度一、外派员工的培训与开发培训内容1.跨文化培训的主要内容生活环境：文化导向：新城市的文化管理和价值体系；文化吸收训练：不同文化遭遇的简短案例；语言训练：当地语言课程培训；敏感度训练：认识自己和他人，展开弹性态度训练；实地体验：判断外派人员是否能够接受与不同文化背景的人一起工作、生活情况与压力1.跨文化培训的主要内容生活环境：

表不同类型培训对不同培训者的使用频率培训类型首席执行官功能性领导问题解决者技工生活环境52%54%44%31%文化导向42%41%31%24%文化吸收训练10%10%7%9%语言培训60%59%36%24%敏感性培训3%1%1%0%实地经验6%6%4%1%资源来源：RosalieL.Tung,"SelectionandTrainingofPersonnelforOverseasAssignments表不同类型培训对不同培训者的使用频率培训类型首席执行跨文化培训的时机生存所需信息其他所需信息生存所需信息子女就学就医，租屋薪酬待遇其他所需信息适应新环境结交新朋友融入当地社会如何做好工作高抵达新国家抵达3个月后临行前3个月低跨文化培训的时机生存所需信息其他所需信息生存所需信息其他所需2.跨文化培训方式1.事实法（讲座、区域学习）2.分析法（1）文化同化、案例研究、文化比较培训（2）敏感性培训3.体验法（1）体验式培训、实地观摩、文化模拟、角色扮演、实地体验、互动式学习；（2）行为修正表7－6跨文化培训方式总结（P265-266）2.跨文化培训方式1.事实法（讲座、区域学习）06-跨文化人力资源管理讲解课件跨文化情景的培训模式1)信息授予训练模式（强度低，＜１周）2)情感式训练模式（中等强度，１－４周）3)沉浸式训练模式（高强度，≥１２个月）跨文化情景的培训模式1)信息授予训练模式（强度低，＜１周）1)信息授予训练模式(Informationgivenapproach）国外的人文地理、政治经济、历史文化、风土人情、文化习俗等。专家提供信息或陈述事实的训练方式。受训者亦可通过远程教学、网络教学或参加讲习班及大学课程等方式来获得信息。一般为一周。培训方式:当地信息简报（Areabriefing）文化简报（Culturebriefing）影片书籍网络（films/books/internet）基本语言训练（”survivallevel”languagetraining）1)信息授予训练模式(Informationgive2）情感式训练模式（affectiveapproach）文化同化训练（culturalassimilatortraining）：教授不同的文化价值观；角色扮演（roleplaying）归因训练（attributiontraining）文化认知训练（culturalawarenesstraining）认知行为修正（cognitive-behaviormodification）互动训练、中级语言训练2）情感式训练模式（affectiveapproach）文3）沉浸式训练模式（immersionapproach）敏感度训练：把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的人员结合在一起进行多种文化训练；经验学习；密集语言学习；海外硕士课程；现场经验：让外派人员在国内小型文化环境中居住一段时间，适应不同民族文化3）沉浸式训练模式（immersionapproach）4.跨文化培训的强度与目标1）低强度目标：提供有关东道国商业和国家文化背景，以及有关公司经营的基本信息；２）中等强度目标：培养东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义；３）高强度目标：与东道国国家文化、商业文化和社会制度融洽相处。表7－2确立跨文化培训强度的区域：方法和目标（P267）4.跨文化培训的强度与目标1）低强度目标：提供有关东道图培训的强度与海外任职的特点任职特征长期任命相异文化工作责任大需要与当地人深入交流任职特征短期任命相似文化工作责任不大与当地人交流需要不大低培训强度40－20小时中等培训强度20－60小时高培训强度160小时以上图培训的强度与海外任职的特点任职特征任职特征低培训强度二、东道国员工的培训与开发1．东道国管理人员的培训与开发（1）培训内容（2）培训方式2．东道国基层员工的培训二、东道国员工的培训与开发1．东道国管理人员的培训与开发三、开发国际员工队伍和跨国团队国外任职一直被看成是外派人员管理技能开发的重要方法，而建立真正的全球企业，需要有一支由母国员工和其他国员工组成的遍布世界各地的国际员工队伍。为了开发国际员工队伍，跨国公司需要向各种不同层次的经理提供国际经验，而不是只提供给一小部分母国的骨干。国际工作轮换是开发跨国团队和跨国管理人员的好办法。案例7－2英特尔的跨文化培训(P272)三、开发国际员工队伍和跨国团队国外任职一直被看成是外派人员管课堂案例讨论1：迪斯尼公司的培训项目1）迪斯尼培训项目的主要目的是什么？2）它有哪些特点？3）该培训项目的有效程度如何？课堂案例讨论1：迪斯尼公司的培训项目1）迪斯尼培训项目的主要课堂案例讨论2：日本公司的管理培训项目1）日本公司培训目的是什么？2）该培训项目有哪些特点？3）该培训项目的有效程度如何？课堂案例讨论2：日本公司的管理培训项目1）日本公司培训目的是第三节跨文化绩效评估一、跨文化绩效评估标准二、海外子公司绩效的影响因素三、外派人员的绩效评估四、东道国员工的绩效评估第三节跨文化绩效评估一、跨文化绩效评估标准一、跨文化绩效评估标准（1）母国标准（2）东道国标准（3）区域标准（4）全球性标准一、跨文化绩效评估标准（1）母国标准二、海外子公司绩效的影响因素母国总部的整体利益不可靠的数据复杂多变的环境由时间和地理造成的分隔当地文化差异二、海外子公司绩效的影响因素母国总部的整体利益三、外派人员的绩效评估外派人员绩效考核标准的指标体系实施绩效评估的主体三、外派人员的绩效评估外派人员绩效考核标准的指标体系1．外派人员绩效考核标准指标体系硬指标（客观、定量标准）：目标达成率、产品市场占有率、营销额、服务质量和及时性等；软指标（工作行为和态度）：领导技能、管理技能、人际沟通技能、语言技能、谈判技能、工作主动性、积极性、团队合作性、工作灵活变革意识和能力等方面。表外派人员绩效考评指标体系示例1．外派人员绩效考核标准指标体系硬指标（客观、定量标准）：目表外派人员绩效考评指标体系示例考评领域考评指标示例不同层次经营管理目标母公司下达的目标、海外子公司目标、部门工作目标等目标完成情况外派者工作业绩外派者个人工作岗位工作结果（如产品市场占有率、营销额、服务质量和及时性等）外派者技能领导技能、管理技能、人际沟通技能、语言技能、谈判技能外派者工作行为外派者个人工作主动性、积极性、团队合作性、工作灵活变革意识和能力表外派人员绩效考评指标体系示例考评领域考评指标示例不同绩效评估的注意事项（1）区别子公司业绩考核和外派人员业绩考核的标准（2）外派人员的考核不能只注重有形的数字指标（3）考虑汇率对外派人员业绩的影响（4）总部战略目标对外派人员业绩的影响绩效评估的注意事项（1）区别子公司业绩考核和外派人员业绩考核表7-7海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期(P278)评估渠道标准时期自我评价实现目标6个月和在主要项目结束时管理技能项目成功下属领导技能主要项目完成之后沟通技能下属发展外派管理者和东道国管理者的观察团队建设6个月人际交往技能跨文化沟通技能现场监管管理技能在重大项目结束时领导技能达到目标顾客和主顾服务质量和及时性每年谈判技能跨文化沟通技能表7-7海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期(P278)影响外派人员绩效高低的因素（1）文化差异（2）总部的支持与承诺（3）东道国外部环境（4）外派人员文化适应（5）外派人员的性格影响外派人员绩效高低的因素（1）文化差异四、东道国员工的绩效评估不同文化对员工绩效考核的衡量对象和考核方法都有重要的影响。跨国公司对东道国员工进行绩效考核时，必须考虑与东道国文化的适应性。如：任务与目标是否被设定清晰权力距离大小目标是否具有挑战性与不确定性规避工作态度与事业生活导向考核评价与人际关系等是否重要个体主义与集体主义等。四、东道国员工的绩效评估不同文化对员工绩效考核的衡量对象和考第四节跨文化薪酬管理一、跨文化薪酬管理的目的与特点二、跨文化薪酬管理的操作三、母国和其他国员工的薪酬制定四、东道国员工的薪酬制定第四节跨文化薪酬管理一、跨文化薪酬管理的目的与特点一、跨文化薪酬管理的目的与特点1．跨文化薪酬管理的目的2．跨文化人力资源薪酬管理的发展趋势3.跨文化薪酬管理的复杂性一、跨文化薪酬管理的目的与特点1．跨文化薪酬管理的目的1．跨文化薪酬管理的目标公司目标：（1）最大限度地吸引、保留并激励全球各地的优秀人才，以保持核心竞争力。（2）公司的薪酬制度相对于其主要竞争对手而言有较强的竞争力。（3）有利于员工在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间的调动。（4）成本目标：经济有效。（5）使国内外各子公司的薪酬制度保持一种稳定公平的关系。1．跨文化薪酬管理的目标公司目标：1．跨文化薪酬管理的目标满足员工个人目标：－得到在国外的福利、社会保险和生活费等经济保障；－通过外派增加个人收入；－保证在海外工作时的住房、子女教育和娱乐等基本条件；－利于外派人员的职业生涯规划及回国发展。1．跨文化薪酬管理的目标满足员工个人目标：2．跨文化人力资源薪酬管理的发展趋势（1）可比性：内部员工之间有可比性，且在外部市场上有竞争力（2）成本：降低成本。

表7－8美国籍首席财务官的薪酬计划（P281）

2．跨文化人力资源薪酬管理的发展趋势（1）可比性：内部员工表7－8（P281）美国籍首席财务官的薪酬计划工资130000汽车和司机12000医疗3000养老金13000住房97000回国旅费10000休假10000教育费25000合计300000（单位：美元）表7－8（P281）美国籍首席财务官的薪酬计划工资13003.跨文化薪酬管理的复杂性（1）国际薪酬的多样性内在薪酬和外在薪酬不同；不同国家对福利的管理不同（2）汇率的波动-需要一年一度调查调整（3）国际化经营导致的薪酬成本的计算问题以及公平问题考虑发展中国家与发达国家员工的公平性；考虑外派风险及职业规划风险的高薪酬激励。调查显示，29%的企业外派人员薪酬是国内员工的2-2.9倍；50%的企业称是3-3.9倍；18%的企业称是4-5倍。3.跨文化薪酬管理的复杂性（1）国际薪酬的多样性二、跨文化薪酬管理的操作1．跨国公司薪酬体系设计流程2．薪酬的日常管理二、跨文化薪酬管理的操作1．跨国公司薪酬体系设计流程1．跨国公司薪酬体系设计流程（1）根据企业战略规划，选定薪酬管理模式（2）市场薪酬调查（3）职位比较（4）职位评价（5）确定薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成，画出薪酬曲线1．跨国公司薪酬体系设计流程（1）根据企业战略规划，选定薪酬2．薪酬的日常管理（1）薪酬调整时间（2）薪酬调整的依据（3）薪酬管理的信息沟通手段2．薪酬的日常管理（1）薪酬调整时间三、外派员工的薪酬制定“如果你同另外一名外派员工一起工作，但你和他的待遇不一样，这会引起很多纠纷。”－－DUPONTINC.（杜邦）全球外派行动经理“把一个年薪10万美元的美国行政人员派往伦敦，他的身价立刻就会变成30万美元。如果把他派往斯德哥尔摩或者东京，那么他很容易就可以变成百万美元的经理人。”－－－华尔街日报评论

“外派员工在德国上缴的所得税是在美国的两倍，并且他们还需要为住房和生活补贴上税。这个经济雪球效应便是我们决定是否真的需要一名外派员工的巨大动力因素。”

――CH2MHILL国际人力资源部副总裁，2003三、外派员工的薪酬制定“如果你同另外一名外派员工一起工作，但1.外派人员的薪酬构成1）基本工资2）奖金3）津贴4）福利“保持外派员工的一致性”原则：－－人力资源管理专家面临的挑战是，如何通过追加额外费用补贴，使外派员工的生活水平与国内同事保持一致。1.外派人员的薪酬构成1）基本工资生活习惯的不同使薪酬构成差异很大例如，在东欧，匈牙利人、波兰人及捷克人将35%－40%的可支配收入用于食物和公共设施，而在俄罗斯，这一比例高达75%。现金工资的比重也不同：美国经理人的现金工资只占基本工资的40%，而东欧经理人工资的现金比例必须达到65%－80%（余下部分是长期激励、资金和福利）。生活习惯的不同使薪酬构成差异很大例如，在东欧，匈牙利人、波兰不断改变中的各国薪酬策略日本：传统的终身雇佣制、资历工资和受保障的养老金制度正逐渐让步于职位竞争和绩效工资，员工还需自己负责退休金问题。中国：绩效工资逐渐盛行。调查也显示，在过去几年中，高级中国经理的薪水增加了30%－50%，同时还获得了大量的附加利益，如住宅、办公汽车、养老金，及海外培训。不断改变中的各国薪酬策略日本：传统的终身雇佣制、资历工资和受中国的“五险一金”养老保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金中国的“五险一金”养老保险2.外派员工的薪酬的计算方法（1）现行费率法（goingrateapproach）：将外派人员的基本工资与东道国的工资结构挂钩。（2）资金平衡法（balance-sheetapproach）

：使居住在国外和国内职位水平相当的人员具有平等的购买力，并且提供奖励来补偿不同派遣地之间的生活质量差别。（3）全球支付法（globalpaymentapproach）:采用全球范围的工作评价和业绩考核方法，公平地支付国际雇员的报酬。2.外派员工的薪酬的计算方法（1）现行费率法（going四、东道国员工的薪酬制定考虑当地工资水平及法律规定。津贴福利要考虑东道国的价值观和文化传统影响。重视奖励与激励，但要考虑东道国的文化特征。四、东道国员工的薪酬制定考虑当地工资水平及法律规定。课堂讨论：薪酬是你唯一的工作动机吗？谈谈你的看法课堂讨论：薪酬是你唯一的工作动机吗？谈谈你的看法第五节跨文化劳资关系一、劳资关系管理中工会的作用二、工会对跨国公司的态度三、跨国公司的劳资关系对策第五节跨文化劳资关系一、劳资关系管理中工会的作用什么是劳资关系？劳资关系：劳工和资方在工作中的关系。劳资关系或通过口头协议和职务说明完成，或者通过劳方与资方的集体谈判达成的工会书面合同完成。其中包括：员工工资、福利、工作职责、解雇程序、退休制度及失业补偿等。什么是劳资关系？劳资关系：劳工和资方在工作中的关系。各国劳资制度的局限（1）工资水平由劳动合同决定，外国公司缺少灵活性。（2）限制了外国公司必要时调整薪酬水平的权利。（3）不相容性和劳资纠纷，不利于公司全球经营的一体化。

“如果你迫不得已要在意大利、西班牙或者德国关闭工厂，你必须要与国家、当地社团以及工会讨论可能带来的影响；每个人都觉得自己有权干预。。。甚至是地方教会。”

JACOBBITTORELLIPerilli前副主席

各国劳资制度的局限（1）工资水平由劳动合同决定，外国公司缺少考察劳资关系的三个维度（1）劳工在公司事务中参与度，特别是有关业绩与福利的事务。（2）工会在劳资关系中的角色和作用。（3）招聘、培训及补偿等方面的特殊人力资源政策。考察劳资关系的三个维度（1）劳工在公司事务中参与度，特别是有案例：与当地工会关系的重要性1992年中国首钢收购秘鲁铁矿后，由于没有处理好与当地工会的关系，劳资陷入僵局，并遭遇了当地员工不定期的全面罢工，给企业的跨国经营造成很大困难。日本丰田汽车公司与美国通用汽车于1984年在美国加州成立的合资企业NUMI(NewUnitedManufacturingInc.)的成功经营，在很大程度上归功于与美国联会汽车工会UAW（UnitedAutomobileWorkers）建立的良好协作关系。案例：与当地工会关系的重要性1992年中国首钢收购秘鲁铁矿后一、劳资关系管理中工会的作用1．工会的性质及其作用2．工会的组织形式类型3．各国工会和劳资关系的特点一、劳资关系管理中工会的作用1．工会的性质及其作用劳动力市场的特点劳动力市场不完全等同于商品市场；劳动力市场需要规制；劳动关系由个人关系转向集体关系。工业化大生产导致“去技能化”，个人丧失议价能力；团结权、集体谈判权、集体行为权中国的劳动制度转变：引入最低工资制2008年，颁布新劳动合同法劳动力市场的特点劳动力市场不完全等同于商品市场；1.工会的作用1）维护工会成员的经济权益。为改善劳动者的收入与劳动条件，与资方定期进行集体谈判。2）工会成员之间互助。工会为其会员提供多项服务、福利，如劳动法律咨询等。规模大且资金充沛的工会，还为会员提供购房利息补贴。3）工会具有一定的政治特性。工会可促进政府完善保护劳动者权益的法规立法。此外，在政党选举中，工会能形成很大的“票源”。1.工会的作用1）维护工会成员的经济权益。为改善劳动者的美国的一些工会组织美国劳工联合会-工业组织代表大会

AFL-CIO航空公司驾驶员协会

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AirLinePilotsAssociation(ALPA)美国政府雇员联合会

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AmericanFederationofGovernmentEmployees(AFGE)美国教师联合会-

AmericanFederationofTeachers(AFT)国际消防员协会-

InternationalAssociationofFireFighters(IAFF)国际卡车司机兄弟会-

InternationalBrotherhoodofTeamsters(IBT)演员工会-

ScreenActorsGuild(SAG)美国的一些工会组织美国劳工联合会-工业组织代表大会

A美国的一些工会组织美国电信工会-

CommunicationsWorkersofAmerica(CWA)职业运动员联合会-

FederationofProfessionalAthletes(ProfessionalAthletes)国际警察协会联盟-

InternationalUnionofPoliceAssociations(IUPA)美国运输联盟-

UnitedTransportationUnion(UTU)美国护士-

UnitedAmericanNurses(UAN)美国音乐艺术家协会-

AmericanGuildofMusicalArtists(AGMA)美国无线电协会-

AmericanRadioAssociation(ARA)服务业雇员国际联盟-

ServiceEmployeesInternationalUnion(SEIU)

美国的一些工会组织美国电信工会-

Communicatio2．工会的组织形式类型（1）职业工会：职业为基础

（2）行业工会：行业为基础（3）企业工会（4）意识形态工会：意识形态或宗教信仰为基础（5）一般工会（6）总工会：中华全国总工会；美国劳工联合会AFL,美国工业组织代表大会CIO；英国的TUC;德国的DGB等。“白领工会化”2．工会的组织形式类型（1）职业工会：职业为基础3．各国工会和劳资关系的特点（1）英、澳的工会和劳资关系的特点

（2）德国和法国的工会和劳资关系的特点（3）瑞典、挪威的劳资关系和工会组织的特点（4）美国的工会和劳资关系的特点（5）亚洲国家的劳资关系和工会组织的特点3．各国工会和劳资关系的特点（1）英、澳的工会和劳资关系的特3.各国工会组织的差异（1）工会会员密度（TradeUnionDestiny）：衡量任何国家中工会对公司影响程度的一个重要指标。工会密度=[工会会员人数÷（劳动力人口－雇主－自就业人口－军人）]×100%

表OECD21国的工会密度及其变化，1980-2010

（2）工会历史和制度差异3.各国工会组织的差异（1）工会会员密度（TradeU国家19801990200020101980-2010绝对变化1980－2010相对变化丹麦79757469（09）-10-13芬兰69727670+1+1挪威58595455-3-5瑞典80807968-12-15法国1810108（08）-10-56意大利50393535-15-30葡萄牙61322419-42-69西班牙7111516（09）+9+129奥地利57473728-29-51比利时54545652（09）-2-4德国35312519-16-46荷兰35252319-16-46瑞士31241818（09）-13-42澳大利亚48402518-30-63加拿大35332829.5-5.5-16新西兰69512321-48-70英国51393127-24-47美国22151311-11-50日本31252218-13-42韩国15171110-5-33国家19801990200020101980-2010绝对变工会密度下降的原因劳动力市场竞争加剧；“去工会化”战略，追求“管理自由化”；集体谈判的层级下降。工会密度下降的原因劳动力市场竞争加剧；表

中国从1980到2010年的工会化程度年份工会会员人数（千人）工会会员占劳动力人口的比重（%）工会会员占非农就业人口的比重（%）19806116.514.346.2199010135.615.539.2200010361.514.028.7201023996.530.649.8表

中国从1980到2010年的工会化程度工会会员人数工会影响劳资关系历史起源的因素工会发展关键时期的技术和工业组织形式；政府制定工会规章制度的方法；工会运动思想的差别；宗教组织对工会发展的影响；大公司的劳资关系的管理战略。结合以上几个因素，我们考察一下莱恩教授(Lane)观察到的德国、法国、英国和美国工会之间的差异。影响劳资关系历史起源的因素工会发展关键时期的技术和工业组织形英国工会英国工会是建立最早也是影响力最大的工会组织。19世纪初,英国工会就伴随着以工厂为基础的主要产业的兴起而建立。在早期,这并未引起政府的重视,因此英国工会是在没有政府干预的间隙发展起来的。直到20世纪80年代，才出现许多管理劳资冲突的法律。如果工人罢工,公司和工人双方都没有任何解决冲突的法律义务,如尊重工人恢复工作的权利。根据莱恩(Lane1989)的研究，缺乏政府干预使资方和工人之间发展成强烈的对抗关系,这种关系在现代英国社会中依然存在。菜恩认为英国的情况具有分裂的、高度冲突的特征。英国工会英国工会是建立最早也是影响力最大的工会组织。19世德国工会由于德国文化更加重视规避不确定性,所以,在劳动关系方面具有更为有序的传统。在19世纪80年代中期,德国政府就承认了工会运动的合法性,并且,政府强有力的作用促使劳资双方关系较为和谐地发展。现代德国的状况是一种正式的、法律化的、低冲突的情况,并由大工会和大公司进行集中的讨价还价。莱恩认为政府起到了工会和资方中间人的作用。德国工会由于德国文化更加重视规避不确定性,所以,在劳动关系方法国工会与英国或德国工会相比起步较晚,发展也较慢。根据莱恩的研究,法国有许多小公司,这种商业上的分割阻碍了工会的成长。法国工人缺乏法律保护和组织工会的困难导致了高度好斗的工会的出现。法国工会常有强烈的意识形态取向。他们认为所有者和工人阶级的冲突是不可避免的,因而采取反资本主义姿态。法国意识形态的工会倾向于在同一组织竞争夺取工会成员,这样做的后果有时对资方很有利。在很多情况下，资方只需不理睬工会。法国工会与英国或德国工会相比起步较晚,发展也较慢。根据莱恩的美国工会在

l926年以前,对工会活动几乎没有法律支持。1935年通过的《瓦格纳法案》(theWagnerAct)为工会提供了最重要的法律保护。它给集体组织和集体讨价的权利以联邦保护。美国工会从一开始就倾向于关注面包、黄油问题,即工资、福利、工作条件。它们从未形成法国工会的意识形态取向或德国的正式的工会与资方关系。工会会员在《瓦格纳法案》之后的20世纪40年代达到顶峰。然而，随着许多传统的已组成工会的产业的衰落和美国制造业向海外转移，美国的工会力量一直在削弱。美国工会在l926年以前,对工会活动几乎没有法律支持。二、工会对跨国公司的态度1．工会与跨国公司的利益矛盾点2．工会与跨国公司的利益一致点

二、工会对跨国公司的态度1．工会与跨国公司的利益矛盾点1．工会与跨国公司的利益矛盾点首先，针对不同国家劳动力的竞争性变化，跨国公司将作出迅速而残酷的反应，转移投资或关闭那些不再具有竞争力的工厂。（以解雇或降薪作为谈判筹码）其次，工会认为跨国公司依据全球利润最大化所做出的决策，可能会有损于东道国的利益。（双重原料供应政策）此外，工会认为有些跨国公司在国际劳动分工中实行了“技术歧视”。1．工会与跨国公司的利益矛盾点首先，针对不同国家劳动力的竞争2．工会与跨国公司的利益一致点首先，工会认可跨国公司在一定时期能够提供更多的就业岗位的能力。其次，跨国公司能向雇员提供比国内企业更好的条件、更优越的工作环境和更高的工资。第三，跨国公司通过对东道国雇员的培训与开发，部分提高了东道国劳动力素质，促进了劳务市场上经营人才的发展。2．工会与跨国公司的利益一致点首先，工会认可跨国公司在一定时工会对跨国公司的影响工作保障，培训，工作条件，报酬，共同经营，工会代表，工作设计控制合并、生产的转移和生产的组织把公司的计划与全国性经济目标结合起来参与世界范围的公司计划影响投资、信贷、财政政策、核算制度集体谈判，影响政府的管理工人和工会参与经营管理影响政府的管理，集体谈判工会参与政府和公司的计划高层的讨论、公司范围的参与工会和工人参与政府的管理过程产业关系和人事政策生产、资本开支公司计划财政管理战略工会对跨国公司的影响工作保障，培训，工作条件，报酬，共同经营三、跨国公司的劳资关系对策1．了解东道国的劳资关系特征2．确定海外子公司处理劳资关系方面的权限3．建立协作型劳资关系（1）通过法律赋予的参与权（2）集体谈判（3）劳资协议制（4）工作现场、第一线的劳动者参与管理三、跨国公司的劳资关系对策1．了解东道国的劳资关系特征集体谈判集体谈判是劳资双方就就业待遇和就业条件经过磋商讨论最后达成一致的一个过程。集体谈判的前提不仅要求雇员拥有并认同共同的目标并愿意为此采取共同的行动，它还需要资方愿意承认雇员的组织，愿意在雇员的就业待遇和就业条件的确定问题上，部分放弃在个人基础上处理与雇员的关系。集体谈判代替“个人谈判”，是工会保护和提供会员利益的三大战略之一集体谈判集体谈判是劳资双方就就业待遇和就业条件经过磋商讨论最集体谈判的覆盖面集体谈判覆盖是指集体谈判协议所覆盖的雇员在雇员总数中所占的比重。计算：受集体谈判覆盖的雇员在工薪收入者中所占比重。表：OECD21国集体谈判的覆盖面（1980-2000）－数据来源：OECD在劳动统计分析方面的主要出版物EmploymentOutlook在2004年的数据，及国际劳工组织在2008-09年进行并于2010年公布的国际统计调查的数据集体谈判的覆盖面集体谈判覆盖是指集体谈判协议所覆盖的雇员在雇国家198019902000ILO数据2010从1980到2000年的变化丹麦70+70+80+92+10芬兰90+90+90+980挪威70+70+70+740瑞典80+80+90+-+10法国80+90+90+97.7+10意大利80+80+80+96.00葡萄牙70+70+80+38.7+10西班牙60+70+80+70+20奥地利95+95+95+950比利时90+90+90+96.00德国80+80+6848-12荷兰70+70+80+-+10瑞士50+50+40+46.9-10澳大利亚80+80+80+38.20加拿大37383229.3-5新西兰60+60+25+17.8-35英国70+40+30+34.6-40美国26181412.9-12日本25+20+15+--10韩国15+20+10+--5国家198019902000ILO数据2010从1980到2层级说明：1代表主要是公司或企业一级的谈判；2代表既有行业一级的谈判又有公司和企业一级的谈判；3代表主要是行业一级的谈判；4代表既有行业谈判又会签订一些全国性的协议；5代表主要是峰会谈判（总工会－雇主协会）。表

OECD21国集体谈判结构，1970-2000层级说明：表

OECD21国集体谈判结构，1970-

1970-19741975-19791980-19841985-19891990-19941995-2000澳大利亚444422奥地利333333比利时43.53333加拿大111111丹麦553332芬兰554555法国222222德国333333爱尔兰4412.544意大利223.5222日本111111韩国111111荷兰333333新西兰333311挪威4.54.53.54.54.54.5葡萄牙543344西班牙5443.533瑞典554.5333瑞士333322英国221111美国111111

1970-19741975-19791980-198419第六章跨文化人力资源管理第一节跨文化人员配备第二节跨文化员工培训第三节跨文化绩效评估第四节跨文化薪酬管理第五节跨文化劳资关系第六章跨文化人力资源管理第一节跨文化人员配备第一节跨文化人员配备一、跨国公司员工的来源二、跨文化人力资源甄选方法

三、跨文化人力资源配置的四种方法四、影响跨文化人员配置方法的因素第一节跨文化人员配备一、跨国公司员工的来源一、跨国公司员工的来源母国员工－－总部员工外派（高层管理者）东道国员工－－聘用或提升当地员工（中层或低层）其他国员工－－任何国家（中层管理者）一、跨国公司员工的来源母国员工－－总部员工外派（高层管理者）二、跨文化人力资源甄选方法

甄选母国和其他国外派员工甄选东道国员工二、跨文化人力资源甄选方法

甄选母国和其他国外派员工1．甄选母国和其他国外派员工（1）甄选标准（2）甄选方式1．甄选母国和其他国外派员工（1）甄选标准（1）甄选标准①职业/技术能力②交际关系能力③国际动力/态度④家庭配合程度⑤语言技能

表7－1外派成功因素和选拔方法(P254)（1）甄选标准①职业/技术能力外派人员配偶的角色《2008年全球员工调配趋势调查》显示：

83%的已婚外派人员会选择配偶随行。但是，在外派前有54%的配偶有自己的工作；而外派后，这一比例仅为12%。只有5%的跨国公司为配偶提供了支持和适应性培训。有61%的受访者认为家庭因素是其提前结束任务的首要或重要的因素。另外调查显示，员工的平均流动率为13%，外派员工为25%；而结束任务一年后，外派员工的流动率提高到了27%。外派人员配偶的角色《2008年全球员工调配趋势调查》显示：表选拔外派人员：

根据任职特点排列的成功因素的优先程度外派人员的成功因素任职特点更长的持续期更大的文化差异与当地人更多的沟通要求更高的工作复杂性和更大的责任专业/技术职能高无中高交际能力中高高中出国动机高高高高家庭状况高高无中语言技能中高高无表选拔外派人员：

根据任职特点排列的成功因素的优先程（2）甄选方式面谈标准化的智力测验或技术知识测验评价中心个人资料工作样本推荐信表7－1外派成功因素和选拔方法(P254)（2）甄选方式面谈2023/1/4120案例分析:派谁去沙特，小李还是小王中国某信息工程公司拥有出色的技术和服务，近年来在国际市场尤其是亚洲地区的业务量迅速增长，并在客户当中逐步培育起良好的市场声誉。最近该公司正在与沙特阿拉伯客商洽谈一笔价值近5000万人民币的信息系统建设工程。公司决策层认为经过有成效的谈判一定能赢得这项跨国业务。所以，派谁代表公司去沙特谈判非常重要。关于首席谈判代表,公司现在有两个的候选人:小李（女性）和小王（男性）。2022/12/2610案例分析:派谁去沙特，小李还是小王2023/1/4121

小李拥有工商管理硕士学位，在公司营销部门工作近十年并且在两年前升任部门经理。她有着丰富的国际商务经验，工作积极、认真、负责，海外客户的信任度越来越高，她到世界上任何国家都可以充当首席谈判代表。当她听说可能被派往沙特谈判时，主动请求派她前往。如果她没有被选中，她会认为公司对她缺乏足够信心。

2022/12/2611小李拥有工商管理硕士学位2023/1/4122

小王是计算机专业硕士，在公司也已工作多年。他早先主要做软件开发设计工作，后给公司总裁做助理，主要负责客户服务协调工作。一年前，他曾随公司老总到巴基斯坦参加了一项重要的商务谈判，并在谈判中发挥了重要作用。小王也乐于被派往沙特，但如果没有被选中，也不会有任何怨言。

2022/12/2612小王是计算机专业硕士，在公司2023/1/4123

关于派谁代表公司前去沙特，公司领导层形成两派意见。一派认为，应派小李去，虽然她是女性，而且女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受，但是她有着丰富的国际商务经验和处理复杂问题的能力，所以让她去一定可以带回一份满意的合同。另一派认为应派小王去，虽然他国际商务经验不如小李，但近年来在与客户交往中也积累了一定的知识和技能，而且他对公司产品有更全面、深入的了解，假以时日一定能成为一名有实力的专业谈判代表，并赢得沙特同行的信任。2022/12/2613关于派谁代表公司前去沙特，

讨论题两派意见的根据是什么？你支持哪一派观点，你的理由是什么？你认为国际商务谈判代表应具备哪些素质？讨论题两派意见的根据是什么？课堂练习列一个表单说明你接受外派的原因；再列一个表单说明你拒绝外派的原因。这些原因与公司的位置有关系吗？与你的同学的结果进行比较，并对你们列举的原因进行讨论。课堂练习列一个表单说明你接受外派的原因；再列一个表单说明你拒多文化评价中心法

（InternationalAssessmentCenter,IAC）通过跨文化角色扮演、案例研究、小组讨论和国际模拟谈判，测量候选人对不确定性的容忍程度、对他国文化的授受力、交际能力、沟通技能等，以此来评估候选人的多文化胜任能力。视频案例：中央电视台《绝对挑战》栏目

－－重庆力帆保加利亚公司总经理招聘（视频）多文化评价中心法

（InternationalAssess2．甄选东道国员工（1）符合当地的劳动立法和社会传统（2）注意东道国的种族、民族及宗教2．甄选东道国员工（1）符合当地的劳动立法和社会传统三、跨文化人力资源配置的四种方法民族中心法(Ethnocentric)

多中心法(Polycentric)地区中心法(Region-centric)全球中心法(Geocentric)三、跨文化人力资源配置的四种方法民族中心法(Ethnoce1．民族中心法(Ethnocentric)

民族中心法指跨国公司从本国权益出发，所有的关键岗位都由母国员工担任。这种策略对处于国际化早期阶段的企业来说很普遍。

美资公司外派失败率的调查显示：－7%的公司：失败率为20－40%；－69%的公司：失败率为10%－20；－24%的公司：失败率为10%以下。1．民族中心法(Ethnocentric)民族中心法指跨外派失败率的调查研究结果：在美国派往国外子公司的雇员中，有16%－40%的员工提前离职，提前回国的概率高达70%。在那些平均年薪在25万美元以上的在位美国外派人员中，约有30%－50%被公司认为无效或者勉强有效。美国和加拿大驻外人员的平均失败率在25%－40%之间，特别是派往发展中国家的外派经理，失败率高达70%。欧洲公司则有低得多的失败率，从瑞典公司的3%到法国公司的14%，平均大约10%的欧洲经理人提前结束任务或被召回。日本外派的经理人失败率大约只有5%。外派失败率的调查研究结果：在美国派往国外子公司的雇员中，有12．多中心法(Polycentric)：海外人才的本土化多中心法指跨国公司聘用东道国员工担任子公司的关键管理岗位，母国总部要职仍由母国员工担任。这样海外子公司基本独立于母公司，采取适合当地情况的各种销售、财务、人力资源等政策。2．多中心法(Polycentric)：海外人才的本土化多表7－2联合利华（中国）公司高管人员结构图管理岗位中国区总裁财务总监人力资源总监销售总监供应链总监市场总监2003年前英国英国中国大陆德国英国中国香港2006年中国香港英国中国大陆中国大陆中国大陆中国香港表7－2联合利华（中国）公司高管人员结构图管理岗位中国区总案例：海尔国际化经营中的人才本土化海尔作为中国企业国际化的先行者，通过人才本土化策略，实现了设计、生产和销售的本土化，成为一个广泛认可的国际品牌，其成功经验值得后来者学习和借鉴。案例：海尔国际化经营中的人才本土化海尔作为中国企业国际化的先管理就是借力针对美国市场，海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在南卡罗莱纳建立了“海尔生产中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，这些机构的雇员主要是当地人，形成本土化的美国海尔，取得了不俗的成果。管理就是借力针对美国市场，海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心1)设计米罗是加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗非常清楚本地顾客的需求，能够设计适合欧洲消费者口味的产品，帮助海尔开拓欧洲市场。于是，原来在海尔看来捉摸不定的海外市场，经由象米罗这样熟悉本土的人才进行设计，款款样式各异的海尔产品便逐一亮相了。这一切恐怕是中国设计师难以做到的。1)设计米罗是加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独2)生产海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但除了中国青岛总部派去的主管和财务人员外，其余员工几乎都是美国人。海尔分布在全球的十几家工厂共有上千名这样的国外“海尔人”。由于在当地影响越来越大，这些企业甚至吸引了竞争对手的一些非常好的管理人才。2)生产海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但除了3)销售亚默瑞曾经担任过飞利浦和梅洛尼的销售负责人，具有40年销售家电的经验。后来，亚默瑞成为海尔全球经销商之一，2001年海尔欧洲贸易公司成立后，他又担任总裁。在谈到开拓市场的经历时他说，开始确实不太容易让人相信中国产品的质量和信誉。由于自己已经在欧洲市场上做了很多年，所以进口商、分销商和零售商们都很相信他，并进而接受他提供的海尔产品。3)销售亚默瑞曾经担任过飞利浦和梅洛尼的销售负责人，具有案例7－1摩托罗拉公司在中国的人才本土化（P258）“最佳员工来自本地”中层管理人员基本雇佣本地员工，且保证高层人员中只有10%是外国人“新员工培训”，每年培训费用相当于员工薪金总额的3%案例7－1摩托罗拉公司在中国的人才本土化（P258）“最佳3．地区中心法(Region-centric)该方法是多中心法基础上的功能合理化组合。跨国公司把它的经营按地理区域划分，使员工在区域内流动。区域内各国子公司实施的政策是一致的，但区域间及各区域同总部间联系非常有限。3．地区中心法(Region-centric)该方法是多中表7－4达能收购后的乐百氏公司高管人员结构图管理岗位中国区总裁销售总监财务总监供应链管理市场部总监人力资源总监采购总监研发总监国别或地区印度中国台湾中国香港中国大陆新加坡中国台湾马来西亚新加坡表7－4达能收购后的乐百氏公司高管人员结构图管理岗位中国区4.全球中心法(Geocentric)

即在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别，唯才是用。全球中心法从理论上分析是最有效的，也是一种比较理想化的人员配置方式。4.全球中心法(Geocentric)即在整个组织中选择表7－5可口可乐（中国）公司高管人员结构图（2006年）管理岗位中国区总裁北区总裁南区总裁市场总监人力资源总监财务总监信息总监供应链总监生产总监法律原材料采购国别或地区英国新加坡英国澳大利亚中国香港菲律宾中国大陆英国中国香港新加坡中国大陆表7－5可口可乐（中国）公司高管人员结构图（2006年）管四、影响跨文化人员配置方法的因素东道国的政策和法规东道国的管理、教育和技术水平技术以及产品的地域属性组织的生命周期

文化上的区别

四、影响跨文化人员配置方法的因素东道国的政策和法规第二节跨文化员工培训一、母国和其他国员工的培训与开发二、东道国员工的培训与开发三、开发国际员工队伍和跨国团队第二节跨文化员工培训一、母国和其他国员工的培训与开发所有在星巴克工作的核心员工，无论来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受3个月的培训。学习研磨咖啡的技巧当然用不着3个月，培训的大部分时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。所有在星巴克工作的核心员工，无论来自哪个国家，在商店开张之前一、外派员工的培训与开发培训内容培训途径培训方式培训强度一、外派员工的培训与开发培训内容1.跨文化培训的主要内容生活环境：文化导向：新城市的文化管理和价值体系；文化吸收训练：不同文化遭遇的简短案例；语言训练：当地语言课程培训；敏感度训练：认识自己和他人，展开弹性态度训练；实地体验：判断外派人员是否能够接受与不同文化背景的人一起工作、生活情况与压力1.跨文化培训的主要内容生活环境：

表不同类型培训对不同培训者的使用频率培训类型首席执行官功能性领导问题解决者技工生活环境52%54%44%31%文化导向42%41%31%24%文化吸收训练10%10%7%9%语言培训60%59%36%24%敏感性培训3%1%1%0%实地经验6%6%4%1%资源来源：RosalieL.Tung,"SelectionandTrainingofPersonnelforOverseasAssignments表不同类型培训对不同培训者的使用频率培训类型首席执行跨文化培训的时机生存所需信息其他所需信息生存所需信息子女就学就医，租屋薪酬待遇其他所需信息适应新环境结交新朋友融入当地社会如何做好工作高抵达新国家抵达3个月后临行前3个月低跨文化培训的时机生存所需信息其他所需信息生存所需信息其他所需2.跨文化培训方式1.事实法（讲座、区域学习）2.分析法（1）文化同化、案例研究、文化比较培训（2）敏感性培训3.体验法（1）体验式培训、实地观摩、文化模拟、角色扮演、实地体验、互动式学习；（2）行为修正表7－6跨文化培训方式总结（P265-266）2.跨文化培训方式1.事实法（讲座、区域学习）06-跨文化人力资源管理讲解课件跨文化情景的培训模式1)信息授予训练模式（强度低，＜１周）2)情感式训练模式（中等强度，１－４周）3)沉浸式训练模式（高强度，≥１２个月）跨文化情景的培训模式1)信息授予训练模式（强度低，＜１周）1)信息授予训练模式(Informationgivenapproach）国外的人文地理、政治经济、历史文化、风土人情、文化习俗等。专家提供信息或陈述事实的训练方式。受训者亦可通过远程教学、网络教学或参加讲习班及大学课程等方式来获得信息。一般为一周。培训方式:当地信息简报（Areabriefing）文化简报（Culturebriefing）影片书籍网络（films/books/internet）基本语言训练（”survivallevel”languagetraining）1)信息授予训练模式(Informationgive2）情感式训练模式（affectiveapproach）文化同化训练（culturalassimilatortraining）：教授不同的文化价值观；角色扮演（roleplaying）归因训练（attributiontraining）文化认知训练（culturalawarenesstraining）认知行为修正（cognitive-behaviormodification）互动训练、中级语言训练2）情感式训练模式（affectiveapproach）文3）沉浸式训练模式（immersionapproach）敏感度训练：把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的人员结合在一起进行多种文化训练；经验学习；密集语言学习；海外硕士课程；现场经验：让外派人员在国内小型文化环境中居住一段时间，适应不同民族文化3）沉浸式训练模式（immersionapproach）4.跨文化培训的强度与目标1）低强度目标：提供有关东道国商业和国家文化背景，以及有关公司经营的基本信息；２）中等强度目标：培养东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义；３）高强度目标：与东道国国家文化、商业文化和社会制度融洽相处。表7－2确立跨文化培训强度的区域：方法和目标（P267）4.跨文化培训的强度与目标1）低强度目标：提供有关东道图培训的强度与海外任职的特点任职特征长期任命相异文化工作责任大需要与当地人深入交流任职特征短期任命相似文化工作责任不大与当地人交流需要不大低培训强度40－20小时中等培训强度20－60小时高培训强度160小时以上图培训的强度与海外任职的特点任职特征任