人力资源管理工作分析与设计课件

人力资源管理

21世纪组织获取竞争优势的工具

河南财经学院工商管理学院王瑞2046@163人力资源管理

21世纪组织获取竞争优势的1人力资源管理职能的关系图员工关系管理人力资源规划甄选录用绩效管理薪酬管理培训与开发招聘工作分析与评价员工关系管理人力资源规划甄选录用绩效管理薪酬管理培训与开发招2第二讲求人第3章工作分析与设计第4章人力资源规划与设计第5章招聘与甄选第二讲求人第3章工作分析与设计3第3章工作分析与设计千里之行始于足下第3章工作分析与设计4第3章工作分析与设计一、工作分析中的相关的概念二、工作分析的内容三、工作分析的步骤四、工作分析的结果及其应用五、工作分析的方法六、工作分析过程中的问题与对策七、工作设计本章知识点第3章工作分析与设计一、工作分析中的相关的概念本章知识点5第3章工作分析与设计第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作分析结果的应用第四节工作分析过程中的问题与对策第五节工作设计本章主要内容第3章工作分析与设计第一节工作分析概述本章主要内容6第一节工作分析概述一、工作分析的概念二、工作分析的内容三、工作分析的步骤四、工作分析的结果本节主要内容第一节工作分析概述一、工作分析的概念本7第一节工作分析概述一、工作分析的概念工作分析：就是通过调查研究决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个环节及工作人员必须具备的知识、技术、能力与责任，并区分本工作于其他工作的区别，对某一职位的工作内容及有关因素作全面和系统的描述。又称为职位分析、职务分析、岗位分析。第一节工作分析概述一、工作分析的概念8第一节工作分析概述二、工作分析的内容1、一般资料分析：工作名称、工作代码、工作地点2、工作规范分析：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系、工作量分析3、工作环境分析：工作的物理环境、安全环境、社会环境、聘用条件4、任职条件分析：教育培训情况；必备知识；能力和经验；心理和体能素质第一节工作分析概述二、工作分析的内容9第一节工作分析概述三、工作分析的步骤1、确定目标，即工作分析的用途，需要解决的问题2、相关信息的收集、整理、分析3、编写工作说明书4、实施和控制第一节工作分析概述三、工作分析的步骤10第一节工作分析概述四、工作分析的结果工作分析的成果——工作说明书，又称为岗位说明书、职位说明书、是企业对其所设职位的各种要求进行说明的文件。包括1、职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件和工作负荷等。2、工作规范又称任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括：为了完成工作、并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备知识、技能、能力以及个性特征要求。第一节工作分析概述四、工作分析的结果11表职位说明书编制内容内容项目具体说明基本信息对职位的基本情况进行介绍，包括单位、职位名称、所在部门、任职者姓名、直接主管、直接下属、间接下属、职位编号、说明书编号、编制日期、批准日期等基本信息职位概要设置该职位的主要目的、该职位的主要职责及在企业运行过程中所起的作用。工作内容与绩效标准1、工作内容2、绩效标准，对某项责任的考核内容为2-3项，容易量化的，如具体的工作量、完成的时间等权责范围1、责任范围2、权利范围工作关系1、企业内部与其他职位——上下级之间的沟通关系2、企业外部与其他单位——相关政府部门、关联企业、客户企业、社会团体、学术单位等之间的沟通关系。任职资格与条件学历（含专业）、必备知识、工作经验、业务了解范围和能力素质5个方面，对某些关键职位，还要界定某种情况下的优先事项表职位说明书编制内容内容项目具体说明基本信息对职位的基本情12第3章工作分析与设计第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作分析结果的应用第四节工作分析过程中的问题与对策第五节工作设计本章主要内容第3章工作分析与设计第一节工作分析概述本章主要内容13第二节工作分析的方法一、定性的方法1、访谈法2、问卷法3、观察法4、工作日志法5、文献分析法6、主题专家（）会议法二、定量的方法1、功能性工作分析法（）2、职位分析问卷法（）3、管理职位描述问卷（）本节主要内容第二节工作分析的方法一、定性的方法本14第二节工作分析的方法一、定性的方法1、访谈法，2、问卷法，3、观察法，4、工作日志法，5、文献分析法，6、主题专家（）会议法二、定量的方法1、功能性工作分析法（）、2、职位分析问卷法（）、3、管理职位描述问卷（）第二节工作分析的方法15第二节工作分析的方法1、访谈法（1）访谈的方法：①对每个员工进行个人访谈；②对此事同种工作的员工群体进行群体访谈；适应于大量员工从事相同或相似工作的情况。③对完全了解被分析工作的主管进行主管人员访谈访谈法最重要的是被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的。第二节工作分析的方法1、访谈法16第二节工作分析的方法1、访谈法（2）访谈的优缺点：访谈的优点：是一种相对简单快捷的收集信息的方法；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；为组织提供了一个向员工解释工作分析的必要性及功能的机会访谈的缺点：①信息可能被扭曲，这可能是被访谈者有意或无意中造成的。（因为工作分析经常会成为改变工资率的依据，员工会人为地夸大或弱化某些职责。②成本高第二节工作分析的方法1、访谈法17第二节工作分析的方法1、访谈法（3）访谈准则①工作分析者要与主管人员密切合作，找出对工作最了解、能够做出客观描述的工作承担者。②必须尽快地与被访谈者建立融洽的关系③依据一份结构化的提纲或备忘清单进行访谈④当以不规律的方式完成访谈任务时，要求工作承担者必须按照任务的重要程度和发生频率高低逐一列举工作任务⑤访谈结束时，要检查并核对资料。通常是与被访谈者本人或上级主管一起对所收集到的工作信息进行最后核查。第二节工作分析的方法1、访谈法18第二节工作分析的方法1、访谈法（4）工作分析信息表一般而言，富有成效的访谈通常依据一张结构化的问卷来进行，如工作分析信息表，包括工作的总体目标；监督职责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求。加里·德斯勒，P83，图3-3赵曙明，P102，表6-1第二节工作分析的方法1、访谈法19第二节工作分析的方法2、问卷法问卷法是让员工通过填写问卷来描述其工作所包含的任务与职责，是获取工作信息的一种比较好的方法。问卷法首先要考虑如何设计问卷的结构以及所提问题。问卷法是一种快速高效地从大量员工中获取信息的方法，与访谈法相比，成本更低；但设计问卷并进行检验则是一件成本较高而且耗费时间的工作。加里·德斯勒，P83，图3-3，典型的工作分析问卷，包含结构性问题和开放式问题。赵曙明，P102，表6-1，结构性工作分析问卷第二节工作分析的方法2、问卷法20第二节工作分析的方法3、观察法观察法用于标准的、工作周期短的体力劳动，如流水线上的员工、保险公司的档案人员及仓库保管人员所进行的工作，工作分析人员在从事这些工作的人员中挑出一个有代表性的进行观察。脑力劳动或员工有可能从事一些只是偶尔发生但却非常重要的工作活动时（如偶尔从事急救工作的护士），观察法失效形式：直接观察法、自我观察法（工作日志）、工作参与第二节工作分析的方法3、观察法21第二节工作分析的方法3、观察法直接观察法通常与访谈法结合使用，结合的方式：（1）首先对员工在一个完整工作周期中所完成的工作进行观察，并把所观察到的工作活动记录下来，在积累足够的信息后，再对员工进行访谈（2）在员工工作时，一边对其进行观察一边进行访谈，两者同时进行。第二节工作分析的方法3、观察法22第二节工作分析的方法4、工作日志法工作日志法要求工作承担者每天将自己所进行的活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。与访谈法结合会减少访谈中员工夸大或弱化某些职责或活动的情况。使用工作日志进行工作分析应注意的事项：①单向信息：易造成信息缺失、理解误差等系统性、操作性错误②结构化：工作日志填写表格设计时应按照后期分析整理的要求，设计结构化较高的填写表格，以控制偏差和不规范，减少后期分析难度③使用条件：“造假”问题，对组织中的核心关键岗位不易采用该方法④过程控制：工作人员应参与日志的填写过程，以减少偏差第二节工作分析的方法4、工作日志法23第二节工作分析的方法5、文献分析法通过对现存的与工作相关的文献资料进行系统性分析，来获取工作信息。文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。在对文献的分析中要坚持所收集信息的“参考”地位，切忌先入为主，影响工作分析乃至其他管理活动的最终结果。第二节工作分析的方法5、文献分析法24第二节工作分析的方法6、主题专家（）会议法通常是指与熟悉目标工作的组织内部人和外部人（包括任职者、直接上级、曾经任职者、内部客户和其他熟悉目标工作的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆工作任职者）的集思广益的过程。如德尔菲法等。其在组织内部-外部、流程的上游-下游、时间的过去-现在未来等多方面、多层次都达到高度的协调和统一。除了收集信息外，还要确认工作分析成果并加以推广。主题专家（）会议法主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论工作者绩效水平、分析工作任务、工作设计等。第二节工作分析的方法6、主题专家（）会议法25第二节工作分析的方法二、定量的方法1、功能性工作分析法（）2、职位分析问卷法（）3、管理职位描述问卷（）第二节工作分析的方法二、定量的方法26第3章工作分析与设计第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作分析结果的应用第四节工作分析过程中的问题与对策第五节工作设计本章主要内容第3章工作分析与设计第一节工作分析概述本章主要内容27第三节工作分析结果的应用一、工作分析在人力资源战略规划中的应用二、工作分析在员工招聘选拔中的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的应用五、工作分析在员工培训中的应用本节主要内容第三节工作分析结果的应用一、工作分析在人力资源战略规划中28第三节工作分析结果的应用一、工作分析在人力资源战略规划中的应用工作分析有助于制定企业的人力资源规划。1、工作分析在工作设计中的作用2、工作分析在定员定编中的应用在不同的岗位上配备合适的人。使企业在用人方面做到心中有数，在保证生产（工作）对人员需要的前提下，合理配备人员，提高劳动生产率第三节工作分析结果的应用一、工作分析在人力资源战略规划中29第三节工作分析结果的应用二、工作分析在员工招聘选拔中的应用明确的工作描述和工作规范为确定招聘人员的类型、工作内容、职责，以及对知识、能力、经验、个人特质等方面的要求提供了基本的标准；求职者可以与劳动力市场的同种工作进行比较，确定是否参与应聘，避免应聘后对工作不满而跳槽，增加招聘成本。1、工作分析与招聘广告2、工作分析和人员甄选3、工作分析和面试第三节工作分析结果的应用二、工作分析在员工招聘选拔中的应30第三节工作分析结果的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应用绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法、对员工的心理品质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考查、评定和审查。绩效考核的前提是工作分析，工作分析为绩效考核的内容和指标体系及评价标准的确定提供客观标准。对员工进行绩效评估时其标准必须是与工作相关的，否则易导致评估的不公平，评估结果不可信，员工不易接受。第三节工作分析结果的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应31第三节工作分析结果的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应用绩效考核的体系的设计，关键在于如何为组织中的每一个部门和工作建立具体、明确、具有可操作性的考核指标。考核指标设计的模式：1、传统的基于工作分析的考核指标体系基于工作分析的考核指标体系，是指考核指标来自于工作分析所获得的关于工作目的、职责和任务等方面的信息。2、基于战略分解所得到的指标体系第三节工作分析结果的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应32第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的应用确定员工的工资水平时一个重要的因素是其工作的价值有多大。这种价值要根据该项工作对员工的要求来确定，如技能、努力、职责及工作条件和安全程度等。工作分析中对工作的描述和员工的任职资格的要求可以作为测量工作价值的参考标准。工作分析在薪酬管理中的主要应用在于工作评估工作评估是通过系统性的方法来科学判断工作价值的工具。第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的33第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的应用2、工作分析对工作评估的贡献（1）工作分析所形成的工作说明书为工作评估提供了各项工作的书面信息材料；（2）工作分析人员在工作分析过程中获得的关于该工作的认识和理解，有助于其对工作价值形成科学的判断，提高工作评估的科学性和准确性第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的34第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的应用2、寻找评估要素与工作说明书内容之间的对应关系（1）直接评估的要素（多是硬指标）①学历与经验（工作说明书中的学历与经验）②沟通的接口、技巧与频率（工作联系）③监督管理的人数与类比（组织结构图）（2）间接判断的要素（软指标）工作贡献、过失损害、责任范围中的独立性与广度，解决问题的创造性与复杂性等。第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的35第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用1、工作分析规定了对员工知识、能力、技能等的要求；2、与现实比较发现差异可以对员工进行针对性的培训；3、工作分析确定的标准可以用来评估培训的效果；4、工作分析为员工确定了晋升的路线和标准。第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用36第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用1、培训需求分析的3个层次（1）组织分析（2）任职资格分析（3）人员分析2、工作分析与培训需求分析之间的关系（1）工作分析与组织分析（2）工作分析与任职资格分析第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用37第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用2、工作分析与培训需求分析之间的关系（1）工作分析对组织分析的贡献①帮助组织构建内部的人力资源管理系统，使组织能够准确地对人力资源现状进行分析；②提供关于工作的有关信息，找到组织中可以改进的地方，为组织层面的培训需求的确定提供依据。（2）工作分析与任职资格分析、人员分析的关系①具有可变性，冰山理论，外在（培训重点）和内在②需要比较培训的成本——收益（辞退、轮换）第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用38第3章工作分析与设计第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作分析结果的应用第四节工作分析过程中的问题与对策第五节工作设计本章主要内容第3章工作分析与设计第一节工作分析概述本章主要内容39第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策二、环境动态问题与对策三、工作分析主体四、工作说明书的质量问题本节主要内容第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策本40第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策员工恐惧是指由于员工害怕工作分析会给自己已经熟悉的工作环境带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。1、员工恐惧的现象（1）员工对工作分析者存在冷淡、抵触情绪（2）员工提供的信息资料的准确度低。2、员工恐惧的原因（1）先天性原因——工作分析具有的减员减薪功能（2）现实原因——测量工作负荷与强度第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策41第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策3、员工恐惧对工作分析的影响（1）对工作分析实施过程的影响产生抵触情绪，不支持访谈或调查工作，使信息收集工作难以进行下去（2）对工作分析结果可靠性的影响：员工提供的虚假信息使工作分析结果的可信度降低（3）对工作分析结果运用的影响：会影响实施的效果的4、解决员工恐惧的方法（1）让员工了解工作分析的目的，参与工作分析活动（2）对员工要适当承诺，消除有关顾虑（3）工作分析活动结束后，要给员工一定的信息反馈第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策42第四节工作分析过程中的问题与对策二、环境动态问题与对策动态环境是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外部环境的变化，进而导致企业组织结构、工作构成、人员结构等处于不断变化中。其对工作分析会造成影响。1、动态环境对工作分析的影响（1）外部环境变化对工作分析实践的影响（2）企业生命周期的变化对工作分析实践的影响（3）员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响第四节工作分析过程中的问题与对策二、环境动态问题与对策43第四节工作分析过程中的问题与对策二、环境动态问题与对策2、动态环境影响工作分析的解决方法（1）年度工作分析（每年实施一次的工作分析）（2）适时工作分析是指让主管部门随时上交本部门工作的变化情况，并随时进行工作分析。（3）综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析如每隔两年进行一次定期的工作分析，在这期间对各部门主管认为非常有必要的工作进行不定期的工作分析第四节工作分析过程中的问题与对策二、环境动态问题与对策44第四节工作分析过程中的问题与对策三、工作分析主体1、工作分析的主体（1）员工自己分析（2）基层负责人分析（3）企划部分分析（4）人力资源部门分析（5）外包给专家2、解决对策第四节工作分析过程中的问题与对策三、工作分析主体45第四节工作分析过程中的问题与对策四、工作说明书的质量问题明确格式要求，明确质量标准1、格式要求2、质量标准第四节工作分析过程中的问题与对策四、工作说明书的质量问题46第四节工作分析过程中的问题与对策四、工作说明书的质量问题1、格式要求工作说明书主要包括：（1）概况：岗位名称、所属部门、直接上下级、所辖人数等（2）工作概述：简要概述该岗位的主要职责及所要达到的目标要求。（3）主要职责（4）任职资格第四节工作分析过程中的问题与对策四、工作说明书的质量问题47第四节工作分析过程中的问题与对策四、工作说明书的质量问题2、质量标准（1）准确性：准确说明工作的职责要求和任职条件（2）完备性：完整表明某一职务的概况、工作概述、主要职责、任职资格，不得遗漏或省略（3）普遍性：工作说明书的每一个模板可被所有被分析职务所共用（4）简约性：表达严谨、简洁精练；内容简洁合理（5）预见性：环境不断发生变化，工作说明书要有灵活性和预见性（6）可操作性第四节工作分析过程中的问题与对策四、工作说明书的质量问题48第3章工作分析与设计第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作分析结果的应用第四节工作分析过程中的问题与对策第五节工作设计本章主要内容第3章工作分析与设计第一节工作分析概述本章主要内容49第五节工作设计一、工作-生活平衡与工作设计二、激励与工作设计三、工作设计的下一步挑战本节主要内容第五节工作设计一、工作-生活平衡与工作设计本50第五节工作设计工作设计是对工作内容、工作职能、工作关系的设计。对于已有完整工作分析体系的企业来讲，在以下情况也需要工作设计：1、原有的工作规范已经不适应组织目标、任务和体制的要求2、现有人力资源在一定时期内难以达到职务规范的要求3、员工的精神需求与按组织效率原则拟定的工作规范发生冲突第五节工作设计工作设计是对工作内容、工作职能、工作关系的51第五节工作设计工作设计的目的：通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。工作设计主要是关于组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题。工作设计是否得当对于激发员工的工作积极性、增强员工的工作满意感以及提高工作绩效有重大影响。第五节工作设计工作设计的目的：通过合理有效地处理员工与工52第五节工作设计一、工作-生活平衡与工作设计采用灵活的工作安排可以获得更高的员工雇用和保持率、改进员工士气、较低的旷工和延误以及更高水平的员工工作效率。具体包括1、工作分担2、弹性工作时间制3、远程办公第五节工作设计一、工作-生活平衡与工作设计53第五节工作设计一、工作-生活平衡与工作设计1、工作分担是一种让两个或更多的员工分担一份工作职责和工作时间。实施工作分担的关键步骤：识别可分担的工作；了解员工的个人分担方式；把能在时间和技能上互补的员工进行配对。2、弹性工作时间制是员工可以选择何时上班的灵活的工作安排。对员工的绩效、工作满意度和减少旷工有积极影响。3、远程办公：允许员工部分或全部时间在家工作，通过电话、计算机等与组织保持联系。第五节工作设计一、工作-生活平衡与工作设计54第五节工作设计一、工作-生活平衡与工作设计采用灵活的工作安排要考虑3个重要方面：1、所采取的项目必须向所有员工开放，如果只向特定群体开放，被排除在外的群体会觉得受到歧视2、培训和奖励管理者去鼓励他们的下属参与到这些项目中3、组织需留心那些会影响这些灵活工作安排政策的制定和管理的法规。第五节工作设计一、工作-生活平衡与工作设计55第五节工作设计二、激励与工作设计赫茨伯格的激励-保健因素理论。员工的工作积极性主要受来自与工作本身相关的因素即激励因素的影响。工作设计得当就能满足员工的内在需求，激发员工的工作积极性。具有激励作用的工作设计方法通常有:1、工作简单化2、工作扩大化3、工作丰富化4、工作特征模型第五节工作设计二、激励与工作设计56第五节工作设计图工作特征模型核心工作维度技能多样化任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈关键心理健康体验到工作的意义体验到对工作结果的责任对工作活动实际结果的了解个人与工作结果高内部工作动机高质量的工作绩效对工作的高满意度低缺勤率和流动率员工成长需要程度第五节工作设计核心工作维度技能多样化工作自主性工作反馈关57第五节工作设计图工作设计的指导原则

建议活动核心工作维度合并任务形成自然的工作单元建立顾客关系纵向拓展工作开通反馈信息技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈第五节工作设计建议活动58演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！59人力资源管理

21世纪组织获取竞争优势的工具

河南财经学院工商管理学院王瑞2046@163人力资源管理

21世纪组织获取竞争优势的60人力资源管理职能的关系图员工关系管理人力资源规划甄选录用绩效管理薪酬管理培训与开发招聘工作分析与评价员工关系管理人力资源规划甄选录用绩效管理薪酬管理培训与开发招61第二讲求人第3章工作分析与设计第4章人力资源规划与设计第5章招聘与甄选第二讲求人第3章工作分析与设计62第3章工作分析与设计千里之行始于足下第3章工作分析与设计63第3章工作分析与设计一、工作分析中的相关的概念二、工作分析的内容三、工作分析的步骤四、工作分析的结果及其应用五、工作分析的方法六、工作分析过程中的问题与对策七、工作设计本章知识点第3章工作分析与设计一、工作分析中的相关的概念本章知识点64第3章工作分析与设计第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作分析结果的应用第四节工作分析过程中的问题与对策第五节工作设计本章主要内容第3章工作分析与设计第一节工作分析概述本章主要内容65第一节工作分析概述一、工作分析的概念二、工作分析的内容三、工作分析的步骤四、工作分析的结果本节主要内容第一节工作分析概述一、工作分析的概念本66第一节工作分析概述一、工作分析的概念工作分析：就是通过调查研究决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个环节及工作人员必须具备的知识、技术、能力与责任，并区分本工作于其他工作的区别，对某一职位的工作内容及有关因素作全面和系统的描述。又称为职位分析、职务分析、岗位分析。第一节工作分析概述一、工作分析的概念67第一节工作分析概述二、工作分析的内容1、一般资料分析：工作名称、工作代码、工作地点2、工作规范分析：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系、工作量分析3、工作环境分析：工作的物理环境、安全环境、社会环境、聘用条件4、任职条件分析：教育培训情况；必备知识；能力和经验；心理和体能素质第一节工作分析概述二、工作分析的内容68第一节工作分析概述三、工作分析的步骤1、确定目标，即工作分析的用途，需要解决的问题2、相关信息的收集、整理、分析3、编写工作说明书4、实施和控制第一节工作分析概述三、工作分析的步骤69第一节工作分析概述四、工作分析的结果工作分析的成果——工作说明书，又称为岗位说明书、职位说明书、是企业对其所设职位的各种要求进行说明的文件。包括1、职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件和工作负荷等。2、工作规范又称任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括：为了完成工作、并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备知识、技能、能力以及个性特征要求。第一节工作分析概述四、工作分析的结果70表职位说明书编制内容内容项目具体说明基本信息对职位的基本情况进行介绍，包括单位、职位名称、所在部门、任职者姓名、直接主管、直接下属、间接下属、职位编号、说明书编号、编制日期、批准日期等基本信息职位概要设置该职位的主要目的、该职位的主要职责及在企业运行过程中所起的作用。工作内容与绩效标准1、工作内容2、绩效标准，对某项责任的考核内容为2-3项，容易量化的，如具体的工作量、完成的时间等权责范围1、责任范围2、权利范围工作关系1、企业内部与其他职位——上下级之间的沟通关系2、企业外部与其他单位——相关政府部门、关联企业、客户企业、社会团体、学术单位等之间的沟通关系。任职资格与条件学历（含专业）、必备知识、工作经验、业务了解范围和能力素质5个方面，对某些关键职位，还要界定某种情况下的优先事项表职位说明书编制内容内容项目具体说明基本信息对职位的基本情71第3章工作分析与设计第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作分析结果的应用第四节工作分析过程中的问题与对策第五节工作设计本章主要内容第3章工作分析与设计第一节工作分析概述本章主要内容72第二节工作分析的方法一、定性的方法1、访谈法2、问卷法3、观察法4、工作日志法5、文献分析法6、主题专家（）会议法二、定量的方法1、功能性工作分析法（）2、职位分析问卷法（）3、管理职位描述问卷（）本节主要内容第二节工作分析的方法一、定性的方法本73第二节工作分析的方法一、定性的方法1、访谈法，2、问卷法，3、观察法，4、工作日志法，5、文献分析法，6、主题专家（）会议法二、定量的方法1、功能性工作分析法（）、2、职位分析问卷法（）、3、管理职位描述问卷（）第二节工作分析的方法74第二节工作分析的方法1、访谈法（1）访谈的方法：①对每个员工进行个人访谈；②对此事同种工作的员工群体进行群体访谈；适应于大量员工从事相同或相似工作的情况。③对完全了解被分析工作的主管进行主管人员访谈访谈法最重要的是被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的。第二节工作分析的方法1、访谈法75第二节工作分析的方法1、访谈法（2）访谈的优缺点：访谈的优点：是一种相对简单快捷的收集信息的方法；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；为组织提供了一个向员工解释工作分析的必要性及功能的机会访谈的缺点：①信息可能被扭曲，这可能是被访谈者有意或无意中造成的。（因为工作分析经常会成为改变工资率的依据，员工会人为地夸大或弱化某些职责。②成本高第二节工作分析的方法1、访谈法76第二节工作分析的方法1、访谈法（3）访谈准则①工作分析者要与主管人员密切合作，找出对工作最了解、能够做出客观描述的工作承担者。②必须尽快地与被访谈者建立融洽的关系③依据一份结构化的提纲或备忘清单进行访谈④当以不规律的方式完成访谈任务时，要求工作承担者必须按照任务的重要程度和发生频率高低逐一列举工作任务⑤访谈结束时，要检查并核对资料。通常是与被访谈者本人或上级主管一起对所收集到的工作信息进行最后核查。第二节工作分析的方法1、访谈法77第二节工作分析的方法1、访谈法（4）工作分析信息表一般而言，富有成效的访谈通常依据一张结构化的问卷来进行，如工作分析信息表，包括工作的总体目标；监督职责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求。加里·德斯勒，P83，图3-3赵曙明，P102，表6-1第二节工作分析的方法1、访谈法78第二节工作分析的方法2、问卷法问卷法是让员工通过填写问卷来描述其工作所包含的任务与职责，是获取工作信息的一种比较好的方法。问卷法首先要考虑如何设计问卷的结构以及所提问题。问卷法是一种快速高效地从大量员工中获取信息的方法，与访谈法相比，成本更低；但设计问卷并进行检验则是一件成本较高而且耗费时间的工作。加里·德斯勒，P83，图3-3，典型的工作分析问卷，包含结构性问题和开放式问题。赵曙明，P102，表6-1，结构性工作分析问卷第二节工作分析的方法2、问卷法79第二节工作分析的方法3、观察法观察法用于标准的、工作周期短的体力劳动，如流水线上的员工、保险公司的档案人员及仓库保管人员所进行的工作，工作分析人员在从事这些工作的人员中挑出一个有代表性的进行观察。脑力劳动或员工有可能从事一些只是偶尔发生但却非常重要的工作活动时（如偶尔从事急救工作的护士），观察法失效形式：直接观察法、自我观察法（工作日志）、工作参与第二节工作分析的方法3、观察法80第二节工作分析的方法3、观察法直接观察法通常与访谈法结合使用，结合的方式：（1）首先对员工在一个完整工作周期中所完成的工作进行观察，并把所观察到的工作活动记录下来，在积累足够的信息后，再对员工进行访谈（2）在员工工作时，一边对其进行观察一边进行访谈，两者同时进行。第二节工作分析的方法3、观察法81第二节工作分析的方法4、工作日志法工作日志法要求工作承担者每天将自己所进行的活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。与访谈法结合会减少访谈中员工夸大或弱化某些职责或活动的情况。使用工作日志进行工作分析应注意的事项：①单向信息：易造成信息缺失、理解误差等系统性、操作性错误②结构化：工作日志填写表格设计时应按照后期分析整理的要求，设计结构化较高的填写表格，以控制偏差和不规范，减少后期分析难度③使用条件：“造假”问题，对组织中的核心关键岗位不易采用该方法④过程控制：工作人员应参与日志的填写过程，以减少偏差第二节工作分析的方法4、工作日志法82第二节工作分析的方法5、文献分析法通过对现存的与工作相关的文献资料进行系统性分析，来获取工作信息。文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。在对文献的分析中要坚持所收集信息的“参考”地位，切忌先入为主，影响工作分析乃至其他管理活动的最终结果。第二节工作分析的方法5、文献分析法83第二节工作分析的方法6、主题专家（）会议法通常是指与熟悉目标工作的组织内部人和外部人（包括任职者、直接上级、曾经任职者、内部客户和其他熟悉目标工作的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆工作任职者）的集思广益的过程。如德尔菲法等。其在组织内部-外部、流程的上游-下游、时间的过去-现在未来等多方面、多层次都达到高度的协调和统一。除了收集信息外，还要确认工作分析成果并加以推广。主题专家（）会议法主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论工作者绩效水平、分析工作任务、工作设计等。第二节工作分析的方法6、主题专家（）会议法84第二节工作分析的方法二、定量的方法1、功能性工作分析法（）2、职位分析问卷法（）3、管理职位描述问卷（）第二节工作分析的方法二、定量的方法85第3章工作分析与设计第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作分析结果的应用第四节工作分析过程中的问题与对策第五节工作设计本章主要内容第3章工作分析与设计第一节工作分析概述本章主要内容86第三节工作分析结果的应用一、工作分析在人力资源战略规划中的应用二、工作分析在员工招聘选拔中的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的应用五、工作分析在员工培训中的应用本节主要内容第三节工作分析结果的应用一、工作分析在人力资源战略规划中87第三节工作分析结果的应用一、工作分析在人力资源战略规划中的应用工作分析有助于制定企业的人力资源规划。1、工作分析在工作设计中的作用2、工作分析在定员定编中的应用在不同的岗位上配备合适的人。使企业在用人方面做到心中有数，在保证生产（工作）对人员需要的前提下，合理配备人员，提高劳动生产率第三节工作分析结果的应用一、工作分析在人力资源战略规划中88第三节工作分析结果的应用二、工作分析在员工招聘选拔中的应用明确的工作描述和工作规范为确定招聘人员的类型、工作内容、职责，以及对知识、能力、经验、个人特质等方面的要求提供了基本的标准；求职者可以与劳动力市场的同种工作进行比较，确定是否参与应聘，避免应聘后对工作不满而跳槽，增加招聘成本。1、工作分析与招聘广告2、工作分析和人员甄选3、工作分析和面试第三节工作分析结果的应用二、工作分析在员工招聘选拔中的应89第三节工作分析结果的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应用绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法、对员工的心理品质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考查、评定和审查。绩效考核的前提是工作分析，工作分析为绩效考核的内容和指标体系及评价标准的确定提供客观标准。对员工进行绩效评估时其标准必须是与工作相关的，否则易导致评估的不公平，评估结果不可信，员工不易接受。第三节工作分析结果的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应90第三节工作分析结果的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应用绩效考核的体系的设计，关键在于如何为组织中的每一个部门和工作建立具体、明确、具有可操作性的考核指标。考核指标设计的模式：1、传统的基于工作分析的考核指标体系基于工作分析的考核指标体系，是指考核指标来自于工作分析所获得的关于工作目的、职责和任务等方面的信息。2、基于战略分解所得到的指标体系第三节工作分析结果的应用三、工作分析在员工绩效考核中的应91第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的应用确定员工的工资水平时一个重要的因素是其工作的价值有多大。这种价值要根据该项工作对员工的要求来确定，如技能、努力、职责及工作条件和安全程度等。工作分析中对工作的描述和员工的任职资格的要求可以作为测量工作价值的参考标准。工作分析在薪酬管理中的主要应用在于工作评估工作评估是通过系统性的方法来科学判断工作价值的工具。第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的92第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的应用2、工作分析对工作评估的贡献（1）工作分析所形成的工作说明书为工作评估提供了各项工作的书面信息材料；（2）工作分析人员在工作分析过程中获得的关于该工作的认识和理解，有助于其对工作价值形成科学的判断，提高工作评估的科学性和准确性第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的93第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的应用2、寻找评估要素与工作说明书内容之间的对应关系（1）直接评估的要素（多是硬指标）①学历与经验（工作说明书中的学历与经验）②沟通的接口、技巧与频率（工作联系）③监督管理的人数与类比（组织结构图）（2）间接判断的要素（软指标）工作贡献、过失损害、责任范围中的独立性与广度，解决问题的创造性与复杂性等。第三节工作分析结果的应用四、工作分析在工作评估和薪酬中的94第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用1、工作分析规定了对员工知识、能力、技能等的要求；2、与现实比较发现差异可以对员工进行针对性的培训；3、工作分析确定的标准可以用来评估培训的效果；4、工作分析为员工确定了晋升的路线和标准。第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用95第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用1、培训需求分析的3个层次（1）组织分析（2）任职资格分析（3）人员分析2、工作分析与培训需求分析之间的关系（1）工作分析与组织分析（2）工作分析与任职资格分析第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用96第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用2、工作分析与培训需求分析之间的关系（1）工作分析对组织分析的贡献①帮助组织构建内部的人力资源管理系统，使组织能够准确地对人力资源现状进行分析；②提供关于工作的有关信息，找到组织中可以改进的地方，为组织层面的培训需求的确定提供依据。（2）工作分析与任职资格分析、人员分析的关系①具有可变性，冰山理论，外在（培训重点）和内在②需要比较培训的成本——收益（辞退、轮换）第三节工作分析结果的应用五、工作分析在员工培训中的应用97第3章工作分析与设计第一节工作分析概述第二节工作分析的方法第三节工作分析结果的应用第四节工作分析过程中的问题与对策第五节工作设计本章主要内容第3章工作分析与设计第一节工作分析概述本章主要内容98第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策二、环境动态问题与对策三、工作分析主体四、工作说明书的质量问题本节主要内容第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策本99第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策员工恐惧是指由于员工害怕工作分析会给自己已经熟悉的工作环境带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。1、员工恐惧的现象（1）员工对工作分析者存在冷淡、抵触情绪（2）员工提供的信息资料的准确度低。2、员工恐惧的原因（1）先天性原因——工作分析具有的减员减薪功能（2）现实原因——测量工作负荷与强度第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策100第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策3、员工恐惧对工作分析的影响（1）对工作分析实施过程的影响产生抵触情绪，不支持访谈或调查工作，使信息收集工作难以进行下去（2）对工作分析结果可靠性的影响：员工提供的虚假信息使工作分析结果的可信度降低（3）对工作分析结果运用的影响：会影响实施的效果的4、解决员工恐惧的方法（1）让员工了解工作分析的目的，参与工作分析活动（2）对员工要适当承诺，消除有关顾虑（3）工作分析活动结束后，要给员工一定的信息反馈第四节工作分析过程中的问题与对策一、员工的恐惧问题与对策101第四节工作分析过程中的问题与对策二、环境动态问题与对策动态环境是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外部环境的变化，进而导致企业组织结构、工作构成、人员结构等处于不断变化中。其对工作分析会造成影响。1、动态环境对工作分析的影响（1）外部环境变化对工作分析实践的影响（2）企业生命周期的变化对工作分析实践的影响（3）员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响第四节工作分析过程中的问题与对策二、环境动态问题与对策102第四节工作分析过程中的问题与对策二、环境动态问题与对策2、动态环境影响工作分析的解决方法（1）年度工作分析（每年实施一次的工作分析）（2）适时工作分析是指让主管部门随时上交本部门工作的变化情况，并随时进行工作分析。（3）综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析如每隔两年进行一次定期的工作分析，在这期间对各部门主管认为非常有必要的工作进行不定期的工作分析第四节工作分析过程中的问题与对策二、环境动态问题与对策103第四节工作分析过程中的问题与对策三、工作分析主体1、工作分析的主体（1）员工自己分析（2）基层负责人分析（3）企划部分分析（4）人力资源部门分析（5）外包给专家2、解决对策第四节工作分析过程中的问题与对策三、工作分析主体104第四节工作分析过程中的问题与对策四、工作说明书的质量问题明确格式要求，明确质量标准1、格式要求2、质量标准第四节工作分析过程中的问题与对策四、工作说明书的质量问题105第四节工作分析过程中的问题与对策四