绩效增长模式(大地讲义)XXXX课件

绩效增长模式——让每个岗位成为利润的发动机——焦立伟2013.9.5绩效增长模式——让每个岗位成为利润的发动企业为什么要进行绩效管理企业为什么要进行绩效管理中国民营企业平均寿命2.9年2011年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85％是因为管理出现问题绩效增长模式(大地讲义)XXXX2013世界500强企业排名、收入及赢利能力排名公司名称营业收入

（亿美元）利润

（亿美元）国家利润率1荷兰皇家壳牌石油公司4817.00265.92荷兰5.52%3埃克森美孚4498.86448.80美国9.98%4中国石油化工集团公司4281.6782.21中国1.92%7国家电网公司2984.49123.18中国4.13%9大众公司2476.13279.09德国11.27%19苹果公司1565.08417.33美国26.67%24通用电气公司1468.74136.41美国9.29%80中国建筑股份有限公司906.0312.92中国1.43%99俄罗斯石油公司796.10109.82俄罗斯13.79%102中国中铁股份有限公司767.1111.66中国1.52%103上海汽车集团股份有限公司762.3432.89中国4.31%104现代汽车749.9976.02韩国10.14%111中国人寿保险（集团）公司736.71-17.44中国-2.37%137百事公司654.9261.78美国9.43%182中国电信集团公司533.7910.66中国2.00%183英特尔公司533.41110.05美国20.63%2013世界500强企业排名、收入及赢利能力排公司名称营业收绩效增长模式(大地讲义)XXXX

“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”

——杰克.韦尔奇“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实……只有绩效才能让你自由发展。

——

哈罗德.杰宁我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，

企业管理=绩效管理=利润管理绩效管理是企业生命线的管理绩效管理=沟通管理绩效管理=激励管理没有绩效=无效管理企业管理=绩效管理=利润管理企业绩效管理的3大目的企业绩效管理的3大目的1提升利润营销中心——增加收入成本中心——控制成本价值中心——流程品质1提升利润营销中心——增加收入成本中心——控制成本价2选拔人才奖励优秀鼓励中间帮助后进2选拔人才奖励优秀建立和培养员工责任感员工是自己绩效的主人千斤重担万人挑，人人头上有指标3建立和培养员工责任感员工是自己绩效的主人3实现的最终结果：员工赢企业赢合作伙伴赢实现的最终结果：员工赢企业赢合作伙伴赢什么是绩效增长模式什么是绩效增长模式

20年市场实践论证，创造了数亿元的净利润，塑造了企业持续成功的神话！2、方法与措施3、评估与检讨4、激励与处罚1、制定明确的目标AimEvaluateInspiritPlan激励措施目标评估绩效增长模式项目组历时5年调研上1000家企业最终研发提炼而成20年市场实践论证，2、方法与措施3、评估与检讨4课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流目标统一—动力KPI+薪酬—潜力晋升+培训—活力逻辑+工具应用—执行力个人收入个人成长主人意愿度利润系统潜能三个根本目标统一—动力个人收入主人利润系统潜能三个根本事10-8=2人动力*能力*执行力管理激励措施评估逼盯事10-8=2人动力*能力*执行力四大绩效思维方式成果导向（聚集）数字思维（会计文化）系统逻辑（全局）内向思维（强者）四大绩效思维方式成果导向（聚集）数字思维（会计文化）系统逻辑清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施目标评估检讨岗位职责＋关键绩效指标KPI薪酬激励＋荣誉激励绩效管理逻辑清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施通向绩效管理成功的必经之路走出误区排除障碍通向绩效管理成功的必经之路走出误区绩效管理的四大误区绩效管理的四大误区绩效管理＝绩效考核考字当头误区一：绩效管理＝绩效考核考字当头误区一：认认真真的走形式打分收表误区二：认认真真的走形式误区二：绩效管理是人力资源部的事

人事全责误区三：绩效管理是人力资源部的事绩效管理就是为了发奖金或罚款

奖罚不明误区四：绩效管理误区四：

奖罚不明绩效管理＝绩效考核考字当头认认真真的走形式打分收表绩效管理是人力资源部门的事情人事全责绩效管理就是为了发奖金企业绩效管理的四种误区绩效管理＝绩效考核认认真真的走形式绩效管理是绩效管理企业绩企业在绩效管理中遇到的五大障碍企业在绩效管理中遇到的五大障碍目标模糊障碍一：绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现目标模糊障碍一：绩效目标与战略目标不挂钩措施缺位障碍二：目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成措施缺位障碍二：目标是有了，但该怎么做检查追踪不到位障碍三：不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成检查追踪不到位障碍三：不到考核时候不检查奖惩不清障碍四：没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现奖惩不清障碍四：没有有效的激励措施执行力差障碍五：没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成执行力差障碍五：没有明确的实施计划目标模糊障碍一：执行力差障碍五：检查追踪不到位障碍三：措施缺位障碍二：奖惩不清障碍四：企业在绩效管理中遇到的五大障碍目标模糊障碍一：执行力差障碍五：检查追踪不到位障碍三：措施缺课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流目标清晰了绩效管理就成功了一半目标清晰了好目标的四大特性明确性挑战性关联性激励性好目标的四大特性明确性挑战性关联性激励性课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何愿景核心产品区域市场行业地位成为

公司愿景核心产品区域市场行业地位成为战略方向（愿景）所属行业：5年内成为怀柔第一液化气品牌公司

能源市场区域：市场地位：核心产品：北京怀柔优质LPG及服务占市场70%以上份额龙头企业战略方向（愿景）所属行业：5年内成为能源市场区域：2013年2014年2015年2016年2017年收入直接成本毛利润率毛利费用净利润净利润率……年度目标公司未来5年目标规划（以终为始）单位：万元2013年2014年2015年2016年2017年收入直接成2012年（实际）2013年2014年2015年2016年2017年销售额2400万元2760万元3100万元3800万元4500万元5500万元利润240万元290万元350万元450万元560万元690万元应收款140万元140万元160万元180万元220万元260万元年度目标液化气５年阶段目标（以终为始）2012年（实际）2013年2014年2015年2016年2课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPIHi减员饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPIHi减员饼图鱼骨图年度目标的设定体系年度目标的设定体系1、预期：锁定三个经营目标，三个管理目标A、经营目标：收入；利润；应收款；现金流；投资回报率；库存周转率等。B、管理目标：短板、提高竞争力等。2、动员（1天）A、任务分解下放；B、用1~2周下达目标，下级思考。3、制定目标（3+2）A、目标3~5个（责）；B、措施；C、人、财、物需求（权）；D、激励机制（利）；E、行动计划。1、预期：锁定三个经营目标，三个管理目标4、质询会议（兵棋推演）（系统）A、讲：主讲？讲什么？

怎么讲？B、问：谁问？问什么？怎么问？C、听：谁听？听什么？怎么听？功能：（1）提升能力；（2）全员参与；（3）人才提升4、质询会议（兵棋推演）（系统）年度目标设定要点三上三下，先下后上锁定三个经营目标，三个管理目标对待目标的三种态度每个部门根据目标找出措施并分解到个月每个部门将3+2讲清楚通过质询使部门主管脱胎换骨汗流浃背，能力得到提升，提高主管的全面思考的能力质询的过程是是能力增长的过程，是培训的过程更是考察的过程。最后达到3化：公开化、承诺化、可视化。年度目标设定要点三上三下，先下后上公司2013年度目标财务衡量指标最低限制指标（较2012年相比）2013年目标值收入毛利率净利率成本费用单位：万元公司2013年度目标衡量指标最低限制指标2013年目标值收入客户衡量指标最低限制指标（较2012年相比）2013年目标值新客户开发率客户满意率产品合格率新产品开发率准交率每吨产品生产损耗人力资源人均产值核心员工保留率新员工保留率培训合格率公司2013年度目标（续）衡量指标最低限制指标2013年目标值新客户开发率客户满意率合衡量指标2012年实际值2013年目标值经营销售额2400万元2760万元利润240万元290万元应收帐款140万元140万元管理产品更新试行LNG业务前期调研，资料收集。涉足LNG业务，在10家公用户试运行。提高气质检测，保证不掺违规物质每3车进行一次抽检。每车检测2次，每周厂区气质检测1次，联合政府部门开展怀柔区检查不少于2次。绩效管理运用绩效管理运用，但效果不好。建立绩效管理系统，推行有效考评。液化气公司2013年度目标衡量指标2012年实际值2013年目标值经营销售额2400万部门重要目标计划责任人完成时间所需资源营销销售额1.8亿月度回款及时率客户服务满意度99%章勤2012.12.31按照1.8亿的标准财务税务筹划，全理避税100万财务成本降低1%部门服务满意度徐兴赤2012.12.31后勤部提供物质支持行政人资部人均产值180万核心员工保有率90%新员工存活率80%培训合格率80%部门服务满意度黄继军2012.12.31培训学习生产部准时交货率成品一检合格率98%生产损耗降低2%安全事故为零设备维护及时率陈永杰2012.12.3110条生产线，24个员工2012年各部门重要的目标计划部门重要目标计划责任人完成时间所需资源营销销售额1.8亿章勤部门重要目标计划责任人完成时间所需资源质量管理部产品出厂合格率99.9%原材料错漏检率0.04%检验及时率不合格项整改跟进及时率黄金龙2012.12.316名员工，检测设备支持物资供应部原材料一检合格率采购及时率98%采购成本平均降低3%彭志鹏2012.12.31员工5人，财务资金支持仓储物流部准交率98%出库准确率物流成本降低3%郭英2012.12.31生产部、营销部和物资供应部支持技术部新产品开发命中率80%老产品配方成本下降2%作业票开单错误率为零服务满意率喻红阳2012.12.31公司交通工具支持年各部门重要的目标计划（续）部门重要目标计划责任人完成时间所需资源质量管理部产品出厂合格业务部经理KPI关键绩效指标公福户销售量关键岗位职责应收帐款回款带领部门员工完成公司年度绩效目标负责公福用户的销售及客户维持负责客户信息管理以及大客户直接公关负责应收款的回收与有效控制负责团队辅导、评估及培训业务部经理KPI关键绩效指标公福户销售量关键岗位职责应收帐款业务部KPI序号重要目标责任人完成时间所需资源1全年液化气销量：1312吨，销售差价月不低于908.54元/吨；

（经营目标）张建辉2013年12月31日保证现有6辆运输车车况正常，保证12人编制，提供LPG量丙烷含量不低于50%2应收帐款：月累计不超过133万元。（经营目标）每月30日前提供应收帐款周转期不少于2个月新增2名业务员。3新开发大客户：6个（月用气超过1T，连续使用3个月以上为新开发达标客户）。（经营目标）2013年12月31日提供公司及兄弟公司品牌、资质资源，提供市场开发资金。4试行LNG业务：在10家公用户中试运行。（管理目标）2013年7月30日LNG资源及设备，新增配送人员4人，新增2辆运输车。业务部KPI序重要目标责任人完成时间所需资源1全年液化气销量灌装部主管负责站区运营管理工作负责公司产权站及新建产权站的行政审批手续办理工作负责所辖业务的气量核对、款项结算与合同续签、客户管理工作配合市场开展项目的施工，确保工程进度。负责组织培训，提高员工技能确保公司无安全事故发生

KPI关键绩效指标安全事故发生率关键岗位职责员工技能合格率部门目标完成率灌装部主管负责站区运营管理工作KPI关键绩效指标安全事故发生灌装部KPI序号重要目标责任人完成时间所需资源1设备安装及时、合规，安装后检查率100%（挂压、绘图），一次合格率90%以上彭兴生设备安装后15日内检测提供工程资质及工程施工人员，提供有效设备。2所有应检测设备按时检测，检测率达到100%，检测通过率97%以上。2013年7月30日提供设备检测、维修保养资金。3气质检测率100%，双检制，不合格液化气必须退回。每次气体到站后当车检测提供合格供应商及气体检测设备。灌装部KPI序重要目标责任人完成时间所需资源1设备安装及时、综合部主管负责行政、人事、档案、合同、资质、采购及库房管理、液化石油气门市销售工作、外送登记、协调；负责公司各项规章制度的完善与落实管理公司固定资产使用情况维持良好的办公环境，保障办公秩序KPI关键绩效指标行政及人事管理关键岗位职责督导、协调及满意度门市销售综合部主管负责行政、人事、档案、合同、资质、采购及库房管理、2、公司2013年度目标序号重要目标责任人完成时间所需资源1销全年液化气销量：988吨，销售差价月不低于1800元/吨。（经营目标）吴宗录2013年12月31日提供LPG量丙烷含量不低于50%2保持周边集体配送村镇：不少于7个（单村500户以上村镇）。（经营目标）在6月30日前开发完毕提供公司及兄弟公司品牌、资质资源，提供市场开发资金。3绩效管理系统的建立（管理目标）。建立一套制度；定期评价；每次评价后发现问题定期整改；下次检查上次发现问题不能重复发生。2013年3月建立制度，第二季度开始每季度末进行评价1次部门4人，可根据绩效管理要求对内部其他部门进行检查，可抽调公司内一切可用人员进行互查。2、公司2013年度目标序重要目标责任人完成时间所需资源1销课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流关键绩效指标-KPI透过指标看本质通过本质做管理关键绩效指标-KPI透过指标看本质制定KPI的四大原则1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩制定KPI的四大原则1、成果导向成果导向逆向思维：果过程果成果导向逆向思维：果过程果数字化所有岗位必须量化，不能量化，就不能考核数字化所有岗位必须量化，不可衡量目标可衡量目标获得较高的利润提高车间的生产效率保证产品的质量主管人员加强与下属的沟通５.维持电脑系统的稳定性在本年年底实现利润15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%３.产品抽查的不合格率低于3%４.主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于2小时５.由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1个小时内恢复正常不可衡量目标可衡量目标获得较高的利润在本年年底实现利润15%系统性1、下道工序就是客户2、指标之间的整体平衡系统性1、下道工序就是客户每个部门或岗位互为评估者与被评估者验收单

一次合格率采购及时率成本控制率入库单

入库准确率领料单

出库准确率安全库存量品质检验单

一次合格率计划完成率成本控制率产品验收单客户满意度

客户满意度客户投诉率

一次交验合格率原料采购验收入库领料生产质检营销客服每个部门或岗位验收单一次合格率入库单入库准确率领料单出奖罚挂钩员工只会做考核的事情不会做你希望的事情奖罚挂钩员工只会做考核的事情KPI核心价值核心障碍战略KPI核心核心战略财务部岗位：财务总监关键岗位职责公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理KPI关键技术指标净利润率90%员工满意度10%财务部岗位：财务总监关键岗位职责公司预算控制与管理KPI关键制定绩效目标的方法

老数据+新计划制定绩效目标的方法建立绩效达标的标准是基于工作不是基于人是被评估人通过努力可以达成的是考核双方可以达成共识的要具体要量化如果工作不能被量化那么它的有效性就值得怀疑建立绩效达标的标准是基于工作不是基于人如果工作不能被量化

岗位责任协议书目标量化层层细化责任到人双方认可岗位责任协议书目标量化课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流正向思维内向思维教导思维积极思维正向内向教导积极课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流工具一：时间圆饼图分析法生产一天工作活动分析（白天）8:00-8:10

晨会9151218工具一：时间圆饼图分析法生产一天工作活动分析（白天）8:00液化气公司安全部门年计划12月3月9月6月1月2月4月5月7月8月10月11月1、2013年安全工作动员会2、安全、交通责任书签订3、节前安全检查1、组织进行安全培训2、交通安全事故案例播放1、开展夏季“六防”培训及安全检查2、汛期安全预防工作1、冬供后的全面检修工作2、修订《危险源辨识与风险评估》3、季度安全会议1、抢险演练实施2、公用户设备大检查、培训1、节前安全检查（内部、外部）2、三季度安全工作通报会1、防冻安全工作部署及检查2、内部培训1、消防实操演练2、日常安全检查1、节前专项安全检查2、季度、年度安全会议1、组织安全生产月活动2、外部安全宣传3、季度安全会议1、清明节、五一节前检查2、消防实操演练3、消防器材检测1、日常安全检查2、修订公司安全管理制度安全管理部门全年工作安排液化气公司安全部门年计划12月3月9月6月1月2月4月5月7液化气绩效增长推进时间进度计划7月8月9月10月11月12月星际员工评选方案实施，并上墙悬挂；半年述职会，以质询会形式召开；重要数据图表上墙，定期更新；召开市场专题会议，利用工具进行应收款问题分析，制定措施；应收款分解到人，量化到月，单月量化到周；验证回款效果，奖惩联动；会议效果提升开始执行，并验证实施效果；改革员工考核表，及考核内容，以事为主，去掉考核制度内容。三季度述职会；学习与成长，星级员工授课、分享；召开市场专题会，验证回款效果；进行内部管理工作检查，带不同部门进行，看部门间关联问题；验证员工考核的效果；重新审视液化气公司绩效工资的合理性；利用工具制定第四季度工作计划；员工个人关系纬度评价。召开专题研讨会，对本年度遇到的问题，专题讨论；验证前阶段工作结果；下年度目标质询会的安排与召开；利用工具编制下年度计划与目标；年度述职会。液化气绩效增长推进时间进度计划7月8课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流目标工具二：鱼骨图分析法目标工具二：鱼骨图分析法鱼骨图运用要点群策群力使用的方法，属于头脑风暴一种。不等于目标分解，不等于自由讨论。鱼骨图运用的策划1、主持人：氛围、主题；2、白板文化；3、准备：2-5天；4、小于15人；5、轮流发言；6、重结果不重形式，氛围轻松；7、用于目标、问题、原因分析。鱼骨图运用要点群策群力使用的方法，属于头脑风暴一种。七步法：一、头—锁定目标：

增加收入、降低成本、解决问题。

数字量化、时间节点、责任到人二、短期聚焦：2—3小时围绕一个核心问题展开，可向下分解三、头脑风暴方法开展：

不打击、不否定、不评价；四、由大到小：点、措施五、寻根究源：

当你穷尽一切努力时，上天会帮助你。六、分析归类：删减七、落实行动：行动计划表七步法：液化气公司提高年度销售收入鱼骨图（1）新增加大客户10户（2）开发上门用户（3）深耕现有用户（4）产品更新拓展业务（5）政策有效运用提高年度销售收入15%跟踪竞争对手，利用品牌优势及免费增值服务。发展沟峪经济，增加大型民俗接待户。联系停供户，提供针对性服务，再次供应。周边村落提供优惠，增集体配送民用户。与大型商业企业混搭促销电视宣传及户外宣传提供知名度了解现有用户需求，将用户其它设备更换能源。设置销售及工程收入提方案。主导政府送气下乡业务。以LNG业务试运行逐步替换LPG业务拓宽竞争面。（6）提高工程及配件销售收入主导政府工作，利用政府影响力获得用户选择。（7）降低现有用户丢失率经常拜访客户，了解客户状态。提供免费增值服务液化气公司提高年度销售收入鱼骨图（1）新增加大客户10户（2行动计划表——1序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成赞助1跟踪竞争对手，利用品牌优势及免费增值服务夺取对手用户资源。开发4户张建辉2013年9月前彭兴生1000元2发展沟峪经济，增加大型民俗接待户。开发2户张建辉2013年9月前彭兴生1000元3联系停供户，提供针对性服务，再次供应。开发4户张建辉2013年9月前彭兴生1000元4周边村落提供优惠，增加集体配送民用户。目标7个村镇环比同期第2、3季度门市销量增长不少于15%吴宗录2013年5月10日前于海霞1000元行动计划表——1序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完行动计划表——2序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成赞助5电视宣传及户外宣传提供知名度。在当地电视台做为期3个月的电视广告。环比同期第2、3季度门市销量增长不少于15%吴宗录2013年3月20日前于海霞1000元6与大型商业企业混搭促销。与当地大超市联系，购物发送优惠卷2000张。环比同期第2、3季度门市销量增长不少于15%吴宗录2013年4月10日前于海霞1000元7了解现有用户需求，将用户其它设备更换能源。老客户中10户利用LPG供应其它设备张建辉2013年9月30日前彭兴生500元行动计划表——2序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成赞助8以LNG业务试运行逐步替换LPG业务，拓宽竞争面。10户张建辉2013年8月30日前彭兴生2000元9主导政府工作，利用政府影响力获得用户选择。政府检查不少于3次，政府培训不少于3次于海霞2013年12月30日前张建辉单项1000元10主导政府送气下乡业务。编制北部山区规划张建辉2013年8月30日前于海霞500元11设置销售及工程收入提方案。设置方案并实施于海霞2013年12月30日前彭兴生1000元12经常拜访客户，了解客户状态。大客户丢失不超3户张建辉2013年8月30日前门建秋1000元13提供免费增值服务。免费培训及免费燃气管道安装。不少于3次，5户彭兴生2013年8月30日前于海霞单项500元行动计划表——3序行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成8以LNG业务试课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流工具三：流程图分析法流程图分析案例时间标准关键流程动作标准3分钟洁肤1话术：

行为：2分钟祛角质2话术：

行为：20分钟按摩3帮你清洁皮肤，可以打开毛孔，有利于产品更好吸收。

脸部清洁到位这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透

手法柔和，不要过度搓话术：

行为：它不仅可以改善你的肾功能，还可以改善亚健康。

力度适中，着重按摩腰部工具三：流程图分析法流程图分析案例时间标准关键流程动作标准3序号要达成目标的重要举措验收标准

（成果要求）责任人完成时间检查人未完成如何处罚12345678其它工具及方法—行动举措计划表序号要达成目标的验收标准

（成果要求）责任人完成时间检查人未液化气下半年重点工作计划表序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成1应收帐款的回收达标。重点：唐韵山庄、九溪、奥康达。年115万内回款率94%张建辉2013年12月28日前焦立伟年、月绩效15分2关注上游气价，控制门市及业务差价，保证公司经营利润1300差价焦立伟2013年12月30日前门建秋年绩效15分3经营许可证抽检工作达标通过达标吴宗录2013年10月30日前焦立伟全体回家抱孩子4燃气泄漏报警器的安装灵敏、有效彭兴生2013年7月30日前焦立伟年绩效10分5安全事故为0（1）事故应急演练1次；（2）月、季度安全会召开；（3）周检公福户6户；（4）民检日登不少于15户。汪磊彭兴生2013年12月30日前焦立伟免职及按公司标准处罚6学习与成长，组织员工授课，进行绩效增长模式的推动。（1）员工授课1次（8-9月）；（2）集体学习1次（8月）；（3）半年述职会1次（7月）；（4）月星级员工3名（7月）；（5）主要数据上墙（7月）。吴宗录2013年9月30日前焦立伟年绩效15分液化气下半年重点工作计划表序行动举措成果要求责任人完成时间检目标

分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月成本分解到细项其它工具及方法—目标细分计划表目标分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11其它工具及方法—SWOT分析S：优势w：劣势0：机会T：威胁是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。其它工具及方法—SWOT分析S：优势w：劣势0：机会T：威名称优势劣势机会威胁怀泉河地域优势、城中地带，政策灵活，可变性强。二甲醚关停影响口碑相对差大力宣扬对方二甲醚事件、通过品牌冲击其现金用户城区用户占有率高九九嘉、大厨房等。中级中裕荣达人脉网络非常广政策灵活性极强维修、施工也及时到位、价格优势。地域劣势通过品牌、人脉、攻其政府职能部门、培训中心，不惜一切代价。对我公司目前开拓城外市场阻力极大，基本各乡镇村落散户已派送。高级盛祥通惠民政策，每年补贴320吨。存储量大，价格优势。口碑非常差售后维护不专业通过品牌、人脉关系，攻其现金用户（不属于主攻对象）城区小部分用户主营桥梓、庙城、石厂、郑重庄一带。高级森源存储量大，峰谷值销售价格有优势。外送用户不超过10家——价格影响严重低级液化气竞争对手分析名称优势劣势机会威胁怀泉河地域优势、城中地带，政策灵活，可变其它工具及方法—市场环境分析在市场中企业和竞争对手争夺什么？市场份额、还是客户、还是客户的？其它工具及方法—市场环境分析在市场中企业和竞争对手争夺什么？需方市场市场形式免费配送托押账款便宜压力高比价格非法配送私上储罐非法经营二甲醚恶性竞争坚持原则专业货真价实价格宣传免费安装挥发性过度服务气贩猖獗0利润销售腐蚀性潜规则积极配合政府管理服务君子有所为，有所不为液化气市场环境分析需方市场市场形式二甲醚恶性竞争坚持原则货真价实价格宣传政府管课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流月目标周目标日目标每日检查每周目标评估每月目标评估年度目标每年目标评估会议表格沟通月目标周目标日目标每日检查每周目标评估每月目标评估年度目标每＋＋沟通会议表格讨论方案解决问题达成共识传达要求收集方案团队动员岗位责任书目标分解表措施过程分析表评估表＋＋沟通会议表格讨论方案解决问题达成共识传达要求收集方案团队绩效评估的正确观念传统考核评估科学考核评估关注过去看过去，重未来针对人，评价性格针对事，评估行为气氛严肃气氛诚恳、互信感到突然评估系统的延续性缺乏资料、数据注重资料积累、数据充分凭主观印象凭事实单向（上下沟通）双向沟通，员工有权了解结果我是上级顾问式下达目标了解员工想法，共同制定目标绩效评估的正确观念传统考核评估科学考核评估关注过去看讨论方案沟通达成共识解决问题讨论方案沟通达成共识解决问题有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属沟通

评估工具之一1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）主管：建议支持员工：承诺2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况）（目标分解表，绩效评估表）3、提出预约员工时间（让员工做充分准备，拟好改善措施，解决方案）4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化）让员工自己承诺5、达成共识沟通评估工具之一1、上级是员工的辅导员（给员工建议、沟通

评估工具之一1、传达信息2、改善关系：消除误会，减少摩擦，疏导情绪，建立信任，增进友谊

3、解决问题：纠正错误，指导工作，统一认识，解决冲突，找到解决问题4、激励士气：激发工作热情，增强团队凝聚力主管：疏通感情员工：发泄不满沟通评估工具之一1、传达信息主管：疏通感情员工：发泄沟通

评估工具之一主角：主管学会倾听、善用表扬善用表扬和赞扬：强化工作中的正确行为发现亮点，表达你的欣赏适当公开，利用会场多种形式：语言、眼神、动作、纸条、礼物、电子邮件、嘉奖令…随时随地准备赞美学会倾听：关心对方专注于对方沟通内容少讲，不打断，不批评点头，重复，提问站在对方立场解释注意听动机控制好情绪沟通评估工具之一主角：主管学会倾听、善用表扬善用表扬激发员工的工作意愿注意策划你的语言与方式：焦立伟，这件事是你的职责范围，很急，你得在明天最迟不超过后天完成。焦,我觉得你不但技术好,脑子灵活,而且还十分细心,经过慎重考虑,我觉得还是你来做这件事最合适,这件事有点紧,最好明天完成,最迟不能超过后天,我相信你有办法在这么紧的时间要求下完成这件事,需要其他人配合的,可以找我我给你调动一切资源。激发员工的工作意愿彼此尊重，从自己先做起易地而处，站在对方立场平等互惠，不让对方吃亏了解情况。选用合适方式依据情报，把握适当时机如有误会，诚心化解障碍沟通

评估工具之一平行部门沟通方法平行部门沟通要点例行沟通制度化工作与信息交接表格化

（要求，时间，签字）注意沟通技巧维持良好关系彼此尊重，从自己先做起沟通评估工具之一平行部门沟通方传达要求会议团队动员收集方案通告目标传达任务宣布政策激励汇报方案分享经验传达要求会议团队动员收集方案通告目标激励汇报方案会议

评估工具之一传达要求收集方案团队动员会议的种类晨会和夕会周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议年度业绩目标会议会议评估工具之一传达要求收集方案团队动员会议的种类晨会议

评估工具之一会议的五定原则定时定人定责定量定点三每三对照每天每人每件事目标结果过程会议评估工具之一会议的五定原则定时定人定责定量定点三会议工作分解策划会议实施准备会后确定目的确定议程确定准备事项确定人,时间,地点会场准备会议签到按议程主持会议监督会议决议确认通知发放数据资料准备其他协调决议下发决议执行检查策划会议会议工作分解策划会议实施准备会后确定目的会场准备通知发放决议会议名称会前准备会议制度汇报模板会议定向会议纪要执行跟进周例会明确健全《周工作计划表》明确重点工作督办栏周重点工作督办项；会议结束12小时后下发月会提前5天电话提醒健全统一PPT模板；《月工作计划表》统一思想，正向思维；明确流程及规则复述决议；重点工作督办栏月重点工作列入督办，由综合部监督执行；会议结束24小时后下发半年会提前7天电话提醒健全统一PPT模版《总结报告》明确能决策的要现场决策；复述决议；重点工作督办栏。本季度工作总结及下季度工作重点；会议结束后24小时后下发预算会明确健全统一PPT模版《目标责任书》统一思想，明确公司目标；明确流程年度重点工作计划年度工作计划、方案检查评估会议（改进表）会议名称会前准备会议制度汇报模板会议定向会议纪要执行跟进周表格

评估工具之一岗位责任书目标分解表评估表措施过程分析表目标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率原计划目标调整目标（未）完成业绩的原因与得失分析：完成绩效目标的对策和方法：需要公司解决的问题：合理化创新建议：1、2、表格评估工具之一岗位责任书目标分解表评估表措施过程分沟通+会议系统+表格+坚持改进沟通+会议系统+表格+坚持改进评估与检讨的实质是建立一种反馈沟通机制评估与检讨的实质课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流绩效管理奖罚分明薪酬激励系统荣誉激励系统电网（负激励系统）绩效管理奖罚分明薪酬激励系统荣誉激励系统电网（负激励系统）四个经典的激励机制理论马斯洛需求层次理论麦格雷戈XY理论赫兹伯格双因素理论亚当斯公平理论四个经典的激励机制理论马斯洛麦格雷戈赫兹伯格亚当斯自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要员工需求荣誉发展奖励福利工资从马斯洛需求理论分析自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要员工需求荣誉发展奖励采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属麦格雷戈XY理论XY采取信任、授权和参与的方式管理下属采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属麦格雷戈XY理论XY采取赫兹伯格的双因素理论成就感对成就的认同工作本身职责晋升成长薪水工作安全公司政策管理保障激励因素保健因素

当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素”当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”赫兹伯格的双因素理论成就感薪水激励因素保健因素当一些工亚当斯的公平理论公平付出员工首先考虑自己的收入与付出之比收入亚当斯的公平理论公平付出员工首先考虑自己的收入与付出之比收入薪酬制定原则市场原则价值原则业绩原则分类原则薪酬制定原则市场原则价值原则业绩原则分类市场原则A公司B公司C公司基准公司本公司

外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构的对等市场原则A公司B公司C公司基准公司本公司外部市场价值原则

根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提升价值原则根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚业绩原则

根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，坚持业绩导向、利益相关业绩原则根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，分类原则

根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展技术含量低技术含量高能力强能力弱分类原则根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平以岗定级，体现差异以级定薪，拉开差距以绩定奖，突出贡献以岗定级，体现差异以级定薪，拉开差距以绩定奖，突出贡献对待薪酬的态度心态行为情绪一份薪水应付敷衍痛苦无奈一份工作尽力而为一份事业全力以赴职业——打工——为别人工作——应付交差事业——当老板——人生的总经理/命运的设计师——把它做好把工作当职业他会全力应付,把工作当事业,他会全力以赴—王永庆对待薪酬的态度荣誉激励奖牌奖状绩效公布＋荣誉激励奖牌奖状绩效公布＋高层中层基层正激励物质激励月度工资=基本工资+绩效奖金年度奖励=基数*年度绩效成绩提供晋升为高层的机会荣誉激励飞鹰奖团队奖高层中层基层正激励物质激励正激励物质激励月度工资=基本工资+绩效奖金团队奖励=第十三个月工资优秀员工列为公司骨干员工，成为储备人才荣誉激励安全之星4不同类别人员奖项服务之星优秀员工高层中层基层正激励物质激励荣誉激励高层中层奖罚分明底薪——维持生活的绩效工资——改善生活荣誉激励——让生活有激情将激励做的特神圣、树立标杆、让大家像被奖励者学习奖励多类别里的少数人奖励一个人带动千千万奖罚分明底薪——维持生活的奖罚分明奖励的标准要年初制定——公开透明过程要公开透明，良性竞争形式隆重感激感恩猎头奖牛犊奖骆驼奖骏马奖最可爱的人一毛不拔奖铁公鸡奖奖罚分明奖励的标准要年初制定——公开透明奖罚分明升官三部曲：搭梯子：组织架构（岗位、工资）设条件：职称评定（做事业绩、做人）勤考察（考察期试用期）：上级、下级、客户单位等原则是：基层：小步快跑，每半年一涨高层：大步慢跑奖罚分明升官三部曲：荣誉激励荣誉激励奖项评选标准奖励形式评选周期销售中心荣誉激励荣誉激励奖项评选标准奖励形式评选周期销奖罚分明一个懂得尊重和感恩每一个基层员工的公司，一定是一个伟大的基业长青的公司。奖罚分明一个懂得尊重和感恩每一个基层员电网行为规范中度电网——考核不达标天条用霹雳手段，行菩萨心肠。自动退出机制——员工业绩考核不胜任工作，经转岗或培训仍不胜任的，自动离职！（劳动法）每月业绩排行，三个月末尾自动离职！部门经理能上能下。每个岗位，职位的天条设定！电网行为规范大地燃气电网负激励（行为规范或业绩不达标）天条（底线）行为规范：1、迟到、早退，违反时一次扣20元，二次以后双倍扣；2、带气作业时，违反防静电规定，一次扣100元，二次以后双倍扣分；3、会议期间或上课时，现场所有人员均应将手机关闭或设置振动，以免影响会议或课程的正常进行，违反者扣50元/次。1、一级防火区未经许可使用明火；2、窃取公司财物，非法获利；3、连续旷工3天、年度累计旷工7天；4、以公司名义招摇撞骗，损害客户及公司利益；5、借用公司品牌、资金，谋取私利；6、安全一票否决业绩不达标：1、年度业绩排名末位，该管理实施岗位竞拍；2、当年未完成年度目标的80%，取消年度奖励；3、违反公司制度，进行通报批评并对责任人进行不高于1000元的处罚；4、累计三次工作失误并给公司造成损失，降低岗位级别及岗位工资。大地燃气电网负激励（行为规范或业绩不达标）天条（底线）行为规电网电网形式考核标准处罚方式电网电网形式考核标准处罚方式课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流课程回顾清晰的战略目标岗位目标设定及分解完成目标的方法和措施目标评估检讨关键绩效指标（KPI）薪酬激励＋荣誉激励执行计划提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标通过会议、沟通、表格等进行持续评估设定科学、合理的激励机制，激发员工潜能设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标找到达成目标的关键动作和策略拟定绩效管理导入具体可行的时间进度表理清企业战略目标课程回顾清晰的战略目标岗位目标设定及分解完成目标的方法和措施获得的成果：1、理清发展战略目标企业战略目标、团队目标、个人目标高度统一2、合理高效的岗位设置，以岗定人，责任明确3、提炼各部门岗位关键职责与关键绩效指标4、制定出各部门明确量化的绩效目标5、建立完成目标的措施－流程、标准、时间6、建立企业绩效目标评估系统机制7、建立各部门薪酬机制与荣誉激励机制8、制定企业绩效管理推进计划获得的成果：战略战略一套模板一块绩效榜＋＋一堂培训课执行三招简单、有效、容易上手一套模板一块绩效榜＋＋一堂培训课执行三招简单、有效、容易上手执行总进度计划表阶段

关键事项输出成果

责任人第一阶段（年月日－年日月）第二阶段（年月日－年日月）第三阶段（年月日－年日月）第四阶段（年月日－年日月）第五阶段（年月日－年日月）

制表人：审核人：总裁：日期：日期：日期：执行总进度计划表阶段关键事项输出成果责任人第一他们已经成功了！他们已经成功了！我们已经开始行动！改变从心开始！我们已经开始行动！改变从心开始！知道是没有成果的相信并做到才有成果知道是没有成果的

绩效增长模式——让每个岗位成为利润的发动机——焦立伟2013.9.5绩效增长模式——让每个岗位成为利润的发动企业为什么要进行绩效管理企业为什么要进行绩效管理中国民营企业平均寿命2.9年2011年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85％是因为管理出现问题绩效增长模式(大地讲义)XXXX2013世界500强企业排名、收入及赢利能力排名公司名称营业收入

（亿美元）利润

（亿美元）国家利润率1荷兰皇家壳牌石油公司4817.00265.92荷兰5.52%3埃克森美孚4498.86448.80美国9.98%4中国石油化工集团公司4281.6782.21中国1.92%7国家电网公司2984.49123.18中国4.13%9大众公司2476.13279.09德国11.27%19苹果公司1565.08417.33美国26.67%24通用电气公司1468.74136.41美国9.29%80中国建筑股份有限公司906.0312.92中国1.43%99俄罗斯石油公司796.10109.82俄罗斯13.79%102中国中铁股份有限公司767.1111.66中国1.52%103上海汽车集团股份有限公司762.3432.89中国4.31%104现代汽车749.9976.02韩国10.14%111中国人寿保险（集团）公司736.71-17.44中国-2.37%137百事公司654.9261.78美国9.43%182中国电信集团公司533.7910.66中国2.00%183英特尔公司533.41110.05美国20.63%2013世界500强企业排名、收入及赢利能力排公司名称营业收绩效增长模式(大地讲义)XXXX

“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”

——杰克.韦尔奇“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实……只有绩效才能让你自由发展。

——

哈罗德.杰宁我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，

企业管理=绩效管理=利润管理绩效管理是企业生命线的管理绩效管理=沟通管理绩效管理=激励管理没有绩效=无效管理企业管理=绩效管理=利润管理企业绩效管理的3大目的企业绩效管理的3大目的1提升利润营销中心——增加收入成本中心——控制成本价值中心——流程品质1提升利润营销中心——增加收入成本中心——控制成本价2选拔人才奖励优秀鼓励中间帮助后进2选拔人才奖励优秀建立和培养员工责任感员工是自己绩效的主人千斤重担万人挑，人人头上有指标3建立和培养员工责任感员工是自己绩效的主人3实现的最终结果：员工赢企业赢合作伙伴赢实现的最终结果：员工赢企业赢合作伙伴赢什么是绩效增长模式什么是绩效增长模式

20年市场实践论证，创造了数亿元的净利润，塑造了企业持续成功的神话！2、方法与措施3、评估与检讨4、激励与处罚1、制定明确的目标AimEvaluateInspiritPlan激励措施目标评估绩效增长模式项目组历时5年调研上1000家企业最终研发提炼而成20年市场实践论证，2、方法与措施3、评估与检讨4课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流目标统一—动力KPI+薪酬—潜力晋升+培训—活力逻辑+工具应用—执行力个人收入个人成长主人意愿度利润系统潜能三个根本目标统一—动力个人收入主人利润系统潜能三个根本事10-8=2人动力*能力*执行力管理激励措施评估逼盯事10-8=2人动力*能力*执行力四大绩效思维方式成果导向（聚集）数字思维（会计文化）系统逻辑（全局）内向思维（强者）四大绩效思维方式成果导向（聚集）数字思维（会计文化）系统逻辑清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施目标评估检讨岗位职责＋关键绩效指标KPI薪酬激励＋荣誉激励绩效管理逻辑清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施通向绩效管理成功的必经之路走出误区排除障碍通向绩效管理成功的必经之路走出误区绩效管理的四大误区绩效管理的四大误区绩效管理＝绩效考核考字当头误区一：绩效管理＝绩效考核考字当头误区一：认认真真的走形式打分收表误区二：认认真真的走形式误区二：绩效管理是人力资源部的事

人事全责误区三：绩效管理是人力资源部的事绩效管理就是为了发奖金或罚款

奖罚不明误区四：绩效管理误区四：

奖罚不明绩效管理＝绩效考核考字当头认认真真的走形式打分收表绩效管理是人力资源部门的事情人事全责绩效管理就是为了发奖金企业绩效管理的四种误区绩效管理＝绩效考核认认真真的走形式绩效管理是绩效管理企业绩企业在绩效管理中遇到的五大障碍企业在绩效管理中遇到的五大障碍目标模糊障碍一：绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现目标模糊障碍一：绩效目标与战略目标不挂钩措施缺位障碍二：目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成措施缺位障碍二：目标是有了，但该怎么做检查追踪不到位障碍三：不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成检查追踪不到位障碍三：不到考核时候不检查奖惩不清障碍四：没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现奖惩不清障碍四：没有有效的激励措施执行力差障碍五：没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成执行力差障碍五：没有明确的实施计划目标模糊障碍一：执行力差障碍五：检查追踪不到位障碍三：措施缺位障碍二：奖惩不清障碍四：企业在绩效管理中遇到的五大障碍目标模糊障碍一：执行力差障碍五：检查追踪不到位障碍三：措施缺课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流目标清晰了绩效管理就成功了一半目标清晰了好目标的四大特性明确性挑战性关联性激励性好目标的四大特性明确性挑战性关联性激励性课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPI时间圆饼图鱼骨图流战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何愿景核心产品区域市场行业地位成为

公司愿景核心产品区域市场行业地位成为战略方向（愿景）所属行业：5年内成为怀柔第一液化气品牌公司

能源市场区域：市场地位：核心产品：北京怀柔优质LPG及服务占市场70%以上份额龙头企业战略方向（愿景）所属行业：5年内成为能源市场区域：2013年2014年2015年2016年2017年收入直接成本毛利润率毛利费用净利润净利润率……年度目标公司未来5年目标规划（以终为始）单位：万元2013年2014年2015年2016年2017年收入直接成2012年（实际）2013年2014年2015年2016年2017年销售额2400万元2760万元3100万元3800万元4500万元5500万元利润240万元290万元350万元450万元560万元690万元应收款140万元140万元160万元180万元220万元260万元年度目标液化气５年阶段目标（以终为始）2012年（实际）2013年2014年2015年2016年2课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPIHi减员饼图鱼骨图流程图沟通绩效会议表格课程架构统一思想执行保障战略年度目标KPIHi减员饼图鱼骨图年度目标的设定体系年度目标的设定体系1、预期：锁定三个经营目标，三个管理目标A、经营目标：收入；利润；应收款；现金流；投资回报率；库存周转率等。B、管理目标：短板、提高竞争力等。2、动员（1天）A、任务分解下放；B、用1~2周下达目标，下级思考。3、制定目标（3+2）A、目标3~5个（责）；B、措施；C、人、财、物需求（权）；D、激励机制（利）；E、行动计划。1、预期：锁定三个经营目标，三个管理目标4、质询会议（兵棋推演）（系统）A、讲：主讲？讲什么？

怎么讲？B、问：谁问？问什么？怎么问？C、听：谁听？听什么？怎么听？功能：（1）提升能力；（2）全员参与；（3）人才提升4、质询会议（兵棋推演）（系统）年度目标设定要点三上三下，先下后上锁定三个经营目标，三个管理目标对待目标的三种态度每个部门根据目标找出措施并分解到个月每个部门将3+2讲清楚通过质询使部门主管脱胎换骨汗流浃背，能力得到提升，提高主管的全面思考的能力质询的过程是是能力增长的过程，是培训的过程更是考察的过程。最后达到3化：公开化、承诺化、可视化。年度目标设定要点三上三下，先下后上公司2013年度目标财务衡量指标最低限制指标（较2012年相比）2013年目标值收入毛利率净利率成本费用单位：万元公司2013年度目标衡量指标最低限制指标2013年目标值收入客户衡量指标最低限制指标（较2012年相比）2013年目标值新客户开发率客户满意率产品合格率新产品开发率准交率每吨产品生产损耗人力资源人均产值核心员工保留率新员工保留率培训合格率公司2013年度目标（续）衡量指标最低限制指标2013年目标值新客户开发率客户满意率合衡量指标2012年实际值2013年目标值经营销售额2400万元2760万元利润240万元290万元应收帐款140万元140万元管理产品更新试行LNG业务前期调研，资料收集。涉足LNG业务，在10家公用户试运行。提高气质检测，保证不掺违规物质每3车进行一次抽检。每车检测2次，每周厂区气质检测1次，联合政府部门开展怀柔区检查不少于2次。绩效管理运用绩效管理运用，但效果不好。建立绩效管理系统，推行有效考评。液化气公司2013年度目标衡量指标2012年实际值2013年目标值经营销售额2400万部门重要目标计划责任人完成时间所需资源营销销售额1.8亿月度回款及时率客户服务满意度99%章勤2012.12.31按照1.8亿的标准财务税务筹划，全理避税100万财务成本降低1%部门服务满意度徐兴赤2012.12.31后勤部提供物质支持行政人资部人均产值180万核心员工保有率90%新员工存活率80%培训合格率80%部门服务满意度黄继军2012.12.31培训学习生产部准时交货率成品一检合格率98%生产损耗降低2%安全事故为零设备维护及时率陈永杰2012.12.3110条生产线，24个员工2012年各部门重要的目标计划部门重要目标计划责任人完成时间所需资源营销销售额1.8亿章勤部门重要目标计划责任人完成时间所需资源质量管理部产品出厂合格率99.9%原材料错漏检率0.04%检验及时率不合格项整改跟进及时率黄金龙2012.12.316名员工，检测设备支持物资供应部原材料一检合格率采购及时率98%采购成本平均降低3%彭志鹏2012.12.31员工5人，财务资金支持仓储物流部准交率98%出库准确率物流成本降低3%郭英2012.12.31生产部、营销部和物资供应部支持技术部新产品开发命中率80%老产品配方成本下降2%作业票开单错误率为零服务满意率喻红阳2012.12.31公司交通工具支持年各部门重要的目标计划（续）部门重要目标计划责任人完成时间所需资源质量管理部产品出厂合格业务部经理KPI关键绩效指标公福户销售量关键岗位职责应收帐款回款带领部门员工完成公司年度绩效目标负责公福用户的销售及客户维持负责客户信息管理以及大客户