现代企业人力资源管理知识培训

人力资源管理

HumanResourceManagement1目录

第一讲现代企业人力资源管理的意义第二讲人力资源管理的内涵第三讲工作分析第四讲员工招聘第五讲绩效评估第六讲薪酬设计第七讲培训开发（职业生涯）2第一讲现代企业人力资源

管理的意义

一、企业核心竞争力载体是高素质人才二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别3经济全球化与科技创新：人才竞争

1、经济全球化—中国加入WTO—人才战略2、科技创新—知识经济时代—人才开发3、企业寿命—青蛙效应—人才是创新力载体4现代人力资源管理的核心

——开发员工潜能的人事管理

1、员工文化结构变化制约企业财富增长2、再见，传统的人事管理3、舒尔茨人力资本理论的提出4、人本管理发展阶段5、企业管理发展阶段6、国企改革与最后的斗争5第二讲人力资源管理的内涵

一、基本概念二、人力资源的作用与特征三、人才开发的两元目标四、人力资源管理的内容框架6人力资源管理的基本概念1、人力资源2、人力资本3、开发4、管理5、人力资源战略规划6、工作分析7、招聘8、绩效评估9、薪酬设计10、职业生涯7人力资源的特征

1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源2、人力资源是自觉能动性资源3、人力资源是时效性资源4、人力资源是数量与质量相统一的资源8人才开发的两元目标1、智力2、活力3、智商与情商坐标系IQDA

CBEQ9人力资源管理的内容框架1、工作分析3、招聘5、薪酬设计2、战略规划4、绩效评估6、培训开发

10例表表：：人人力力资资源源管管理理基基本本职职能能获取取职务务分分析析控制制调调整整保持持激激励励整合合开发发11第三三讲讲工工作作分分析析一、、工工作作分分析析的的概概念念二、、工工作作分分析析的的作作用用三、、工工作作分分析析的的原原则则四、、工工作作分分析析的的方方法法五、、职职务务描描述述与与职职务务说说明明书书的的编编制制12工作作分分析析的的作作用用1、、员员工工聘聘用用3、、培培训训开开发发5、、职职务务调调整整2、、绩绩效效评评估估4、、薪薪酬酬预预算算6、、编编制制调调整整13工作作分分析析的的原原则则1、、系系统统原原则则2、、整整分分合合原原则则3、、最最低低职职位位数数原原则则4、、能能级级原原则则14工作作分分析析的的方方法法1、、确确定定关关键键性性岗岗位位2、、观观察察法法3、、问问卷卷法法4、、访访谈谈法法15职务务描描述述的的编编写写1、、职职务务概概况况2、、素素质质要要求求3、、人人文文环环境境4、、物物理理环环境境16职务务说说明明书书的的编编制制1、、职职务务概概况况2、、工工作作职职责责3、、规规范范要要求求4、、任任职职资资格格17第四四讲讲员员工工招招聘聘一、、招招聘聘与与人人力力资资源源规规划划二、、招招聘聘原原则则三、、招招聘聘程程序序四、、招招聘聘方方法法五、、招招聘聘渠渠道道18招聘聘与与人人力力资资源源规规划划1、、人人力力资资源源规规划划对对招招聘聘的的意意义义2、、规规划划控控制制：：（1））现现状状盘盘查查（2））预预测测需需求求（3））制制定定规规划划19招聘聘的的原原则则1、、公公开开公公平平原原则则2、、竞竞争争择择优优原原则则3、全全面量量才原原则4、聘聘用管管理原原则20招聘的的程序序1、策策划准准备：：确定定对象象及区区域，，制定定录取取标准准，发发布招招聘简简章，，受理理报名名。2、考考录选选择：：全面面考核核，综综合评评价择择优，，签定定劳动动合同同书。。3、效效度检检验：：一段段时间间后与与招录录评分分对比比，掌掌握预预测效效度准准确性性。21招聘的的考核核方法法1、笔笔试2、面面试3、心心理测测试4、情情景模模拟22招聘的的渠道道1、熟熟人推推荐2、广广告招招聘3、校校园招招聘4、职职业中中介招招聘5、猎猎头公公司招招聘6、网网上招招聘23整合———价价值认认同1、认认同公公司的的文化化理念念、价价值观观2、马马斯洛洛的第第6需需要———社社会需需要3、本本我、、自我我、超超我三三者的的消长长4、态态度与与知识识、技技能的的关系系24第五讲讲绩绩效评评估一、绩绩效评评估的的意义义二、绩绩效评评估的的阻力力分析析三、评评估的的原则则、主主体四、评评估方方法25绩效评评估的的意义义1、提提高组组织与与个人人的工工作绩绩效（态度度、知知识、、技能能—行行为标标准化化—工工作效效果））2、人人事决决策的的依据据（职务务调整整；薪薪酬调调整））3、评评估员员工与与帮助助员工工发展展26绩效评评估的的阻力力分析析1、评评估者者主观观因素素事实判判断失失误与与偏见见；价价值判判断的的欠缺缺2、被被评者者期望望值过过高3、评评估标标准问问题标准制制订问问题；；标准准操作作问题题27绩效评评估的的原则则1、最最能体体现组组织目目标和和评估估目的的（目目标性性）2、对对员工工起到到正面面引导导的激激励作作用（（激励励性））3、能能较客客观地地评价价员工工工作作（客客观性性）4、评评估方方法相相对比比较节节约成成本（（节俭俭性））5、评评估方方法实实用性性强而而易于于执行行（操操作性性）28评估主主体：：360度度评估估1、基基本维维度：：上司司、同同事、、下属属、自自我、、专家家2、关关键点点：权权重分分配29评估方方法（（A1）1、直直接排排序法法2、间间接排排序法法（如如下图图）12345678910ACE11121314151617181920FDB30评估方方法（（A2）3、两两两比比较法法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁31评估方方法（（A3）4、强强制分分配法法102040201032评估方方法（（B1）1、量量表法法（评评估项项目、、每项项评分分标准准、加加权综综合））2、强强制选选择法法（每每一绩绩效状状况设设置5句陈陈述句句，看看去全全具褒褒义，，实则则虚实实参半半，仅仅有半半数才才与考考评维维度有有关，，依据据选择择评分分）3、关关键事事件法法（设设定职职务关关键事事件，，收集集员工工重要要表现现、填填表、、评分分）33例表：：关键键事件件法关键事件（权重）标准行为行为实例评分分数54321合计分数34评估方方法（（B2）4、行行为观观察法法（观观察员员工某某项特特定行行为的的频度度、设设定与与相关关的分分值））5、行行为锚锚定法法（某某项行行为表表现从从最劣劣至最最优写写出说说明词词，量量表刻刻度，，参照照评分分。图图见下下页））6、图图尺度度法（（项目目及权权重；；子项项目标标准；；行为为填写写；评评小分分；加加权；；综合合。图图见下下页））35例表：：行为为锚定定法97531246836例表：：图尺尺度法法序号项目（权重）子项目实际行为评分项目分数54321123合计分数37评估方方法（（C））1、绩绩效目目标评评估法法（项项目；；子项项目、、员工工达到到程度度、评评小分分；加加权平平均））2、指指数评评估法法（设设标准准指数数，如如生产产率、、出勤勤率、、跳槽槽率；；定性性评估估为辅辅，如如产品品质量量状况况、顾顾客满满意度度、及及材料料使用用情况况、能能耗水水平；；定量量评估估为主主，如如每小小时产产出数数量、、新增增用户户订单单数、、销售售总额额）38第六讲讲薪薪酬设设计一、薪薪酬概概述二、工工资设设计三、奖奖金设设计四、福福利设设计39薪酬概概述（（1））1、结结构：：（1）直直接报报酬：：基础础的、、绩效效的、、激励励的、、延期期的；；（2）间间接报报酬：：保护护的、、非工工作的的、服服务与与津贴贴的。。2、工工资、、奖金金、福福利：：（1））本质质；（（2））种类类；（（3））依据据。3、作作用：：（1）吸吸引、、留住住、激激励人人才；；（2）满满足员员工与与组织织双向向需要要。4、原原则：：（1）公公平性性；（（2））适度度性；；（3）安安全性性；（（4））认可可性；；（5）经经济性性；（（6））平衡衡性；；（7）刺刺激性性。40薪酬概概述（（2））5、政政策：：（1）决决策层层价值值观决决定政政策，，对员员工本本性、、员工工总体体价值值、双双高人人才的的评估估；（（2））选择择：成成绩与与表现现、能能力与与工龄龄、工工资与与福利利、需需要与与成本本、物物质与与精神神等孰孰者优优先，，及选选择公公平与与隐蔽蔽的方方式。。6、影影响薪薪酬系系统的的因素素：（（1））公平平理论论；（（2））外部部因素素：法法规政政策、、当地地经济济水平平、劳劳动力力市场场、行行业行行情；；（3）内内部因因素：：企业业发展展阶段段、决决策者者价值值观、、企业业业务务性质质、员员工素素质、、工种种41工资制制度设设计程程序1、制定定本企企业的的付酬酬原则则与策策略（（拟写写企业业文化化及策策略等等文件件）2、职职务设设计与与职务务分析析（组组织结结构设设计，，编写写职务务说明明书））3、职职务评评价（（确定定付酬酬因素素，选选择评评价方方法））4、工工资结结构设设计（（确定定并绘绘制工工资结结构线线）5、工工资状状况调调查及及数据据收集集（地地区及及行业业调查查）6、工工资分分析与与定薪薪（工工资范范围及及数值值的确确定））7、工工资制制度的的执行行控制制与调调整（（竞争争力与与成本本控制制、生生产指指数调调整））42工资设设计方方法1、工工作排排序法法2、工工作分分类法法3、因因素分分析法法4、点点数法法5、海海氏系系统法法43工作排排序法法工资资设计计1、又又称““排级级法””、““岗位位等级级法””，古古老而而简单单之法法。2、逐逐一配配对比比较企企业所所有职职务，，按职职务对对企业业的相相对价价值（（重要要性）），排排序以以确定定职务务的高高低，，套级级差与与值。。3、运运用两两两比比较法法，或或间接接排序序法。。44工作分分类法法工资资设计计1、又又称““套级级法””、““岗位位分类类法””。2、事事先设设定一一个等等级标标准（（标尺尺），，将待待定级级的职职务与与之对对照套套级，，以确确定该该职务务的级级别。。3、等等级标标准设设定：：所有有职务务划类类分级级，每每类每每级择择定一一关键键职务务，附附相应应的职职务说说明书书和职职务规规格45例表：：办事事员工工作类类别第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往第四级中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往46因素比比较法法工资资设计计1、择择定报报酬因因素。。典型型因素素5种种：所所需技技能（（高低低）、、所费费智力力（强强弱））、所所耗体体力（（大小小）所所担责责任（（轻重重）、、所处处条件件（优优劣））。2、确确定关关键职职务。。须附附职务务说明明书与与职务务规格格。3、按按报酬酬因素素，将将各关关键职职务的的相对对价值值排出出高低低顺序序。4、给给关键键职务务的各各报酬酬因素素来分分配薪薪值。。5、整整合““按因因素价价值””与““按薪薪额””的两两种顺顺序。。若不不一致致，重重排按按因素素价值值的顺顺序或或将各各职务务的因因素月月薪重重新分分配；；仍不不一致致，则则该职职务便便不再再作为为关键键职务务。6、依依照因因素比比较法法，对对非关关键职职务进进行评评价。。47例表：：因素素比较较法量量表小时工资率（单位：元）技能努力责任工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作148点数法法工资资设计计1、又又称““评分分法””、““点排排列法法”。。国外外公司司应用用最普普遍（（50%以以上））。2、分分解报报酬因因素，，按事事先设设计的的结构构化量量表，，对每每种工工作估估值。。3、程程序（（1））工作作分析析，准准备工工作说说明书书；（（2））选择择补偿偿因素素，常常见为为4——5种种，美美国多多为10种种总幅幅3——25种；；（3）建建立补补偿因因素结结构化化量表表，反反映级级差程程度。。49例表：：一个个典型型的点点数法法计划划补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能：1、教育2、经验3、知识努力：4、体力要求5、心理要求责任：6、设备/程序7、材料/产品8、他人安全9、他人工作工作条件：10、工作条件11、危险14284256702244668811014284256701020304050510152025510152025510152025510152025510152025102030405051015202550海氏法法工资资设计计1、又又称““黑点点法””，是是点数数法与与因素素比较较法相相结合合的方方法。。艾德德华-海于于1984年开开发，，运用用于对对管理理类技技术类类工作作岗位位的评评价。。2、补补偿因因素结结构：：（1））诀窍窍：A、科科学知知识、、专门门技术术、实实践经经验；；B、、管理理技巧巧；C、人人际关关系技技巧。。（2））解决决问题题的能能力（（含两两个子子因素素）：：A、、思维维环境境B、、思维维难度度。（3））职务务所承承担的的责任任（含含三个个子因因素））：A、行行动的的自由由度；；B、、职务务对后后果形形成所所起的的作用用；C、职职务责责任。。3、海海氏职职务分分析指指导图图（略略）51奖金制制度1、奖奖金制制度概概述2、制制定合合理工工作定定额3、类类型：：A、、计件件制、、佣金金、利利润分分享计计划B、超超时奖奖、绩绩效奖奖、职职务奖奖、建建议奖奖、特殊贡贡献奖奖、节节约奖奖、超超利润润奖和和红股股4、支支付方方式52奖励制制度概概述（（1））1、奖奖励又又称刺刺激性性奖酬酬，是是付予予员工工薪酬酬中除除工资资和福福利之之外的的另一一形式式，它它更具具直接接的物物质刺刺激性性质。。2、奖奖励的的性质质是将将员工工个人人所得得与他他们的的绩效效挂钩钩，它它的基基础是是阶段段性绩绩效评评估，，具有有短期期性，，有激激励力力。工工资以以职务务说明明为基基础，，是较较稳定定的收收入，，反映映员工工对企企业长长期总总体的的价值值和重重要性性。3、伴随随现代工工业管理理出现旧旧有了奖奖励制度度。4、奖励励对象：：个人奖奖励制，，集体奖奖励制。。53奖励制度度概述（（2）5、奖励励支付：：及时的的，延期期的。6、奖励励形式：：现金；；实物；；股票；；某种特特殊待遇遇；荣誉誉称号；；奖状；；提升；；更佳的的工作项项目和条条件；决决策参与与权等。。7、实施施奖励制制度的条条件：领领导重视视；人事事部门选选择适合合本企业业实情的的方法与与制度；；提高民民主参与与度和公公平性；；设立可可顺利执执行奖惩惩制度的的条件。。54制作合理理工作定定额的方方法1、泰勒勒的“时时间动作作研究法法”即用用钟表去去实测典典型工人人实际操操作的耗耗时，并并综合考考虑工人人技巧水水平和干干劲大小小，另外外要顾及及工人在在工作中中生理需需要的停停工及因因工作准准备、物物料等待待、设备备维护等等不可少少的工作作性停工工时间，，制定出出合理定定额。2、小时时计件率率：每小小时应获获金额/每小时时应完成成工件数数=X元元/小时时3、工作作抽样法法4、标准准要素法法55奖励制度度类型：：计件制制1、理论上上，它以以绩效为为基础而而不是职职务说明明，故本本质上不不是工资资，当属属奖金性性质。虽虽然，在在直接计计件制下下，员工工不再领领取固定定工资，，它被称称为与计计时工资资相对应应的计件件工资。。2、直接接计件制制公式：：工作报报酬=生生产产品品数量X计件率率3、适合合某些行行业部分分工种一一线工人人计酬，，便于计计算，易易懂。4、直接接计件制制的衍生生形式：：泰勒““差额计计件制””、“甘甘特制””、“爱爱默生制制”。5、难点点：制定定合理的的工作定定额。56奖金制度度类型：：佣金制制1、主要要用于销销售人员员2、单纯纯佣金制制（佣金金构成销销售人员员基本收收入，受受市场环环境影响响大，欠欠稳定））佣金=销销售量（（或销售售率）X佣金率率3、混合合佣金制制销售人员员收入=佣金+固定工工资4、超额额佣金制制销售人员员收入=佣金-既定定定额（此此定额是是销售人人员事先先同意要要保证完完成的销销售额））5、佣金金率，通通常是以以销售量量或销售售率为基基础，也也可用前前一段时时间销售售量的相相对增长长率，或或既定的的一段时时间内所所建立联联系的新新客户数数目为基基础，57奖金制度度类型：：全员奖奖励制（（利润润分享计计划）1、集体体奖励制制的一种种。使全全体员工工共同分分享大家家对公司司效益增增长所作作的贡献献。国外外称作““利润分分享计划划”。2、我国国的“与与企业效效益挂钩钩的浮动动工资制制”即全全员奖励励制。““浮动工工资制””即“基基本工资资+浮动动奖金””。但与与此处利利润分享享计划非非同一物物。3、优点点：培养养集体主主义精神神，团队队精神，，使每一一员工感感到是组组织中共共同奋斗斗的一名名合伙人人，企业业兴衰与与自己休休戚相关关。4、奖金金分配额额占企业业总净利利润的比比重5%至50%，或或更高，，一般多多为20%至25%之之间。5、按各各人现有有工资的的某个百百分数来来分配，，可体现现每个员员工对企企业的相相对价值值和重要要性，此此法规避避了平均均主义。。58奖金支付付方式1、现金金支付，，定期发发放。有有利于员员工用款款急需，，了解企企业经营营状况，，以及自自己与别别人贡献献的相对对大小。。2、延迟迟支付。。把奖金金存入信信用基金金，积累累到一定定时候，，再一次次或部分分取出本本息。3、混合合支付。。部分奖奖金是现现金发放放（通常常占1/3），，另部分分延迟支支付。4、股票票奖励制制。以股股票形式式作为奖奖励方式式，在股股份制企企业流行行，在国国外已普普遍。两两种形式式：一是是股票折折扣优惠惠制；一一是股票票优惠选选购权奖奖励制。。59股票奖励励制（1）1、股票票折扣优优惠制：：以奖励形形式发给给员工的的股票，，它是给给予本企企业员工工的一种种优待或或特权；；它按市价价给予优优惠折扣扣，且支支付方式式可从工工资中扣扣除，也也可分期期付清；；它并非任任意购买买；许多企业业提供保保值，当当股票下下跌时，，按保值值价格回回收，以以保护员员工利益益；通常限制制三个月月内不得得在市场场转换，，只能售售还企业业。2、股票票优惠选选购权奖奖励制：：这是向员员工提供供在指定定期限和和一定数数量限额额内，以以优惠价价购买股股票的权权利，但但是否购购买均由由员工自自主。60股票奖励励制（2）3、股票票奖励制制的优点点：（1）对企业而而言，提提高员工工对本企企业的认认同与归归属感，，它是一一种集资资方式，，并能够够增加本本应作为为奖金支支出的流流动资金金。（2）对对国家而而言，增增加了社社会投资资，受到到国家税税收政策策的鼓励励。4、适合合对象——企业高高层人员员（1）普普通员工工取得股股票量小小，对企企业大计计无影响响力；况况且对自自己公司司财力不不明，又又不懂股股市操作作，无力力承担风风险。若若强制拥拥有，则则属不尊尊重和侵侵犯自由由权。（2）高高层人员员的个人人绩效难难以量化化测评，，其他奖奖励方式式不适合合他们，，况且这这种收益益在缴纳纳所得税税上有好好处，他他们又收收入颇丰丰，在许许多国家家，这正正成为高高级经理理奖励的的重要形形式。61福利制度度1、福利利制度的的涵义2、影响响福利的的基本因因素3、福利利的基本本类型62福利制度度的意义义1、吸引引优秀员员工，降降低离职职率；2、激励励员工，，增加凝凝聚力，，增强归归属感和和满意感感；3、福利投资资，可引起员员工更多回报报。63影响福利的基基本因素1、经营理念念3、工资控制制5、行业间竞竞争2、政策法规规4、“四险””总额及增幅幅6、工会的压压力64福利的基本类类型———4类21种（1）公共福利（2）个人福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险养老金交通费储蓄工作午餐辞退金海外津贴住房津贴人寿保险（3）有偿假期（4）生活福利脱产培训节日假病假工间休息事假旅游公休法律顾问托老所心理咨询内部优惠商品贷款担保搬迁津贴托儿所子女教育费65第七讲培训训与开发一、培训目的的和方法二、培训系统统模型三、新员工的的导向活动四、员工职业业生涯66培训目的1、态度：认认知，情感，，行为。积极极的与消极的的。2、知识：基基础性知识（（数理化、语语文、外语））；专业知识识（有关企业业生产经营各各类职能的理理论与技术））；背景性的的文化知识（（涵盖科技、、人文、社会会科学的内容容）3、技能：管管理人员近80%时间与与人打交道，，须培训其人人际能力（沟沟通能力、协协调能力、冲冲突处理能力力等）；（管管理者的能力力的核心是解解决问题的能能力（7个环环节：发现问问题，分清主主次，诊断原原因，拟定对对策，比较对对策，作出决决策，贯彻执执行）。67学习立方体模模型欧洲学者费奥奥和博迈森提提出“学习立立方体模型””。由三个轴轴构成三维模模型：横轴（实践性性）沿此轴越越近原点（A），则学习习的内容越抽抽象化、概念念化、理论化化；反之，离离原点越远，，学习的内容容越具体化、、可操作化、、应用导向化化。纵轴（交往性性）沿此轴越越近原点（A），则学习习越是个人独独自进行，与与同学隔离；；反之，离原原点越远，学学习中学生交交往讨论越多多，多采用小小组或全班的的形式。立轴（自主性性）沿此轴越越近原点（A），学习越越是在教师监监控与指导下下进行；反之之，离原点越越远则无教师师乃至书本指指导，由学生生独立摸索。。68例表：立方体体模型自主性交往性实践性69培训方法案例教学法特点：内容真真实而不太虚虚构，包含一定的管管理问题；须须有明确的教学目的的；八十年前前哈佛开先河。类型（1）描述评价型：：案例已描述某管理理问题全过程程，只让学员对之之作“事后诸诸亮”式评价，或“亡亡羊补牢”式式建议。（2）分析决决策型：仅只只介绍某一待解决问问题，由学员员去分析并提出对策策。亲验性练习法法特点：学生成成为教学的主主角；认知与与感情两相结合合；能力培养养为基本功能能；美国学者胡佛佛之研究。类型（1）结结构式练习：：事先有明确确系统的程序，活活动属“按板板而歌”。如如公文处理、管理理游戏、模拟拟决策、小组组竞赛、无领袖袖小组讨论等等。（2）角角色扮演：先设置置某一管理情情景，指派一一定的角色，但但具有既定详详细脚本。（（3）心理测试：运运用一定测量量工具让学生生自答自填，以以测出自己的的行为、心理理。70培训系统模型型1、培训需要要的确定（组组织分析、工工作分析、个个人分析）2、培训目标标的设置（技技能培养、知知识传授、态态度转变）3、培训计划划的拟定（形形式、学制、、课程、大纲纲、教材、师师资、教法、、考核、设施施）4、培训活动动的实施5、培训结果果的评估71新员工导向活活动：意义1、浅表意义义使之对所工作作环境、条件件、人员关系系、应尽职责责、工作内容容、规章制度度、组织期望望等有所了解解，达到尽快快而顺利安心心下来，进入入职位角色。。2、深层意义义使之融合到企企业的基本价价值观与信念念之中，从而而对自己所工工作的组织在在思想、感情情、心理上产产生认同、依依附、参与和和投入，体现现出对之的忠忠诚、承诺与与责任感的组组织归属感。。组织归属感，，是对自己工工作组织的一一种态度和心心理取向。态度，认知、、感情和行为为倾向。每一一后者与前者者均为因果关关系。72新员工导向活活动：

员工工期望与导向向内容1、员工期望望（1）获得应应有的尊重（2）获得对对环境和职务务的了解（3）获得发发展与成功的的机会2、导向内容容（1）使新员员工感受到尊尊重（2）对组织织与工作的介介绍（3）发展前前途与成功机机会的介绍73美国通用电气气公司：新新员工导向活活动检查清单单新员工刚来报报道欢迎加入本公公司及担任此此职务指引更衣箱及及厕所地点指导员工食堂堂及饮水点介绍进出厂区区及门卫检验验制度引领参观工作作地点状况介绍作息与考考勤制度本班组（科室室）工作简介介介绍本班组（（科室）同事事介绍安全规程程与安全设备备的使用引导新员工开开始工作，介介绍工作过程提醒他有问题题或需要时找找你第一天之后介绍奖酬情况况介绍自备车存存放、公司交交通车情况介绍公司医疗疗卫生设施进一步仔细研研究安全规程程介绍本班组（（科室）中各各职务间的关系下班前检查其其绩效、讲评评并答疑头两周介绍公司福利利待遇介绍投诉及合合理化建议渠渠道检查工作习惯惯是否有违安安全要求继续检查、讲讲评和指导其其工作74职业生涯管理理一、员工职业业生涯概述1、概念界定定2、发展阶段段3、运动方向向二、影响职业业生涯道路的的个性特点1、霍兰德2、荣格3、黑里格尔尔等4、麦柯比、、斯泰勒三、员工职业业生涯管理1、系留点；；2、规划与与实施75职业生涯的界界定1、客观定义义：职业生涯涯（也称职业业发展）指一一个人遵循一一定路径去实实现所选定的的职业目标。。它包括一个个人从首次参参加工作到依依次从事的所所有工作活动动与经历（按按年顺序串接接组成）的全全过程。2、主观定义义：它指一个个人从幼年到到老年，其态态度、价值观观、需要与激激励的变化过过程。3、主观因素素决定职业生生涯。因为，，人对其命运运有一定控制制力，他们可可利用所遇到到的机会去从从自己的职业业生涯中最大大限度地获得得成功与满足足。4、制约职业业生涯的客观观因素：a、、高科技的发发展为人们提提供了新的机机遇挑战；b、市场全球球化导致企业业竞争加剧使使可提升填补补的职务减少少；c、人们们文化水准与与学历的提高高则强化了人人才竞争。76职业生涯：员员工与组织的的关系1、员工职业业生涯是个人人与组织相互互选择的过程程。即是个人人需要与组织织需要相匹配配的适应过程程，而并非是是完全随机的的，是双方共共同作出努力力以使个人的的职业与组织织的需要相符符的过程。2、清除落后后的个人与组组织关系传统统式观念（封封建遗毒、计计划经济、极极左思潮等））。市场经济济的发展，促促进企业自主主权提高，要要求照顾员工工的个人愿望望与爱好，以以利其发挥特特长；现代企企业在竞争中中，即更依赖赖员工的创造造力，又更尊尊重随文化水水平提高而要要求自身权利利的员工。3、职业生涯涯的规划责任任，90年代代以来，已由由组织转到个个人身上，强强调对职业生生涯的自我管管理。其主要要原则是：a、一开始就就应定有一个个长远目标；；b、随时审审视自己当前前境遇，评估估自我能力；；c、应争取取主动，不要要等着被炒鱿鱿鱼。77苏波、波恩：：职业生涯的的六阶段1、探索期：：自我概念在在童年及青少少年的发展。。2、现实测试试期：从学校校转换到工作作岗位及早期期工作经历。。3、试验与实实验期：勾勾划出出一种（或几几种）职业道道路，来实现自己的的自我概念。。4、立业期：：在职业生涯涯的中期，实实现并改变自自我概念。5、守业期：：保持并继续续实现自己的的自我概念。。6、衰退期：：随着职业角角色的终结，，对自我概念念进行新的调调整。78苏波、波恩““职业生涯六六阶段”说明明说明：自我概概念处于变化化动态过程。。曲线图：探索索与测试期呈呈平坦（或缓缓升）发展线线；实验验与立业期呈呈较陡峭上升升斜线；守业业期多呈水平平状态（即““高原台期””，心理生理理上“中年危危机期”。纵纵向或升或降降，横向或转转或退，两种种可能）衰退期，下降降斜线，职业业生涯已臻终终结。79例图：职业生生涯的六阶段段曲线图80组织中职业生生涯道路的运运动方向1、横向跨动动（跨职能））跨越职能边界界的调动。如如由工程技术术转向市场销销售。2、纵向运动动（跨等级））沿着组织的等等级层系跨越越等级边界或或职务晋升（（一般先由纯纯专业技术职职务转到管理理性职务）。。81薛恩：职业生生涯沿“核心心度”方向运运动1、除跨职能能、跨等级两两类，还有非非正式而影响响巨大的职业业生涯运动方方向：沿“核核心度”方向向运动。2、员工随虽虽未获正式受受职晋升但未未处较下层级级，通过非正正式联系，接接近企业决策策的核心从而而增大影响力力。这种跨越越核心圈内外外边界的运动动，对员工职职业生涯影响响不可小视。。3、三维组织织系统（职能能的水平调整整，层次的上上升、高速核核心度的向中中轴调整）4、员工行为为可能是“周周向、层向、、横向”的三三个方向混合合式活动。8