【培训课件】如何有效进行年终绩效管理

年终绩效考核与管理年终绩效考核与管理1思路WhatWhenWhyWhoHow思路What21.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程3他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工资，“良”加6％的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工41.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程51.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程5.目标与职位说明书6.常见问题7.平衡记分卡介绍

目标设定1.目标类型和权重目标设定6目标的类型目标的类型7常见行为目标责任性团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性进取性常见行为目标责任性8常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导团队建设常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）9常见个人发展目标知识掌握技能提高能力发展观念改变常见个人发展目标知识掌握10人才体系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssue11人才体系PerformanceOverTimeAbiliPETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.PETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票12通常的权重分配通常的权重分配13百年老店的权重分配百年老店的权重分配14BUILTTOLAST“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST15BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLASTMotorolain193016BUILTTOLAST股票市场$415“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST股票市场172.目标设定的来源

公司目标主管目标________________________________________2.目标设定的来源 公司目标18目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标19目标分解方法目标分解方法20HR目标设定分组找客户与客户约时间,附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面今年对HR最大的三个期望面谈HR会议客户意见总部/总裁意见HR目标HR各职能目标(非职能员工)员工个人目标HR目标设定分组找客户21S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目标格式S_______________3.SMART目标22现实性自下而上上层计划自上而下讨价还价现实性23问题政治问题技术问题问题政治问题24哈佛商业评论2005年7月我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。哈佛商业评论2005年7月我们定下有些不合理的目标，并且说服25现实性如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实现实性如果你发现目标不现实26

定量数量质量成本耗时4.衡量指标定量4.衡量指标27衡量标准（定量）

数量利润产量收入成本每件成本价实际对比预算耗时装机时间到达市场的时间响应时间质量废品率出错率ISO、GMP等标准衡量标准（定量）

数量成本耗时质量28客户主管专家衡量指标定性同事/客户(调查)--------非权威-------权威客户衡量指标定性同事/客户(调查)--------非权威-29调查1.结构性调查2.简单书面调查3.口头调查调查1.结构性调查302002年亚马逊图书冠军<<执行>>当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.2002年亚马逊图书冠军<<执行>>当你准备真正了解某个人的31衡量标准总结尽量找出___的衡量标准没有___的衡量指标时,要坚决地使用___的衡量标准有时候___的衡量指标比___的衡量标准更重要___的衡量标准需要被监督/矫正上级主管介入委员会衡量标准总结尽量找出___的衡量标准32细化（数字化）细化（数字化）33【培训课件】如何有效进行年终绩效管理34【培训课件】如何有效进行年终绩效管理35【培训课件】如何有效进行年终绩效管理36KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量标准＋细化的定性衡量标准KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR37可以有不是KPI的衡量标准吗？及时准确积极主动良好可以有不是KPI的衡量标准吗？及时38常见营销KPI销售额销量销售增长某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名常见营销KPI销售额市场份额39常见客服KPI客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度（分类）常见客服KPI客户满意度40常见制造KPI产量质量质量标准(标准,企业)顾客投诉一次合格率成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演习环境污水处理噪音标准（14000）健康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数／率常见制造KPI产量卫生41常见物流KPI物流总成本采购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率库存天数/库存周转率SOP不符合数／率常见物流KPI物流总成本供应商评估42常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面世时间(ＴＴＭ）新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（ＲＯＩ）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（ＣＭＭ）内部测试通过率外部验收标准ＢＵＧ数缺陷／不良率宕机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量内部测试通43常见财务KPI资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数／率财务法规不符合数常见财务KPI44部门经理通用KPI内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率部门经理通用KPI内部客户满意度45KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数×100％说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访464.目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部4.目标设定的过程主管和员工预先沟通475.与职位说明书的区别目标设定职位说明书(职责)5.与职位说明书的区别486.常见问题

目标数量业绩行为发展人员管理6.常见问题

目标数量49

目标的周期 业绩 行为 发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员 目标的周期50目标的周期与项目的周期

将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。目标的周期与项目的周期

将绩效管理工作表作为主表，“项目考51对付变化老板变了-变不变?职位变了-变不变?环境变了-变不变?对付变化52指标能变吗?由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.指标能变吗?53指标能变吗?只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值指标能变吗?547.平衡记分卡介绍DavidNorton,RenaissanceSolutions公司总裁RobertKaplan,哈佛商学院教授1996哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统.”7.平衡记分卡介绍DavidNorton,Renaiss55策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略…同时将策略转化为…短期的战术和行动…从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略

BSC平衡记分卡策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性短期战术长56BSC的四指标愿景和策略

BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务“我们应样向股东汇报财务状况?”BSC的四指标愿景和 BSC测评的平衡增长的四个指标。客户57财务指标财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长财务指标财务总收入增长在增长、维持和回报的三策略的愿景和客户58客户指标客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标客户价值创造的基石是客户群；愿景和客户内部运作财务学59内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务实施售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：愿景和客60平衡记分卡–

内部流程内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务平衡记分卡–内部流程选择/确定市61学习和增长指标学习和增长这部份包括下列各项的基本原理:Ø

员工业务能力Ø

信息系统效果Ø

动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长学习和增长指标学习和增长这部份包括下列Ø员工业务能力Ø62来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益提高技能计划报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务举例1:化学银行来源：哈佛商学院，实施平衡记分63举例2:XYZ电脑制造商收入增长战略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”

提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息来源:”平衡记分卡：将战略转化为行动”举例2:XYZ电脑制造商收入增长战略64慎用平衡记分卡慎用平衡记分卡651.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程66目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标67员工执行主管跟踪员工主管68目标跟踪的方法正规非正规直接（定期/不定期）个体汇报（例行/项目/KPI）会议MBWA观察试探间接员工提供的邮件，报告客户/同事/下属的反馈/投诉审计报告听说“耳目”目标跟踪的方法正规非正规直接（定期/不定期）个体汇报观察间接69目标跟踪的方法新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工目标跟踪的方法新员工70目标跟踪后对人的管理前提观察记录管理反馈激励

辅导目标跟踪后对人的管理前提71性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑积极发展观察建立和谐72主观判断老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。

刘臣不能很好地介绍主要客户的情况,而且开会时提不出任何建议.

王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。III-5观察主观判断客观观察III-5观察73观察 能为人看到或听到的各种举动。

*根据行为得出的反馈具备可行性。判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。*根据主观判断得出的反馈不具备可行性。观察74正规的激励加薪津贴奖金提成股票

晋升调动接班人计划授权评选周年庆祝办公条件弹性时间正规的激励加薪晋升75非正规的激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假“谢谢”书面感谢高级管理人员亲临感谢宣布命名参与

非正规的激励礼物“谢谢”76正规VS非正规正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关______________非正规

较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关______________正规VS非正规正规非正规77如何使用与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用)如何使用与贡献挂钩78HERZBERG理论激励因素 (内在)成就认可参与发展保健因素(外在)薪酬福利工作条件规章制度HERZBERG理论激励因素保健因素79【培训课件】如何有效进行年终绩效管理80Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.Recognition81Nothingsucceedslikesuccess.Nothingsucceedslikesuc82反馈辅导反馈就是告诉你：你的优点是什么你的增长点是什么辅导就是帮助你发现：如何发展自身及提高绩效。反馈辅导反馈辅导83<<执行>>我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的.<<执行>>我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评84(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知道 我不知道更少 更多

更少 更多他们知道他们不知道(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知85FeedbackisthebreakfastofchampionsFeedbackisthebreakfastofc86科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物87不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。88性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑积极发展观察建立和谐89辅导辅导面谈Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划跟踪辅导90讨论老油条(承认错误坚决不改)老黄牛(没有功劳有苦劳)老功臣(想当初……)讨论老油条(承认错误坚决不改)911.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程921.考核目的2考核方法3.考核等级4.考核过程5.结果分布6.常见问题

绩效考核1.考核目的绩效考核931目的1目的94目标管理法

ManagementByObjective(MBO)

2方法行为固定法

BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)行为观察法

BehaviorObservationScale(BOS)关键事件法CriticalIncidence(CI)目标管理法2方法行为固定法行为95

MBO例子:生产主管MBO例子:生产主管96BARS例子:客户关系BARS例子:客户关系97BOS例子:管理技能BOS例子:管理技能98关键事件法WHAT:举出有代表性的例子WHY:“形容词”目标的唯一衡量标准关键事件法WHAT:举出有代表性的例子99

3.考核等级等级100分5分4分总体等级定义行为目标和人员管理目标应该进一步定义3.考核等级等级100没有达到:有主要的目标没有达到部分达到:主要的目标达到,1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺;达到:达到全部目标,衡量标准和完成时间;优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。杰出:超出多项目标,明显做出优异成就,或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。没有达到:有主要的目标没有达到101“行为”目标的细化“行为”目标的细化102主动性

没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。

完成: (符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。

优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作;只有在超出常规的情况下才需要指导。

杰出: (符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。等级法主动性等级法103快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网,与客户聊天等方式收集信息,开始准备明年的年度计划,等老板回来后让他审阅。快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周1044.考核过程1.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工)3.主管修改绩效考核表4.主管与上级主管讨论

4.考核过程1.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为105

5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况6.主管与员工约定时间7.主管与员工讨论8.定稿,签字,

5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况106自己主管上级主管同事30%30%20%20% 20%50%20%10%自己30%107360度考核利所有的相关人员弊利益性真实性使用:1.发展需求分析>考核2.高级管理的考核360度考核利弊使用:108结果的公正性很难保证的十大原因

目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有做必要的调整考核前主管有没有收集信息信息是否充分信息是否真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟结果的公正性很难保证的十大原因 目标有没有109过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性110过程的公正性的重要性结果公正性的前提引导员工的“感觉”员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应”增强员工对于未来的信心过程的公正性的重要性结果公正性的前提111面谈技巧-基本建立和谐目的与过程聆听提问开放式问题封闭式问题激励具体注意个人特点

反馈提供事实表明影响确认理解

辅导-着重改善计划

Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划支持但不承诺面谈技巧-基本建立和谐反馈112面谈技巧-提高聆听目光接触确认理解同理性倾听激励惊喜三明治式征求员工对自己的意见

两套方案面谈技巧-提高1131998-自然分布1999-强制分布2000-有弹性的强制分布一定要找出“1分”吗?一定要“末位淘汰”吗?5.强制分布和末位淘汰

1998-自然分布5.强制分布和末位淘汰114什么企业可以不做区分小企业________垄断性企业________什么企业可以不做区分小企业115没有目标怎么办?中途主管变了,怎么办?我有两个老板,怎么办?员工不同意考核结果怎么办?员工不在考核表上签字怎么办?如何做到跨部门“公平”如何避免考核流于形式?6.常见问题没有目标怎么办?6.常见问题116如何做到跨部门“公平”如何做到跨部门“公平”117考核流于形式的原因考核流于形式的原因1181.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程119钱前途钱前途120

四项基本原则

整体薪酬原则:

含固定工资,浮动工资和福利市场规律原则: 与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异合理成本原则: 公司有能力承担

四项基本原则整体薪酬原则: 含固定工资,浮121

_________________________________________________________________________________________________________比什么_____________________比什么122

四项基本原则

整体薪酬原则: 含固定工资,浮动工资和福利

市场规律原则:

与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异合理成本原则: 公司有能力承担

四项基本原则整体薪酬原则: 含固定工资,浮123

跟谁比跟谁比124相关市场相关市场125

_________________________________________________________________________________________________________市场定位_____________________市场定位126

员工满意培训职业生涯发展挑战性一流的工具对公司的影响行业规模历史发明有魅力的领导关系沟通认可时间工资奖金福利股票发展文化薪酬形象员工满意培训行业工资发展文化薪酬形象127

四项基本原则

整体薪酬原则: 含固定工资,浮动工资和福利市场规律原则: 与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异合理成本原则: 公司有能力承担

四项基本原则整体薪酬原则: 含固定工资,浮128奖金固定工资与浮动工资的比例影响比例的因素比例销售技术支持其他研发奖金固定工资与浮动工资的比例129浮动工资的三个部分X:个人业绩完成度Y:部门业绩完成度Z:公司业绩完成度1.加法:40%X+40%Y+20%Z2.乘法:XYZ3.已知Z,按部门和个人业绩进一步区分浮动工资的三个部分X:个人业绩完成度130调薪调薪131讨论:能不能降工资讨论:能不能降工资132沟通HR员工主管沟通HR员工主管133前途前途134升改调走降升改调走降135晋升适合条件职位空缺晋升的在岗时间要求晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算员工-主管主管-经理经理-经理优秀1年1.5年2年杰出0.5年1年1.5年晋升适合条件员工-主管主管-经理经理-经理优秀1年1.5136调任

适合条件空缺职位调任

适合条件137调任

程序职位空缺内部招聘

员工申请空缺职位并通知自己的直接主管用人部门直接主管进行面试用人部门的更高一级主管审核调任

程序138绩效改善计划

适合员工绩效考核“2”的员工一年中任何时候绩效严重滑坡的员工目的帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。绩效改善计划

适合员工139绩效改善计划

需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一月，最长期限为三月。绩效改善计划

140绩效改善计划

员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。成功完成绩效改善计划的员工可重新返回正常状态阶段。在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。绩效改善计划141降职

适合员工绩效考核结果差，并有足够的支持文件没有通过绩效改善计划薪资将会被下调降职

适合员工142解雇公司解雇/合同到期终止绩效考核结果差绩效改善计划未通过违纪公司解雇员工必须以书面形式提出申请，并且提供足够的支持文件。解雇公司解雇/合同到期终止143体系必备内容文号目的定义适合对象职责政策（结果，分布）时间、周期程序、过程附件（详细定义）体系必备内容144体系必备表格年度目标设定年度绩效考核月度（季度）计划、考核考核结果汇总绩效改善计划申请绩效改善计划体系必备表格145总裁是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务是主要数据供应商人力资源部是变革管理者提供资源提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持总裁是绩效管理体系的源动力和带头人提供资源行之有效的绩效管理146如何影响……影响领导书培训/MBA成功企业(对手)争取政策工资奖金退出机制建立同盟领导层核心员工借助外力咨询机构设置权重20%绩效管理以身作则表格谈话及时更新听取领导意见听取员工意见如何影响……影响领导借助外力147中国人力资源开发网如有进一步培训需求，欢迎联系我们！吕彦sn：ouyanghaoran@THANKYOU!中国人力资源开发网THANKYOU!148演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！149年终绩效考核与管理年终绩效考核与管理150思路WhatWhenWhyWhoHow思路What1511.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程152他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工资，“良”加6％的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工1531.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程1541.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程5.目标与职位说明书6.常见问题7.平衡记分卡介绍

目标设定1.目标类型和权重目标设定155目标的类型目标的类型156常见行为目标责任性团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性进取性常见行为目标责任性157常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导团队建设常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）158常见个人发展目标知识掌握技能提高能力发展观念改变常见个人发展目标知识掌握159人才体系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssue160人才体系PerformanceOverTimeAbiliPETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.PETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票161通常的权重分配通常的权重分配162百年老店的权重分配百年老店的权重分配163BUILTTOLAST“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST164BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLASTMotorolain1930165BUILTTOLAST股票市场$415“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST股票市场1662.目标设定的来源

公司目标主管目标________________________________________2.目标设定的来源 公司目标167目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标168目标分解方法目标分解方法169HR目标设定分组找客户与客户约时间,附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面今年对HR最大的三个期望面谈HR会议客户意见总部/总裁意见HR目标HR各职能目标(非职能员工)员工个人目标HR目标设定分组找客户170S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目标格式S_______________3.SMART目标171现实性自下而上上层计划自上而下讨价还价现实性172问题政治问题技术问题问题政治问题173哈佛商业评论2005年7月我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。哈佛商业评论2005年7月我们定下有些不合理的目标，并且说服174现实性如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实现实性如果你发现目标不现实175

定量数量质量成本耗时4.衡量指标定量4.衡量指标176衡量标准（定量）

数量利润产量收入成本每件成本价实际对比预算耗时装机时间到达市场的时间响应时间质量废品率出错率ISO、GMP等标准衡量标准（定量）

数量成本耗时质量177客户主管专家衡量指标定性同事/客户(调查)--------非权威-------权威客户衡量指标定性同事/客户(调查)--------非权威-178调查1.结构性调查2.简单书面调查3.口头调查调查1.结构性调查1792002年亚马逊图书冠军<<执行>>当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.2002年亚马逊图书冠军<<执行>>当你准备真正了解某个人的180衡量标准总结尽量找出___的衡量标准没有___的衡量指标时,要坚决地使用___的衡量标准有时候___的衡量指标比___的衡量标准更重要___的衡量标准需要被监督/矫正上级主管介入委员会衡量标准总结尽量找出___的衡量标准181细化（数字化）细化（数字化）182【培训课件】如何有效进行年终绩效管理183【培训课件】如何有效进行年终绩效管理184【培训课件】如何有效进行年终绩效管理185KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量标准＋细化的定性衡量标准KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR186可以有不是KPI的衡量标准吗？及时准确积极主动良好可以有不是KPI的衡量标准吗？及时187常见营销KPI销售额销量销售增长某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名常见营销KPI销售额市场份额188常见客服KPI客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度（分类）常见客服KPI客户满意度189常见制造KPI产量质量质量标准(标准,企业)顾客投诉一次合格率成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演习环境污水处理噪音标准（14000）健康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数／率常见制造KPI产量卫生190常见物流KPI物流总成本采购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率库存天数/库存周转率SOP不符合数／率常见物流KPI物流总成本供应商评估191常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面世时间(ＴＴＭ）新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（ＲＯＩ）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（ＣＭＭ）内部测试通过率外部验收标准ＢＵＧ数缺陷／不良率宕机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量内部测试通192常见财务KPI资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数／率财务法规不符合数常见财务KPI193部门经理通用KPI内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率部门经理通用KPI内部客户满意度194KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数×100％说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访1954.目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部4.目标设定的过程主管和员工预先沟通1965.与职位说明书的区别目标设定职位说明书(职责)5.与职位说明书的区别1976.常见问题

目标数量业绩行为发展人员管理6.常见问题

目标数量198

目标的周期 业绩 行为 发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员 目标的周期199目标的周期与项目的周期

将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。目标的周期与项目的周期

将绩效管理工作表作为主表，“项目考200对付变化老板变了-变不变?职位变了-变不变?环境变了-变不变?对付变化201指标能变吗?由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.指标能变吗?202指标能变吗?只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值指标能变吗?2037.平衡记分卡介绍DavidNorton,RenaissanceSolutions公司总裁RobertKaplan,哈佛商学院教授1996哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统.”7.平衡记分卡介绍DavidNorton,Renaiss204策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略…同时将策略转化为…短期的战术和行动…从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略

BSC平衡记分卡策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性短期战术长205BSC的四指标愿景和策略

BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务“我们应样向股东汇报财务状况?”BSC的四指标愿景和 BSC测评的平衡增长的四个指标。客户206财务指标财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长财务指标财务总收入增长在增长、维持和回报的三策略的愿景和客户207客户指标客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标客户价值创造的基石是客户群；愿景和客户内部运作财务学208内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务实施售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：愿景和客209平衡记分卡–

内部流程内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务平衡记分卡–内部流程选择/确定市210学习和增长指标学习和增长这部份包括下列各项的基本原理:Ø

员工业务能力Ø

信息系统效果Ø

动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长学习和增长指标学习和增长这部份包括下列Ø员工业务能力Ø211来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益提高技能计划报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务举例1:化学银行来源：哈佛商学院，实施平衡记分212举例2:XYZ电脑制造商收入增长战略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”

提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息来源:”平衡记分卡：将战略转化为行动”举例2:XYZ电脑制造商收入增长战略213慎用平衡记分卡慎用平衡记分卡2141.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程215目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标216员工执行主管跟踪员工主管217目标跟踪的方法正规非正规直接（定期/不定期）个体汇报（例行/项目/KPI）会议MBWA观察试探间接员工提供的邮件，报告客户/同事/下属的反馈/投诉审计报告听说“耳目”目标跟踪的方法正规非正规直接（定期/不定期）个体汇报观察间接218目标跟踪的方法新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工目标跟踪的方法新员工219目标跟踪后对人的管理前提观察记录管理反馈激励

辅导目标跟踪后对人的管理前提220性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑积极发展观察建立和谐221主观判断老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。

刘臣不能很好地介绍主要客户的情况,而且开会时提不出任何建议.

王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。III-5观察主观判断客观观察III-5观察222观察 能为人看到或听到的各种举动。

*根据行为得出的反馈具备可行性。判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。*根据主观判断得出的反馈不具备可行性。观察223正规的激励加薪津贴奖金提成股票

晋升调动接班人计划授权评选周年庆祝办公条件弹性时间正规的激励加薪晋升224非正规的激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假“谢谢”书面感谢高级管理人员亲临感谢宣布命名参与

非正规的激励礼物“谢谢”225正规VS非正规正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关______________非正规

较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关______________正规VS非正规正规非正规226如何使用与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用)如何使用与贡献挂钩227HERZBERG理论激励因素 (内在)成就认可参与发展保健因素(外在)薪酬福利工作条件规章制度HERZBERG理论激励因素保健因素228【培训课件】如何有效进行年终绩效管理229Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.Recognition230Nothingsucceedslikesuccess.Nothingsucceedslikesuc231反馈辅导反馈就是告诉你：你的优点是什么你的增长点是什么辅导就是帮助你发现：如何发展自身及提高绩效。反馈辅导反馈辅导232<<执行>>我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的.<<执行>>我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评233(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知道 我不知道更少 更多

更少 更多他们知道他们不知道(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知234FeedbackisthebreakfastofchampionsFeedbackisthebreakfastofc235科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物236不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。237性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑积极发展观察建立和谐238辅导辅导面谈Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划跟踪辅导239讨论老油条(承认错误坚决不改)老黄牛(没有功劳有苦劳)老功臣(想当初……)讨论老油条(承认错误坚决不改)2401.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程2411.考核目的2考核方法3.考核等级4.考核过程5.结果分布6.常见问题

绩效考核1.考核目的绩效考核2421目的1目的243目标管理法

ManagementByObjective(MBO)

2方法行为固定法

BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)行为观察法

BehaviorObservationScale(BOS)关键事件法CriticalIncidence(CI)目标管理法2方法行为固定法行为244

MBO例子:生产主管MBO例子:生产主管245BARS例子:客户关系BARS例子:客户关系246BOS例子:管理技能BOS例子:管理技能247关键事件法WHAT:举出有代表性的例子WHY:“形容词”目标的唯一衡量标准关键事件法WHAT:举出有代表性的例子248

3.考核等级等级100分5分4分总体等级定义行为目标和人员管理目标应该进一步定义3.考核等级等级249没有达到:有主要的目标没有达到部分达到:主要的目标达到,1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺;达到:达到全部目标,衡量标准和完成时间;优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。杰出:超出多项目标,明显做出优异成就,或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。没有达到:有主要的目标没有达到250“行为”目标的细化“行为”目标的细化251主动性

没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。

完成: (符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。

优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作;只有在超出常规的情况下才需要指导。

杰出: (符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。等级法主动性等级法252快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网,与客户聊天等方式收集信息,开始准备明年的年度计划,等老板回来后让他审阅。快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周2534.考核过程1.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工)3.主管修改绩效考核表4.主管与上级主管讨论

4.考核过程1.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为254

5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况6.主管与员工约定时间7.主管与员工讨论8.定稿,签字,

5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况255自己主管上级主管同事30%30%20%20% 20%50%20%10%自己30%256360度考核利所有的相关人员弊利益性真实性使用:1.发展需求分析>考核2.高级管理的考核360度考核利弊使用:257结果的公正性很难保证的十大原因

目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有做必要的调整考核前主管有没有收集信息信息是否充分信息是否真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟结果的公正性很难保证的十大原因 目标有没有258过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性259过程的公正性的重要性结果公正性的前提引导员工的“感觉”员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应”增强员工对于未来的信心过程的公正性的重要性结果公正性的前提260面谈技巧-基本建立和谐目的与过程聆听提问开放式问题封闭式问题激励具体注意个人特点

反馈提供事实表明影响确认理解

辅导-着重改善计划

Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划支持但不承诺面谈技巧-基本建立和谐反馈261面谈技巧-提高聆听目光接触确认理解同理性倾听激励惊喜三明治式征求员工对自己的意见

两套方案面谈技巧-提高2621998-自然分布1999-强制分布2000-有弹性的强制分布一定要找出“1分”吗?一定要“末位淘汰”吗?5.强制分布和末位淘汰

1998-自然分布5