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中培网蔡巍绩效管理中培网蔡巍绩效管理绩效管理的框架绩效制度、指标体系、绩效合同绩效管理的四个环节

绩效计划

绩效辅导

绩效面谈

绩效改进绩效管理的框架绩效制度、指标体系、绩效合同指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；

关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；有无数据问题；数据的可靠性问题；数据的区分度问题；指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；360度评估法；强制分布法；KPI——关键业绩指标考核；绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；排名的思考某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法1、排名分为卓越a、优秀b、良好c、待改进d、差e；2、排名分为卓越a、优秀b、良好c、d待改进；3、排名分为a卓越、良好b、待改进c；

排名的思考某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司排名的比例abcde15%10%70%10%5%210%20%55%>=5%315%20%等级比例不限定排名的比例abcde15%10%70%10%5%210%20排名的研讨甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法：1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额；2、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名；3、部门之间不排名，只在部门内部排名；如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？c是某部门主任，部门刚成立1年多，本来编制有10个员工，但是，现在只有6个员工，c感觉很委屈，因为，6个人，按照公司规定，只能有一个a的名额，但是，6个人干了10个人的工作，到底是按照编制确定a的名额，还是按照实际人数呢？某部门领导，手下只有4个员工，绩效评价时候，领导为了平衡四个员工，每个季度给每个人轮流坐庄评为a，但实际上这4个员工是有能力与业绩上的差异，您觉得这个问题该如何处理？某公司推行绩效管理，要求下属各个部门对员工的绩效成绩进行排名。人力资源部对各个部门领导的排名进行了调查，发现，每个部门的操作程序不一样，有些部门领导，先想好那个员工是A,B,C，然后根据排名，给员工打分，有些部门领导是先按照事先确定的确定好的目标指标，给员工打分，然后再排名，您认为到底是先排名，还是先打分呢？排名的研讨甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——指标是可以进行分解的；——可控性；——有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，讨论某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？某部门领导给员工设置kpi指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外部因素，找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工100%可控的指标，才去考核员工？如果不行，该如何与员工沟通？某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？讨论某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较薪酬设计的合理性员工提出的创新/主义数目效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客指标的类型财务与非财务；定量指标与定性指标；时点与时期指标；短周期长周期；结果指标与过程指标；主要指标基础指标；指标的类型财务与非财务；建立KPI体系的思路公司战略公司KPI部门KPI个人KPIKPI之间的关联性绩效合约建立KPI体系的思路公司战略KPI之间的关联性绩效合约平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环平衡计分卡模型战略顾客角度股东角度内部角度学习创新新产品目标价值树案例价值树案例4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标指标名称目标权重与公司个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才平衡计分卡的层次资料来源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授权引用。个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低ERP推进安全保证提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环保安全生产环境环保排放财务角度股东价值最大客户角度吸引高回报客户内部角度运营卓越人力资本角度持续成长产品及包装环保要求提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产

表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司级部门级员工级直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式一角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①公司级部门级员工级直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略利润提升企业收益下属公司支持角度学习角度资本收益融资活动优秀供应流程优化质量控制新品研发新增长点业绩管理良好的客户关系内部管理角度队伍建设学习创新人员供给控制体系利润提升企业收益下属公司支持角度学习角度资本收益融资活动优秀重庆公司的战略地图企业要求内部角度学习角度流程优化质量控制快捷交货队伍建设绩效管理成本控制客户关系重庆公司的战略地图企业要求内部角度学习角度流程优化质量控制快成都公司的战略地图企业要求顾客角度内部过程学习与创新员工技能与创造性技能培训客户储备客户满意利润提升内部流程质量控制降低成本新增长点成都公司的战略地图企业要求顾客角度内部过程学习与创新员工技能

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式二角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②公司级部门级员工级直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对战略地图分解矩阵XX年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部股东价值降低成本海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设绩效管理推进合计战略地图分解矩阵XX年战略目标行研发中心生质海物流中心财销市行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式三角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例③③③公司级部门级员工级直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略利润最大资产快速周转品牌建设与花色品种效能提升质量优异有效渠道数量交期保障提升设备利用率技术改造学习活动员工队伍稳定成本降低与费用控制提升专业技能培训体系有效运行股东价值最大成都公司战略地图财务角度股东价值最大客户角度顾客满意内部角度运营卓越人力资本角度持续成长劳动时间激励机制表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。增加收入直接客户收入卖场客户收入设备配置优化供应体系建设海外市场收入利润最大资产快速周转品牌建设与花色品种效能提升质量优异有效渠板块主题主题说明财务利润最大增加收入资产快速周转顾客质量优异交期保障有效渠道内部效能提升品牌建设与花色品种学习与成长培训体系有效运行员工队伍稳定板块主题主题说明财务利润最大增加收入资产快速周转顾客质量优异成都公司KPI板块主题指标子指标财务利润最大利润目标成本达成率费用不超预算增加收入销售收入直接客户收入卖场客户收入海外市场收入资产快速周转应收账款周转率应付款周转率库存周转率顾客质量优异客户投诉损失金额重大投诉次数交期保障及时交货率有效渠道有效卖场数成都公司KPI板块主题指标子指标财务利润最大利润目标成本达成板块主题指标子指标内部效能提升设备配置计划完成技术改造完成设备利用率供应体系建设综合得率品牌建设与花色品种品牌建设活动有效新产品的数量学习与成长培训体系有效运行培训计划完成率熟练工人占比员工队伍稳定员工流失率人人头上有目标工人人均加班小时数板块主题指标子指标内部效能提升设备配置计划完成技术改造完成设成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差提供数据与分析报告员工技能培训费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部客户投诉损失金额客户投诉损失金额采购物料合格率客户投诉损失金额重大投诉次数重大投诉次数重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决及时交货率交期确认准确生产计划达成率缺料停机小时数物料及时检验上线不合格缺料累积小时数；资金安排合理性融资计划招聘及时有效有效卖场数有效卖场数设备配置计划完成设备配置计划完成技术改造完成技术改造完成设备利用率设备利用率成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力成都公司部门指标分解——营销部营销部部门KPI营销经理生产资料主任消费资料主任海外业务主管销售费用占销售额之比■■■■直接客户收入■■海外市场收入■■间接客户收入■■月末应收账款余额■■超账期应收款余额■■■有效卖场■■产成品的周转率■生产资料产成品周转率消费品周转率海外产成品周转率交期确认准确■■■品牌建设活动■■人人头上有目标■■■■员工流失率■成都公司部门指标分解——营销部营销部部门KPI营销经理生产资指标如何分解？指标如何分解？指标的分解与落实谁的责任？；整体业绩还是个体业绩？——GMP的失败；指标的分解与落实谁的责任？；分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法分解的二种方法：资产周转存货周转分解第三级第四级订货配货积压指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法：1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核；2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的k按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力按照责任人分解生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%按照责任人分解生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。直接分解关系间接分解关系按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法DOAM分解法贡献路径图法流程关键控制点法分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法指标结构分解法步骤：

1、确定上级指标

2、分解为下级指标

3、确定指标的责任人利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？指标结构分解法步骤：利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级OAM分解法案例目标O计划A责任部门衡量指标m欠款回收的额度加大通过法律或非诉讼手段进行欠款回收通过诉讼或非诉讼手段欠款回收的额度法律室建立、健全财务制度财务制度计划达成率综合管理科报表数据提供按时提交财务报表会计科数据提供及时提供各部门需要的财务数据会计科OAM分解法案例目标计划责任部门衡量指标欠款回收的额度加大通贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价类型KPI/任务你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求

贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数生产部：质量抽检合格率及时交货率Y上线不合格缺料累积小时数；设备配置计划完成N贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标贡献路径图法的操作程序1、明确上级指标2、下级识别自己与上级指标是否有关联度；3.下级自己找自己与上级指标关联的指标；贡献路径图法的操作程序1、明确上级指标职责任务客户要求指标流程关键控制点法职责任务客户要求指标流程关键控制点法指标考核的纬度多；快；好；省；安全；满意；指标考核的纬度多；流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比；计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护

电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和讨论

某人力资源经理，正在为如何KPI发愁，到底需要按照什么样的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题：

1、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪个是重点呢？

2、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联度呢？

3、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出的指标，每个月都需要去考核吗？如果您是该HR经理的话，你该如何办？讨论某人力资源经理，正在为如何KP指标分解的注意的几个问题指标的意义；指标的责任人；自上而下，还是自下而上；权限的影响；LN，WJL组织结构与职位设计；指标分解的注意的几个问题指标的意义；KPI指标的定义KPI指标的定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所练习——请描述该指标存在什么问题？指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部采购挖潜额采购物料比上年降低的额度；采购部财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计财务经理；练习——请描述该指标存在什么问题？指标名称定义承担部门信息提职能部门的考核指标问题职能部门的考核指标问题讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理任务指标的定义优化采购流程；财务分析报告的质量；生产计划的合理性；关注利益相关者问题；任务指标的定义优化采购流程；关注利益相关者问题；目标如何制订？目标值基本值（a)满分值(b)

目标如何制订？目标值基本值（a)满分值(b)制定目标的讨论某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为，应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人认为，应该分析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10％，您认为这样做会有什么问公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？公司考核某员工差错次数，年度目标为12次，经理给员工定目标，要求每个月差错率不超过1次，您觉得有什么样的问题？某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？制定目标的讨论某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属不同类型目标制定的思路原点法与突破法目标值与战略的关系；下级目标和上级目标之间的关系；资源和目标的关系；目标的初始化；能不能只依据历史定目标？要不要变更目标？目标的前提和假设；赛马法；联合基数确定法；不同类型目标制定的思路原点法与突破法制定目标的组织模式不同部门目标协调业务部门与业务部门；业务部门与职能部门；目标冲突的处理制定目标的组织模式不同部门目标协调指标的计分方式指标的计分方式常用的KPI计分方法单目标的比率法；双目标比率法；说明法；层差法；常用的KPI计分方法单目标的比率法；为如下几个指标设置计分规则指标名称加减分的方式新产品的销售收入质量问题解决率提出解决的个数/应该解决的个数工伤发生次数为如下几个指标设置计分规则指标名称加减分的方式新产品的销售收下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全事故发生的次数10％出现一次扣一分打假的次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+/-780个10％(实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×10下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全讨论公司推行绩效管理，每个部门能都定目标考核。但是，有些部门反映，有些考核指标完成难度比较低，而有些非常难以完成，都按照目标指标打分评价，排名肯定是完成难度低的指标分高，排名考前，有些员工提出，能否学习跳水比赛，给指标增加系数？您觉得是否可行？如果可行，哪些要素是难度系数设置需要考虑的问题？讨论公司推行绩效管理，每个部门能都定目标考核。但是，有些指标的组合方式指标的组合方式指标的组合方式编号指标名称权重Wi

（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=∑WiSi

评价分类对应的得分区间115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----评价分类

直接领导签名/日期

相关领导签名/日期

隔级领导签名/日期

员工签名/日期

指标的组合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量——越轻越好；2、布匹的柔韧性——越强越好；3、布匹的着色度——泡水指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0）指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C反思只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？反思只有关键业绩指标就可以了吗？什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基绩效沟通绩效沟通什么是绩效沟通绩效计划绩效实施与管理绩效评估与反馈绩效改进沟通什么是绩效沟通绩效计划绩效实施与管理绩效评估与反馈绩效改进沟绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中目标各种沟通信息沟通思想、情感绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中目标各种沟通信息沟通思想、绩效问题分析素质问题；培训问题；资源问题；权限问题；指导问题；（2类）反馈问题；目标问题；配合问题；信用问题；公平问题；需求问题；流程问题；分工问题；态度问题绩效问题分析素质问题；谢谢大家！！！祝大家工作顺利！！身体健康！！家庭幸福！！谢谢大家！！！祝大家工作顺利！！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！中培网蔡巍绩效管理中培网蔡巍绩效管理绩效管理的框架绩效制度、指标体系、绩效合同绩效管理的四个环节

绩效计划

绩效辅导

绩效面谈

绩效改进绩效管理的框架绩效制度、指标体系、绩效合同指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；

关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；有无数据问题；数据的可靠性问题；数据的区分度问题；指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；360度评估法；强制分布法；KPI——关键业绩指标考核；绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；排名的思考某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法1、排名分为卓越a、优秀b、良好c、待改进d、差e；2、排名分为卓越a、优秀b、良好c、d待改进；3、排名分为a卓越、良好b、待改进c；

排名的思考某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司排名的比例abcde15%10%70%10%5%210%20%55%>=5%315%20%等级比例不限定排名的比例abcde15%10%70%10%5%210%20排名的研讨甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法：1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额；2、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名；3、部门之间不排名，只在部门内部排名；如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？c是某部门主任，部门刚成立1年多，本来编制有10个员工，但是，现在只有6个员工，c感觉很委屈，因为，6个人，按照公司规定，只能有一个a的名额，但是，6个人干了10个人的工作，到底是按照编制确定a的名额，还是按照实际人数呢？某部门领导，手下只有4个员工，绩效评价时候，领导为了平衡四个员工，每个季度给每个人轮流坐庄评为a，但实际上这4个员工是有能力与业绩上的差异，您觉得这个问题该如何处理？某公司推行绩效管理，要求下属各个部门对员工的绩效成绩进行排名。人力资源部对各个部门领导的排名进行了调查，发现，每个部门的操作程序不一样，有些部门领导，先想好那个员工是A,B,C，然后根据排名，给员工打分，有些部门领导是先按照事先确定的确定好的目标指标，给员工打分，然后再排名，您认为到底是先排名，还是先打分呢？排名的研讨甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——指标是可以进行分解的；——可控性；——有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，讨论某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？某部门领导给员工设置kpi指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外部因素，找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工100%可控的指标，才去考核员工？如果不行，该如何与员工沟通？某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？讨论某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较薪酬设计的合理性员工提出的创新/主义数目效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客指标的类型财务与非财务；定量指标与定性指标；时点与时期指标；短周期长周期；结果指标与过程指标；主要指标基础指标；指标的类型财务与非财务；建立KPI体系的思路公司战略公司KPI部门KPI个人KPIKPI之间的关联性绩效合约建立KPI体系的思路公司战略KPI之间的关联性绩效合约平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环平衡计分卡模型战略顾客角度股东角度内部角度学习创新新产品目标价值树案例价值树案例4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标指标名称目标权重与公司个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才平衡计分卡的层次资料来源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授权引用。个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低ERP推进安全保证提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环保安全生产环境环保排放财务角度股东价值最大客户角度吸引高回报客户内部角度运营卓越人力资本角度持续成长产品及包装环保要求提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产

表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司级部门级员工级直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式一角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①公司级部门级员工级直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略利润提升企业收益下属公司支持角度学习角度资本收益融资活动优秀供应流程优化质量控制新品研发新增长点业绩管理良好的客户关系内部管理角度队伍建设学习创新人员供给控制体系利润提升企业收益下属公司支持角度学习角度资本收益融资活动优秀重庆公司的战略地图企业要求内部角度学习角度流程优化质量控制快捷交货队伍建设绩效管理成本控制客户关系重庆公司的战略地图企业要求内部角度学习角度流程优化质量控制快成都公司的战略地图企业要求顾客角度内部过程学习与创新员工技能与创造性技能培训客户储备客户满意利润提升内部流程质量控制降低成本新增长点成都公司的战略地图企业要求顾客角度内部过程学习与创新员工技能

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式二角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②公司级部门级员工级直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对战略地图分解矩阵XX年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部股东价值降低成本海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设绩效管理推进合计战略地图分解矩阵XX年战略目标行研发中心生质海物流中心财销市行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式三角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例③③③公司级部门级员工级直接映射、传递、分解关系图例职位各级组织主体战略利润最大资产快速周转品牌建设与花色品种效能提升质量优异有效渠道数量交期保障提升设备利用率技术改造学习活动员工队伍稳定成本降低与费用控制提升专业技能培训体系有效运行股东价值最大成都公司战略地图财务角度股东价值最大客户角度顾客满意内部角度运营卓越人力资本角度持续成长劳动时间激励机制表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。增加收入直接客户收入卖场客户收入设备配置优化供应体系建设海外市场收入利润最大资产快速周转品牌建设与花色品种效能提升质量优异有效渠板块主题主题说明财务利润最大增加收入资产快速周转顾客质量优异交期保障有效渠道内部效能提升品牌建设与花色品种学习与成长培训体系有效运行员工队伍稳定板块主题主题说明财务利润最大增加收入资产快速周转顾客质量优异成都公司KPI板块主题指标子指标财务利润最大利润目标成本达成率费用不超预算增加收入销售收入直接客户收入卖场客户收入海外市场收入资产快速周转应收账款周转率应付款周转率库存周转率顾客质量优异客户投诉损失金额重大投诉次数交期保障及时交货率有效渠道有效卖场数成都公司KPI板块主题指标子指标财务利润最大利润目标成本达成板块主题指标子指标内部效能提升设备配置计划完成技术改造完成设备利用率供应体系建设综合得率品牌建设与花色品种品牌建设活动有效新产品的数量学习与成长培训体系有效运行培训计划完成率熟练工人占比员工队伍稳定员工流失率人人头上有目标工人人均加班小时数板块主题指标子指标内部效能提升设备配置计划完成技术改造完成设成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差提供数据与分析报告员工技能培训费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部客户投诉损失金额客户投诉损失金额采购物料合格率客户投诉损失金额重大投诉次数重大投诉次数重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决及时交货率交期确认准确生产计划达成率缺料停机小时数物料及时检验上线不合格缺料累积小时数；资金安排合理性融资计划招聘及时有效有效卖场数有效卖场数设备配置计划完成设备配置计划完成技术改造完成技术改造完成设备利用率设备利用率成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力成都公司部门指标分解——营销部营销部部门KPI营销经理生产资料主任消费资料主任海外业务主管销售费用占销售额之比■■■■直接客户收入■■海外市场收入■■间接客户收入■■月末应收账款余额■■超账期应收款余额■■■有效卖场■■产成品的周转率■生产资料产成品周转率消费品周转率海外产成品周转率交期确认准确■■■品牌建设活动■■人人头上有目标■■■■员工流失率■成都公司部门指标分解——营销部营销部部门KPI营销经理生产资指标如何分解？指标如何分解？指标的分解与落实谁的责任？；整体业绩还是个体业绩？——GMP的失败；指标的分解与落实谁的责任？；分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法分解的二种方法：资产周转存货周转分解第三级第四级订货配货积压指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法：1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核；2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的k按照驱动因素分解公司