人力资源开发体系教材课件

人力资源开发体系八大管理系统之八人力资源开发体系八大管理系统之八1人力资源开发的目的、范围、原则1.坚持德才兼备、以德为先的原则。2.坚持合理使用、科学管理、有效开发的原则。3.坚持内部开发为主，外部引进为辅的开发原则。目的范围原则建立和完善公司人力资源开发体系，包括员工培训、关键岗位人才梯队建设、大学生培养、导师培养、职业生涯规划五个主要方面；为公司实现跨越式发展提供人力资源保障。本方案适用于集团公司总部各职能部门、各事业部（院）、分（子）公司；控股公司参照执行。人力资源开发的目的、范围、原则1.坚持德才兼备、以德为先的原2人力资源开发的职责项目

职级范围

职责权限

分子公司事业部勘查院集团公司

人力资源部

人力资源总监

人力资源主管副总裁

总裁

执行董事

关键岗位人才梯队建设

人才梯队培养计划BCDE级

审核审核审核审核审批B级关键岗位后备人才培养

B级审核审核审核审批C级关键岗位后备人才培养

C级审核审核审核审核审批DE级关键岗位后备人才培养

DE级审核审核审核审核审批人力资源开发的职责职责权限集团公司3人力资源开发的职责项目

职级范围

职责权限

分子公司事业部勘查院集团公司

人力资源部

人力资源总监

人力资源主管副总裁

总裁

执行董事

大学生培养大学生培养计划制定审核审批大学生培养计划实施

计划实施指导检查督导导师确定提出审核审核审批职业生涯规划

职业生涯规划CDE级及大学生E级、大学生职业生涯规划D级职业生涯规划

D级职业生涯规划指导检查

C1级职业生涯规划

C2、C3级职业生涯规划面谈

E级大学生D级

D级D级C1级

C2、C3级B级

人力资源开发的职责职责权限集团公司4人力资源开发的职责项目

职责权限

分子公司事业部勘查院集团公司

人力资源部

人力资源总监

人力资源主管副总裁

总裁

执行董事

员工培训一级培训计划审核审核审批二级培训计划审核审核审批三级培训计划审批备案培训经费预算

审核审核审批审批超预算外部培训

审核审核审核审核审批B级以下审批B级审批A级学历培训

审核审核审核审核审批B级以下审批B级审批A级内部教师

审批初级审批中级审批高级内部教师课酬

审核审核审核审批内部教材开发

审核审核审核审批三级教材审批一级、二级教材培训书籍资料

审核审核审核审批业务书籍资料

审核审核审核审批外部机构培训合同

审核审核审批人力资源开发的职责职责权限分子事业部集团5人力资源开发的内容1234员工培训

关键岗位人才梯队建设大学生培养

导师培养45职业生涯规划人力资源开发的内容1234员6三级培训体系三级培训各分子公司、矿山各部门的本部门培训二级培训各职能线的共性培训一级培训跨单位的共性培训总部人力资源部各事业部、勘查院总部各职能部门各分子公司人力资源部（主管、专员、文员）根据培训对象、培训内容、主导部门、审批流程的不同，建立公司三级培训体系主导主导主导跟进跟进跟进员工培训日常培训：包括新员工的入职培训、制度培训、岗前培训（含转岗）三级培训体系三级培训各分子公司、矿山各部门二级培训各职能线的7培训计划制定、批准与下达员工培训培训计划制定、批准与下达员工培训8培训实施员工培训培训实施员工培训9培训课时规定C级及以上员工D、E级员工F、G级员工全年参加培训时间不少于48课时全年参加培训时间不少于40课时全年参加培训时间不少于32小时

员工培训培训课时规定C级及D、EF、G全年参加培训时间不少于4810培训纪律要求员工培训●对于规定需要参加培训的员工无故缺席，给予罚款100—200元，情节严重的按《员工奖惩管理制度》进行处罚；●在培训过程中迟到者或不遵守培训纪律者，即时罚款50元/次。培训纪律要求员工培训●对于规定需要参加培训的员工无故缺席11培训经费预算协同预算报批制定计划总部人力资源部制定完成年度一级、二级培训计划会同预算管理部制定公司培训费用预算报人力资源主管副总裁审批。年度培训费用不超过年员工工资总额3%。因特殊情况需要超出预算费用的，由人力资源部和预算管理部提出意见，并报总裁审批。员工培训培训经费预算协同预算报批制定计划总部人力资源部制定完成年度12培训经费开支培训经费开支范围学历教育经费培训经费预算范围

员工培训外部培训的学费、资料费、路费、住宿费和生活补贴等；内部培训的路费、餐费、住宿费、场地使用费、教材开发费、课酬等，如内部培训需要聘请外部讲师的还包括外请讲师的课酬、教材、路费、住宿费、餐费等各单位必须严格遵照本口径开支培训费用，不得将培训经费挪作他用。集中培训、外部培训的路途费，按公司财务规定的差旅费标准报销；住宿费按公司财务规定的住宿费标准内凭据报销。培训期间产生的路途费、住宿、餐费均列入培训费用。

经公司批准的学历教育，所交学费，待取得毕业证时，凭发票报销80%。未取得毕业证的，学费由本人全额承担。经公司批准，参加职业资格、资质持证上岗的培训费由公司全额承担。未获得证书的人员，培训费由本人全额承担。培训经费开支培训经费开支范围学历教育经费培训经费预算范围13

5、评估调整2、确定目标3、选择路经目标一致理论

员工培训1、属于公司关键岗位后备人才培养的；2、经批准参加主专业（地质、测量、物化探、水文工程、采矿工程、矿物加工、冶金工程、机电）学历提升的，仅限于大专升大学本科、大学本科升研究生，必须填写《学历教育申请审批表》，报请公司批准。取得毕业证时，公司承担学费80%，个人承担20%，书费、资料费自理。参加非主专业学历提升的，学费、书费、资料费自理。由公司承担过学历提升学费的员工，未取得毕业证的，学费由本人全额承担。2、由公司承担过学历提升学费的员工，要与公司签订履职服务协议，明确继续为公司工作的履职服务期限：取得大学本科学历的，继续为公司履职服务的期限为4年（从取得毕业证书时起算）；取得研究生学历的，继续为公司履职服务的期限为6年（从取得毕业证书时起算）；履职服务期限不满的（除调动到股东单位的），要承担违约赔偿责任（将在履职服务协议中具体规定）。学历教育规定5、评估调整2、3、选择路经目标一致理论

员工培训1、属14培训师资开发和管理内部师资培训师资包括外部师资员工培训培训师资开发和管理内部师资培训师资包括15培训师资开发和管理高级讲师中级讲师初级讲师高级和中级讲师评估委员会由总裁班子主要成员和相关专业人员组成初级讲师评委会由人力资源总监、事业部长、勘查院院长和相关专业人员组成.集团高级管理人员，各单位总经理、矿长、总工程师，各事业部、勘查院生产、技术管理部门的经理，集团职能部门的经理、副经理、主任工程师（主任会计师、主任审计师、主任经济师）及高技能人才，必须担任公司内部讲师.内部师资管理员工培训培训师资开发和管理高级讲师中级讲师初级讲师高级和中级讲师16培训师资开发和管理外部师资管理12在年度培训预算内，各单位可在培训费用审批权限内进行外部师资议价、合同定制与执行3一级、二级培训计划中，外部师资与教材资料必须经人力资源部审核，人力资源主管副总裁审定后实施培训外部师资只有为完成公司必须的一级、二级培训计划时才能聘请。三级培训计划原则上不允许聘请外部师资，如确需聘请外部师资又涉及培训费用的，必须填写《外部师资申请审批表》，并上报总人力资源部审核，人力资源主管副总裁审批后实施员工培训培训师资开发和管理外部师资管理12在年度培训预算内，各单17培训成果转化培训成果评估培训成果运用培训成果评估每半年进行一次，按问卷调查、座谈、提交心得报告等方式进行，通过填报《培训成果评估表》，了解员工培训成果及绩效改进情况。各资源管理部门，负责整理分析员工培训成果评估的情况并形成报告，上报主管领导及集团人力资源部，为今后培训提供依据。通过培训成果评估报告，分析培训存在的问题，及时调整培训的内容、方式，使培训更具有针对性及适用性；将培训成果应用于后备人才培养，对参加培训，学习成绩优秀、绩效改善明显的人员重点关注，符合后备人才选拔标准的，进行选拔培养；将培训成果作为员工职业生涯规划实现的重要措施。员工培训培训成果转化培训成果评估培训成果运用培训成果评估每半年进18关键岗位人才梯队建设关键岗位的确定集团人力资源部考虑以下因素，建立关键岗位识别与评价的模型，确定公司关键岗位：1) 人才市场稀缺的；2)对公司核心竞争力、经营业绩提升起重要支持作用的；3)工作替代性不强，周期长、成本高的；4)关键岗位人数不超过员工总人数的20%。关键岗位人才梯队建设关键岗位的确定集团人力资19云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注集团高管总裁A管理所有高管岗位列入关键岗位副总裁B管理勘查院院长B管理生产事业部部长B管理矿山建设事业部部长B管理经营事业部部长B管理总工程师（地质）B管理人力资源总监B管理安全环保总监B管理云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位20云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注集团总部安环部经理Ｃ管理1、关键岗位是根据岗位价值、岗位替代性、人才市场稀缺性来确定的。因此，不是所有的部门经理岗位都列入关键岗位2、首席专家只设置地质、采矿二个专业，各1名（设置在集团总部）投资部经理Ｃ管理运营管理部经理Ｃ管理财务管理部经理Ｃ管理人力资源部经理Ｃ管理市场部经理Ｃ管理采购招标办主任Ｃ管理总工办主任Ｃ管理质量监理部主任Ｃ管理地质首席专家B技术采矿首席专家B技术总工办主任工程师Ｃ技术质量监理部主任工程师Ｃ技术市场部策略分析师Ｃ技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位21云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注勘查院副院长Ｃ管理1、只将支撑公司地质勘查技术、管理最重要的岗位列入关键岗位2、在勘查院设置地质专家岗位总工程师Ｃ管理勘查技术部经理Ｃ管理矿权管理部经理Ｃ管理财务部经理Ｃ管理地质专家Ｃ－Ｂ技术勘查技术部主任工程师Ｃ技术分公司经理、所长Ｃ管理分公司项目部经理Ｄ管理分公司实验室主任Ｅ－Ｄ管理地质勘查主管工程师Ｅ－Ｄ技术水文主管工程师Ｅ－Ｄ技术测量主管工程师Ｅ－Ｄ技术物化探主管工程师Ｅ－Ｄ技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位22云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注生产事业部矿山建设事业部矿山资源部经理Ｃ管理

1、只将支撑公司生产技术、管理最重要的岗位列入关键岗位2、在生产事业部置采矿专家、机电专家岗位只将支撑公司矿山建设最重要的岗位列入关键岗位生产计划质检部经理Ｃ管理采矿部经理Ｃ管理设备管理部经理Ｃ管理成本管理部经理Ｃ管理采矿专家Ｃ－Ｂ技术选矿专家Ｃ－Ｂ技术总工程师Ｃ管理工程管理部经理Ｃ管理工程预结算部经理Ｃ管理建设项目总指挥（副总指挥）Ｃ管理项目部主任D－C管理工程造价工程师（包括井建、土建、设备）D－C技术机电、安装工程师Ｅ－Ｄ技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位23云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别关键岗位岗位职级岗位类别备注矿山总经理Ｃ管理总工程师（地质）Ｃ技术1、只将支撑公司生产技术、管理最重要的岗位列入关键岗位2、在矿山设置机电技师岗位采矿副总经理Ｃ管理水文主管工程师D-C技术选矿副总经理Ｃ管理测量主管工程师D-C技术经营副总经理Ｃ管理采矿主管工程师D-C技术总会计师Ｃ管理选矿主管工程师D-C技术人力资源部主任D管理冶炼主管工程师D-C技术地测部主任D管理实验测试主管工程师D-C技术生产计划部主任D管理机电技师E-D技术采矿部主任D管理选厂厂长（选矿车间主任）Ｄ管理堆场主任Ｄ管理解吸车间主任Ｄ管理设备动力部主任Ｄ管理质检部主任D管理安环部主任D管理供销部主任D管理云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位24单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注经营事业部滇金公司总经理C管理只将支撑公司经营、管理最重要的岗位列入关键岗位生产技术部主任D管理销售部经理D管理解吸车间主任D管理提纯车间主任D管理进出口公司总经理C管理财务经理E-D管理业务经理E-D管理黄龙玉公司总经理C管理总工程师（地质）C技术地测部主任D技术采矿部主任D技术矿石鉴定（分等、分级）工程师D技术市场部经理D技术爆破工程师(静态爆破)E-D技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或关键岗位岗位岗位备注经营滇金总经理C管理只将支撑25云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注研发中心主任C管理1、只将支撑公司生产技术研发最重要的岗位列入关键岗位2、在研发中心设置选矿专家岗位选矿实验室主任C管理中心实验室主任C管理选矿专家C-B技术选矿主任、主管工程师C-D技术试验测试主任、主管工程师C-D技术冶炼主任、主管工程师C-D技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位26关键岗位人才梯队建设关键岗位人才梯队的确定DE级梯队C级梯队B级梯队集团各职能部门、各事业部（院）、分（子）公司D、E级业务主管、部门管理干部及各专业的骨干人员为D、E级人才。凡是有潜力在1-3年内发展D、E级的称为D、E后备人才。

集团各职能部门、各事业部（院）、分(子)公司C级中层管理干部、各专业的主任工程师等均为C级人才。凡是有潜力在1-3年内发展为C级人才的称为C级后备人才。各事业部（院）、总工程师、总监、首席专家等B级职位的人员均为B级人才。凡是有潜力在1-3年内发展为B级人才的称为B级后备人才。关键岗位人才梯队建设关键岗位人才梯队的确定DE级梯队C级梯队27关键岗位人才梯队建设关键岗位后备人才选拔与培养选拔条件①具有良好的职业道德和敬业精神，有强烈的责任感和使命感，政治坚定、思想解放、带德尽职、作风扎实、群众公认、自身廉洁；

②具有大专及以上学历；

③身体健康，B级后备人才年龄在45周岁以下，C级后备人才年龄在40周岁以下，D、E级后备人才年龄在35周岁以下；

④具备现职岗位的知识、经验、能力素质要求及任职资格要求；

⑤在前两年绩效考核中获得C等级及以上，在本岗位工作业绩突出。关键岗位人才梯队建设关键岗位后备人才选拔与培养选拔条件28关键岗位人才梯队建设关键岗位后备人才选拔与培养

选拔方式：推荐选拔、公开考试选拔等。★对于个别岗位，如果本公司没有合适的人选，可以通过外部招聘的形式进行甄选。选拔程序

集团人力资源部按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，拟定《关键岗位后备人才选拔方案》，报集团人力资源主管领导审批后执行。培养

集团人力资源部按照“以实践为主、理论深造为辅、因人而异”的原则，拟定《关键岗位培养方案》，报如下人员审批后执行：B级后备人才报执行董事审批；

C级后备人才报总裁审批；

D、E级后备人才报集团人力资源主管领导审批关键岗位人才梯队建设关键岗位后备人才选拔与培养选拔方式：推29关键岗位人才梯队建设后备人才培养措施继续教育、实施“博硕计划”；培训课程、专项培训；其它培养措施：组织专业技术后备人才进行技术研讨、交流、考察，参与课题研究、技术研发；参加各级单位举办的技术比武、技能大赛；为后备干部制订职业生涯规划；实行导师制培养；实行轮岗制培养等。后备人才管理及使用后备人才，实行动态管理、严格考核及淘汰；公司生产经营管理岗位空缺时，可直接推荐后备人才上岗，也可以由后备人才竞聘上岗；专业技术及高技能岗位空缺时，直接推荐后备人才上岗。

后备人才库储备的人才，三年都没有空缺岗位上岗的，可在拟培养岗位，增加设置助理岗位，推荐考核优秀的后备人才作为助理上岗使用。后备人才在使用中，实行试用制度，按公司规定的试用期进行试用，试用合格的，正式使用，不合格的，停止使用。关键岗位人才梯队建设后备人才培养措施后备人才管理及使用30计划及安排计划及安排31大学生培养培养对象集团人力资源部统一进行校园招聘的大学生。培养周期与策略周期：三年策略：定向培养、专人指导、多层跟进。大学生培养计划及成果1-3年内培养50名25岁—40岁集团各职能部门、各事业部（院）、分（子）公司需要的经营管理、专业技术、技能骨干，其中优秀的大学生进入三级梯队的关键岗位后备人才库。大学生培养培养对象培养周期与策略大学生培养计划及成果32大学生培养大学生培养三阶段第一阶段第二阶段第三阶段入职时1周的岗前集训：培养成果主要是让大学生了解公司的现状及未来的发展趋势、公司的企业文化、公司主营业务流程、人力资源管理制度，转换大学生职业心态，树立正确世界观、人生观、价值观。3个月的岗位实习演练：培养成果主要是让大学生初步具备岗位要求的能力及素质，实现大学生到职场的转变。1一3年的岗位深度培养：培养成果主要是让大学生符合岗位要求的能力及素质，成为本岗位的骨干。表现突出、能力出众、有发展潜力的，按程序选拔为后备人才进一步培养、使用。大学生培养大学生培养三阶段第一阶段第二阶段第三阶段入职时1周33大学生培养大学生培养方式分为课程培训实践锻炼导师培养职业生涯规划

这四种方式贯穿大学生培养的每个阶段。工作中培养北衙特大型金矿长安大型金矿大学生的使用将培养的优秀大学生，安排到生产一线的岗位进行锻炼，把基层一线作为培养锻炼大学生的阵地，对业绩突出的推荐为后备人才进行培养，对特别优秀的要破格提拔使用。大学生在使用中，实行试用制度，按公司规定的试用期试用，试用合格的，继续使用，不合格的，降职使用或淘汰。大学生培养大学生培养方式工作中培养北衙特大型金矿长安大型金矿34大学生培养计划大学生培养计划35大学生培养计划（续）大学生培养计划（续）36导师培养目的：为了充分利用公司内部优秀专业技术人员的技能和经验，帮助学员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求，教授学员自己动手解决问题的能力、方法和技巧。同时，辅导学员更好的了解并理解公司的企业文化，提升工作热情。对于关键岗位后备人才、主专业大学指定导师负责培养。导师培养目的：为了充分利用公司内部优秀专业技术人员的37导师培养导师的确定：一般为大学生的直接上级、本专业的骨干，由各级人力资源部门组织申报，集团人力资源主管领导批准确定。一个导师最多同时培养2名培养对象。导师的考核：对于完不成培养任务、达不到培养目标及学员在本年度绩效考核中为E级的导师，不得参加当年的评先选优；对于拒不接受培养任务的，不得晋升。导师培养导师的确定：一般为大学生的直接上级、本专业的38导师培养导师的激励：为鼓励导师，尽职尽责地培养学员，对导师培养出地质、水文、物化探、测量、采矿、选矿、冶炼、机电专业的人才，进行奖励。奖励标准如下：导师培养导师的激励：为鼓励导师，尽职尽责地培养学员，39

5、评估调整2、确定目标3、选择路经4、规划行动1、自我定位年度目标短期目标中期目标远期目标1年3年5年5年以上目标的时间结构人生目标aFmaxF个人方向组织方向

目标一致理论个人方向与组织方向之间的夹角a调至最小，即可以使自己的潜能得到最大程度的发挥，职业生涯也有可能获得巨大的成功

职业生涯规划步骤职业生涯规划5、评估调整2、3、选择路经4、规划行动1、自我定40

5、评估调整2、确定目标3、选择路经目标一致理论

职业生涯发展通道员工职业生涯发展通道分为技术、管理、技能三大类，按各职位（岗位）级别依次晋升。技术职位的最高职级设置到了B级（即设置首席专家），避免了只走行政管理通道的弊端。职业生涯规划职业生涯规划的周期员工每次职业生涯规划的周期为三年；每个周期结束后，进入下一轮职业生涯规划。职业生涯规划的实施员工的职业生涯规划，主要通过个人职业生涯规划书的制定、实施来实现。组织为员工的职业生涯设计，主要体现在建立职业阶梯，并针对员工各自的情况制定培养计划，检查、跟进、落实员工的职业生涯规划。5、评估调整2、3、选择路经目标一致理论

职业生涯发展通41职业生涯的管理职业生涯规划

123组织指导集团人力资源部负责指导、监督、检查各单位的职业生涯规划工作的进展和完成情况，同时负责指导各单位人力资源部门进行测评工作。组织开发集团人力资源部门负责提供相应的培养、培训、导师指导、轮岗、职务晋升的机会并支持相应的在职学习，同时在每年度培训计划中列入如何对下属进行职业生涯规划的培训。

检查监控对未按时、按量完成员工职业生涯规划的单位、部门，集团人力资源部门负责在其第一责任人的年终考核总分中扣减1-5分，必要时由相关部门进行问责。各级人力资源部门如未按规定完成相应的职业生涯规划工作，在相关的KPI考核项目中扣减相关指标分数。

职业生涯的管理职业生涯规划

123组42云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

姓名：单位：岗位：职级：出生年月：参加工作时间：进入本公司时间：学历：毕业院校及专业：职称：1、职业生涯机会评估（本人评估）

A、行业环境： 好 □ 中 □ 差 □B、公司组织环境： 好 □ 中 □ 差 □2、职业满意度评估（本人评估）

自我性格与目前岗位匹配:满意□ 一般□不满意□自我兴趣与目前岗位匹配:满意□一般□不满意□自我特长与目前岗位匹配:满意□一般□不满意□内外环境与目前岗位的适应程度：满意□一般□不满意□

云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

姓名：43

云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

3、职业生涯路线选择（本人选择）：Ⅰ、技术路线型□技术员→助理工程师→工程师→高级工程师（专家）→正高级工程师（专家）Ⅱ、管理路线型□文员→专员→主管（业务、项目）→部门副经理→部门经理部门经理→事业部部长（总监）→副总裁→总裁Ⅲ、技术管理交叉型□技术员→助理工程师→工程师→高级工程师→副主任工程师（专家）→主任工程师（专家）→副总工程师→总工程师主管（业务、项目）→部门副经理→部门经理→事业部部长（总监）→副总裁→总裁

云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

3、职业44云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

4、设置职业生涯目标短期目标（1-2年）

中期目标（3-5年）长期目标（5年以上）岗位职务目标

F级岗位□E级岗位□D级岗位□C级岗位□

E级岗位□D级岗位□C级岗位□B级岗位□

D级岗位□C级岗位□B级岗位□能力目标基本达到岗位要求□达到岗位要求□超越岗位要求□

成为工作骨干（资深员工）□知识经验技能不断积累□能带领团队（项目、部门）□成为业务管理专家□知识经验技能明显提升□能带领团队做出突出贡献□

云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

4、设置职45云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

4、设置职业生涯目标短期目标（1-2年）

中期目标（3-5年）长期目标（5年以上）知识（学历、技能资质）目标

掌握更多的本专业的知识□学历维持现状□取得初级岗位任职资质□取得初中级职称□取得岗位技能证书□掌握更多的本专业及相关专业的知识□学历提升□取得中高级岗位任职资质□取得中高级职称□取得岗位技能提升证书□掌握更多的本专业本行业的专业知识，扩展知识面□学历提升□取得突出贡献专家（学者）称号□取得高级/正高级职称□取得岗位技能提升证书□

经济（物质）目标

年收入3-5万□年收入5-8万□年收入8-10万□年收入10-15万□年收入15万以上□

年收入15-20万□年收入20-30万□年收入30万以上□

云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

4、设置职46云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

5、制定行动计划及措施短期计划及措施（1-2年）

中期计划及措施（3-5年）

长期计划及措施（5年以上）

工作

满足工作要求□提升工作效率□提升工作质量□

不断提高效率、质量□能对工作不足之处提出整改建议和意见□挑战自我，接受更艰巨任务□

能完成本职工作□对本专业工作能够系统筹划□独立带领团队完成工作任务□

培训

每年参加1次内部培训□每年参加1次外部培训□每年读1-3册本专业书籍□导师（同事）指导□

每年参加1-2次内部培训□每年参加1-2次外部培训□每年读4-5册本专业书籍□实践经验总结□成为培训讲师□

每年参加3-5次内部培训□每年参加1-2次外部培训□每年读6-8册本专业书籍□归纳总结经验，指导工作□成为培训讲师及导师□

云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

5、制定行47云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

5、制定行动计划及措施短期计划及措施（1-2年）

中期计划及措施（3-5年）

长期计划及措施（5年以上）

学习教育每年接受技能培训1-2次□每年参加专业讲座1-3次□争取参加一次学历教育□函授□自学考试□集中授课□每年接受技能培训1-2次□每年参加专业讲座1-3次□争取参加一次学历教育□函授□自学考试□集中授课□

每年接受技能培训1-2次□每年参加专业讲座1-3次□争取参加一次学历教育□函授□自学考试□集中授课□

岗位技能

通过自身努力，在本岗位出色完成任务□超额完成任务，提升职级□出色完成任务，提升岗位技能□

通过自身努力，在本岗位出色完成任务□超额完成任务，提升职级□出色完成任务，提升岗位技能□

通过自身努力，在本岗位出色完成任务□超额完成任务，提升职级□出色完成任务，提升岗位技能□

直接领导签字：本人签字：年月日云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

5、制定行48THANKS!

谢谢澎湃动力，源于激情！专业细致，来自专注！开拓进取，源于创新！戒虚戒躁，源于务实！THANKS!澎湃动力，源于激情！49人力资源开发体系八大管理系统之八人力资源开发体系八大管理系统之八50人力资源开发的目的、范围、原则1.坚持德才兼备、以德为先的原则。2.坚持合理使用、科学管理、有效开发的原则。3.坚持内部开发为主，外部引进为辅的开发原则。目的范围原则建立和完善公司人力资源开发体系，包括员工培训、关键岗位人才梯队建设、大学生培养、导师培养、职业生涯规划五个主要方面；为公司实现跨越式发展提供人力资源保障。本方案适用于集团公司总部各职能部门、各事业部（院）、分（子）公司；控股公司参照执行。人力资源开发的目的、范围、原则1.坚持德才兼备、以德为先的原51人力资源开发的职责项目

职级范围

职责权限

分子公司事业部勘查院集团公司

人力资源部

人力资源总监

人力资源主管副总裁

总裁

执行董事

关键岗位人才梯队建设

人才梯队培养计划BCDE级

审核审核审核审核审批B级关键岗位后备人才培养

B级审核审核审核审批C级关键岗位后备人才培养

C级审核审核审核审核审批DE级关键岗位后备人才培养

DE级审核审核审核审核审批人力资源开发的职责职责权限集团公司52人力资源开发的职责项目

职级范围

职责权限

分子公司事业部勘查院集团公司

人力资源部

人力资源总监

人力资源主管副总裁

总裁

执行董事

大学生培养大学生培养计划制定审核审批大学生培养计划实施

计划实施指导检查督导导师确定提出审核审核审批职业生涯规划

职业生涯规划CDE级及大学生E级、大学生职业生涯规划D级职业生涯规划

D级职业生涯规划指导检查

C1级职业生涯规划

C2、C3级职业生涯规划面谈

E级大学生D级

D级D级C1级

C2、C3级B级

人力资源开发的职责职责权限集团公司53人力资源开发的职责项目

职责权限

分子公司事业部勘查院集团公司

人力资源部

人力资源总监

人力资源主管副总裁

总裁

执行董事

员工培训一级培训计划审核审核审批二级培训计划审核审核审批三级培训计划审批备案培训经费预算

审核审核审批审批超预算外部培训

审核审核审核审核审批B级以下审批B级审批A级学历培训

审核审核审核审核审批B级以下审批B级审批A级内部教师

审批初级审批中级审批高级内部教师课酬

审核审核审核审批内部教材开发

审核审核审核审批三级教材审批一级、二级教材培训书籍资料

审核审核审核审批业务书籍资料

审核审核审核审批外部机构培训合同

审核审核审批人力资源开发的职责职责权限分子事业部集团54人力资源开发的内容1234员工培训

关键岗位人才梯队建设大学生培养

导师培养45职业生涯规划人力资源开发的内容1234员55三级培训体系三级培训各分子公司、矿山各部门的本部门培训二级培训各职能线的共性培训一级培训跨单位的共性培训总部人力资源部各事业部、勘查院总部各职能部门各分子公司人力资源部（主管、专员、文员）根据培训对象、培训内容、主导部门、审批流程的不同，建立公司三级培训体系主导主导主导跟进跟进跟进员工培训日常培训：包括新员工的入职培训、制度培训、岗前培训（含转岗）三级培训体系三级培训各分子公司、矿山各部门二级培训各职能线的56培训计划制定、批准与下达员工培训培训计划制定、批准与下达员工培训57培训实施员工培训培训实施员工培训58培训课时规定C级及以上员工D、E级员工F、G级员工全年参加培训时间不少于48课时全年参加培训时间不少于40课时全年参加培训时间不少于32小时

员工培训培训课时规定C级及D、EF、G全年参加培训时间不少于4859培训纪律要求员工培训●对于规定需要参加培训的员工无故缺席，给予罚款100—200元，情节严重的按《员工奖惩管理制度》进行处罚；●在培训过程中迟到者或不遵守培训纪律者，即时罚款50元/次。培训纪律要求员工培训●对于规定需要参加培训的员工无故缺席60培训经费预算协同预算报批制定计划总部人力资源部制定完成年度一级、二级培训计划会同预算管理部制定公司培训费用预算报人力资源主管副总裁审批。年度培训费用不超过年员工工资总额3%。因特殊情况需要超出预算费用的，由人力资源部和预算管理部提出意见，并报总裁审批。员工培训培训经费预算协同预算报批制定计划总部人力资源部制定完成年度61培训经费开支培训经费开支范围学历教育经费培训经费预算范围

员工培训外部培训的学费、资料费、路费、住宿费和生活补贴等；内部培训的路费、餐费、住宿费、场地使用费、教材开发费、课酬等，如内部培训需要聘请外部讲师的还包括外请讲师的课酬、教材、路费、住宿费、餐费等各单位必须严格遵照本口径开支培训费用，不得将培训经费挪作他用。集中培训、外部培训的路途费，按公司财务规定的差旅费标准报销；住宿费按公司财务规定的住宿费标准内凭据报销。培训期间产生的路途费、住宿、餐费均列入培训费用。

经公司批准的学历教育，所交学费，待取得毕业证时，凭发票报销80%。未取得毕业证的，学费由本人全额承担。经公司批准，参加职业资格、资质持证上岗的培训费由公司全额承担。未获得证书的人员，培训费由本人全额承担。培训经费开支培训经费开支范围学历教育经费培训经费预算范围62

5、评估调整2、确定目标3、选择路经目标一致理论

员工培训1、属于公司关键岗位后备人才培养的；2、经批准参加主专业（地质、测量、物化探、水文工程、采矿工程、矿物加工、冶金工程、机电）学历提升的，仅限于大专升大学本科、大学本科升研究生，必须填写《学历教育申请审批表》，报请公司批准。取得毕业证时，公司承担学费80%，个人承担20%，书费、资料费自理。参加非主专业学历提升的，学费、书费、资料费自理。由公司承担过学历提升学费的员工，未取得毕业证的，学费由本人全额承担。2、由公司承担过学历提升学费的员工，要与公司签订履职服务协议，明确继续为公司工作的履职服务期限：取得大学本科学历的，继续为公司履职服务的期限为4年（从取得毕业证书时起算）；取得研究生学历的，继续为公司履职服务的期限为6年（从取得毕业证书时起算）；履职服务期限不满的（除调动到股东单位的），要承担违约赔偿责任（将在履职服务协议中具体规定）。学历教育规定5、评估调整2、3、选择路经目标一致理论

员工培训1、属63培训师资开发和管理内部师资培训师资包括外部师资员工培训培训师资开发和管理内部师资培训师资包括64培训师资开发和管理高级讲师中级讲师初级讲师高级和中级讲师评估委员会由总裁班子主要成员和相关专业人员组成初级讲师评委会由人力资源总监、事业部长、勘查院院长和相关专业人员组成.集团高级管理人员，各单位总经理、矿长、总工程师，各事业部、勘查院生产、技术管理部门的经理，集团职能部门的经理、副经理、主任工程师（主任会计师、主任审计师、主任经济师）及高技能人才，必须担任公司内部讲师.内部师资管理员工培训培训师资开发和管理高级讲师中级讲师初级讲师高级和中级讲师65培训师资开发和管理外部师资管理12在年度培训预算内，各单位可在培训费用审批权限内进行外部师资议价、合同定制与执行3一级、二级培训计划中，外部师资与教材资料必须经人力资源部审核，人力资源主管副总裁审定后实施培训外部师资只有为完成公司必须的一级、二级培训计划时才能聘请。三级培训计划原则上不允许聘请外部师资，如确需聘请外部师资又涉及培训费用的，必须填写《外部师资申请审批表》，并上报总人力资源部审核，人力资源主管副总裁审批后实施员工培训培训师资开发和管理外部师资管理12在年度培训预算内，各单66培训成果转化培训成果评估培训成果运用培训成果评估每半年进行一次，按问卷调查、座谈、提交心得报告等方式进行，通过填报《培训成果评估表》，了解员工培训成果及绩效改进情况。各资源管理部门，负责整理分析员工培训成果评估的情况并形成报告，上报主管领导及集团人力资源部，为今后培训提供依据。通过培训成果评估报告，分析培训存在的问题，及时调整培训的内容、方式，使培训更具有针对性及适用性；将培训成果应用于后备人才培养，对参加培训，学习成绩优秀、绩效改善明显的人员重点关注，符合后备人才选拔标准的，进行选拔培养；将培训成果作为员工职业生涯规划实现的重要措施。员工培训培训成果转化培训成果评估培训成果运用培训成果评估每半年进67关键岗位人才梯队建设关键岗位的确定集团人力资源部考虑以下因素，建立关键岗位识别与评价的模型，确定公司关键岗位：1) 人才市场稀缺的；2)对公司核心竞争力、经营业绩提升起重要支持作用的；3)工作替代性不强，周期长、成本高的；4)关键岗位人数不超过员工总人数的20%。关键岗位人才梯队建设关键岗位的确定集团人力资68云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注集团高管总裁A管理所有高管岗位列入关键岗位副总裁B管理勘查院院长B管理生产事业部部长B管理矿山建设事业部部长B管理经营事业部部长B管理总工程师（地质）B管理人力资源总监B管理安全环保总监B管理云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位69云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注集团总部安环部经理Ｃ管理1、关键岗位是根据岗位价值、岗位替代性、人才市场稀缺性来确定的。因此，不是所有的部门经理岗位都列入关键岗位2、首席专家只设置地质、采矿二个专业，各1名（设置在集团总部）投资部经理Ｃ管理运营管理部经理Ｃ管理财务管理部经理Ｃ管理人力资源部经理Ｃ管理市场部经理Ｃ管理采购招标办主任Ｃ管理总工办主任Ｃ管理质量监理部主任Ｃ管理地质首席专家B技术采矿首席专家B技术总工办主任工程师Ｃ技术质量监理部主任工程师Ｃ技术市场部策略分析师Ｃ技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位70云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注勘查院副院长Ｃ管理1、只将支撑公司地质勘查技术、管理最重要的岗位列入关键岗位2、在勘查院设置地质专家岗位总工程师Ｃ管理勘查技术部经理Ｃ管理矿权管理部经理Ｃ管理财务部经理Ｃ管理地质专家Ｃ－Ｂ技术勘查技术部主任工程师Ｃ技术分公司经理、所长Ｃ管理分公司项目部经理Ｄ管理分公司实验室主任Ｅ－Ｄ管理地质勘查主管工程师Ｅ－Ｄ技术水文主管工程师Ｅ－Ｄ技术测量主管工程师Ｅ－Ｄ技术物化探主管工程师Ｅ－Ｄ技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位71云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注生产事业部矿山建设事业部矿山资源部经理Ｃ管理

1、只将支撑公司生产技术、管理最重要的岗位列入关键岗位2、在生产事业部置采矿专家、机电专家岗位只将支撑公司矿山建设最重要的岗位列入关键岗位生产计划质检部经理Ｃ管理采矿部经理Ｃ管理设备管理部经理Ｃ管理成本管理部经理Ｃ管理采矿专家Ｃ－Ｂ技术选矿专家Ｃ－Ｂ技术总工程师Ｃ管理工程管理部经理Ｃ管理工程预结算部经理Ｃ管理建设项目总指挥（副总指挥）Ｃ管理项目部主任D－C管理工程造价工程师（包括井建、土建、设备）D－C技术机电、安装工程师Ｅ－Ｄ技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位72云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别关键岗位岗位职级岗位类别备注矿山总经理Ｃ管理总工程师（地质）Ｃ技术1、只将支撑公司生产技术、管理最重要的岗位列入关键岗位2、在矿山设置机电技师岗位采矿副总经理Ｃ管理水文主管工程师D-C技术选矿副总经理Ｃ管理测量主管工程师D-C技术经营副总经理Ｃ管理采矿主管工程师D-C技术总会计师Ｃ管理选矿主管工程师D-C技术人力资源部主任D管理冶炼主管工程师D-C技术地测部主任D管理实验测试主管工程师D-C技术生产计划部主任D管理机电技师E-D技术采矿部主任D管理选厂厂长（选矿车间主任）Ｄ管理堆场主任Ｄ管理解吸车间主任Ｄ管理设备动力部主任Ｄ管理质检部主任D管理安环部主任D管理供销部主任D管理云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位73单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注经营事业部滇金公司总经理C管理只将支撑公司经营、管理最重要的岗位列入关键岗位生产技术部主任D管理销售部经理D管理解吸车间主任D管理提纯车间主任D管理进出口公司总经理C管理财务经理E-D管理业务经理E-D管理黄龙玉公司总经理C管理总工程师（地质）C技术地测部主任D技术采矿部主任D技术矿石鉴定（分等、分级）工程师D技术市场部经理D技术爆破工程师(静态爆破)E-D技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或关键岗位岗位岗位备注经营滇金总经理C管理只将支撑74云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位类别备注研发中心主任C管理1、只将支撑公司生产技术研发最重要的岗位列入关键岗位2、在研发中心设置选矿专家岗位选矿实验室主任C管理中心实验室主任C管理选矿专家C-B技术选矿主任、主管工程师C-D技术试验测试主任、主管工程师C-D技术冶炼主任、主管工程师C-D技术云金集团关键岗位表（初步确定）单位或部门关键岗位岗位职级岗位75关键岗位人才梯队建设关键岗位人才梯队的确定DE级梯队C级梯队B级梯队集团各职能部门、各事业部（院）、分（子）公司D、E级业务主管、部门管理干部及各专业的骨干人员为D、E级人才。凡是有潜力在1-3年内发展D、E级的称为D、E后备人才。

集团各职能部门、各事业部（院）、分(子)公司C级中层管理干部、各专业的主任工程师等均为C级人才。凡是有潜力在1-3年内发展为C级人才的称为C级后备人才。各事业部（院）、总工程师、总监、首席专家等B级职位的人员均为B级人才。凡是有潜力在1-3年内发展为B级人才的称为B级后备人才。关键岗位人才梯队建设关键岗位人才梯队的确定DE级梯队C级梯队76关键岗位人才梯队建设关键岗位后备人才选拔与培养选拔条件①具有良好的职业道德和敬业精神，有强烈的责任感和使命感，政治坚定、思想解放、带德尽职、作风扎实、群众公认、自身廉洁；

②具有大专及以上学历；

③身体健康，B级后备人才年龄在45周岁以下，C级后备人才年龄在40周岁以下，D、E级后备人才年龄在35周岁以下；

④具备现职岗位的知识、经验、能力素质要求及任职资格要求；

⑤在前两年绩效考核中获得C等级及以上，在本岗位工作业绩突出。关键岗位人才梯队建设关键岗位后备人才选拔与培养选拔条件77关键岗位人才梯队建设关键岗位后备人才选拔与培养

选拔方式：推荐选拔、公开考试选拔等。★对于个别岗位，如果本公司没有合适的人选，可以通过外部招聘的形式进行甄选。选拔程序

集团人力资源部按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，拟定《关键岗位后备人才选拔方案》，报集团人力资源主管领导审批后执行。培养

集团人力资源部按照“以实践为主、理论深造为辅、因人而异”的原则，拟定《关键岗位培养方案》，报如下人员审批后执行：B级后备人才报执行董事审批；

C级后备人才报总裁审批；

D、E级后备人才报集团人力资源主管领导审批关键岗位人才梯队建设关键岗位后备人才选拔与培养选拔方式：推78关键岗位人才梯队建设后备人才培养措施继续教育、实施“博硕计划”；培训课程、专项培训；其它培养措施：组织专业技术后备人才进行技术研讨、交流、考察，参与课题研究、技术研发；参加各级单位举办的技术比武、技能大赛；为后备干部制订职业生涯规划；实行导师制培养；实行轮岗制培养等。后备人才管理及使用后备人才，实行动态管理、严格考核及淘汰；公司生产经营管理岗位空缺时，可直接推荐后备人才上岗，也可以由后备人才竞聘上岗；专业技术及高技能岗位空缺时，直接推荐后备人才上岗。

后备人才库储备的人才，三年都没有空缺岗位上岗的，可在拟培养岗位，增加设置助理岗位，推荐考核优秀的后备人才作为助理上岗使用。后备人才在使用中，实行试用制度，按公司规定的试用期进行试用，试用合格的，正式使用，不合格的，停止使用。关键岗位人才梯队建设后备人才培养措施后备人才管理及使用79计划及安排计划及安排80大学生培养培养对象集团人力资源部统一进行校园招聘的大学生。培养周期与策略周期：三年策略：定向培养、专人指导、多层跟进。大学生培养计划及成果1-3年内培养50名25岁—40岁集团各职能部门、各事业部（院）、分（子）公司需要的经营管理、专业技术、技能骨干，其中优秀的大学生进入三级梯队的关键岗位后备人才库。大学生培养培养对象培养周期与策略大学生培养计划及成果81大学生培养大学生培养三阶段第一阶段第二阶段第三阶段入职时1周的岗前集训：培养成果主要是让大学生了解公司的现状及未来的发展趋势、公司的企业文化、公司主营业务流程、人力资源管理制度，转换大学生职业心态，树立正确世界观、人生观、价值观。3个月的岗位实习演练：培养成果主要是让大学生初步具备岗位要求的能力及素质，实现大学生到职场的转变。1一3年的岗位深度培养：培养成果主要是让大学生符合岗位要求的能力及素质，成为本岗位的骨干。表现突出、能力出众、有发展潜力的，按程序选拔为后备人才进一步培养、使用。大学生培养大学生培养三阶段第一阶段第二阶段第三阶段入职时1周82大学生培养大学生培养方式分为课程培训实践锻炼导师培养职业生涯规划

这四种方式贯穿大学生培养的每个阶段。工作中培养北衙特大型金矿长安大型金矿大学生的使用将培养的优秀大学生，安排到生产一线的岗位进行锻炼，把基层一线作为培养锻炼大学生的阵地，对业绩突出的推荐为后备人才进行培养，对特别优秀的要破格提拔使用。大学生在使用中，实行试用制度，按公司规定的试用期试用，试用合格的，继续使用，不合格的，降职使用或淘汰。大学生培养大学生培养方式工作中培养北衙特大型金矿长安大型金矿83大学生培养计划大学生培养计划84大学生培养计划（续）大学生培养计划（续）85导师培养目的：为了充分利用公司内部优秀专业技术人员的技能和经验，帮助学员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求，教授学员自己动手解决问题的能力、方法和技巧。同时，辅导学员更好的了解并理解公司的企业文化，提升工作热情。对于关键岗位后备人才、主专业大学指定导师负责培养。导师培养目的：为了充分利用公司内部优秀专业技术人员的86导师培养导师的确定：一般为大学生的直接上级、本专业的骨干，由各级人力资源部门组织申报，集团人力资源主管领导批准确定。一个导师最多同时培养2名培养对象。导师的考核：对于完不成培养任务、达不到培养目标及学员在本年度绩效考核中为E级的导师，不得参加当年的评先选优；对于拒不接受培养任务的，不得晋升。导师培养导师的确定：一般为大学生的直接上级、本专业的87导师培养导师的激励：为鼓励导师，尽职尽责地培养学员，对导师培养出地质、水文、物化探、测量、采矿、选矿、冶炼、机电专业的人才，进行奖励。奖励标准如下：导师培养导师的激励：为鼓励导师，尽职尽责地培养学员，88

5、评估调整2、确定目标3、选择路经4、规划行动1、自我定位年度目标短期目标中期目标远期目标1年3年5年5年以上目标的时间结构人生目标aFmaxF个人方向组织方向

目标一致理论个人方向与组织方向之间的夹角a调至最小，即可以使自己的潜能得到最大程度的发挥，职业生涯也有可能获得巨大的成功

职业生涯规划步骤职业生涯规划5、评估调整2、3、选择路经4、规划行动1、自我定89

5、评估调整2、确定目标3、选择路经目标一致理论

职业生涯发展通道员工职业生涯发展通道分为技术、管理、技能三大类，按各职位（岗位）级别依次晋升。技术职位的最高职级设置到了B级（即设置首席专家），避免了只走行政管理通道的弊端。职业生涯规划职业生涯规划的周期员工每次职业生涯规划的周期为三年；每个周期结束后，进入下一轮职业生涯规划。职业生涯规划的实施员工的职业生涯规划，主要通过个人职业生涯规划书的制定、实施来实现。组织为员工的职业生涯设计，主要体现在建立职业阶梯，并针对员工各自的情况制定培养计划，检查、跟进、落实员工的职业生涯规划。5、评估调整2、3、选择路经目标一致理论

职业生涯发展通90职业生涯的管理职业生涯规划

123组织指导集团人力资源部负责指导、监督、检查各单位的职业生涯规划工作的进展和完成情况，同时负责指导各单位人力资源部门进行测评工作。组织开发集团人力资源部门负责提供相应的培养、培训、导师指导、轮岗、职务晋升的机会并支持相应的在职学习，同时在每年度培训计划中列入如何对下属进行职业生涯规划的培训。

检查监控对未按时、按量完成员工职业生涯规划的单位、部门，集团人力资源部门负责在其第一责任人的年终考核总分中扣减1-5分，必要时由相关部门进行问责。各级人力资源部门如未按规定完成相应的职业生涯规划工作，在相关的KPI考核项目中扣减相关指标分数。

职业生涯的管理职业生涯规划

123组91云南黄金矿业集团股份有限公司

员工职业生涯规划书

姓名：单位：