研发与技术人员管理技能

研发及技术人员管理技能1课程提纲①愿景领导②鲜花领导③规则领导④信任领导⑤教练领导⑥结果领导⑦创新领导⑧因人而导领导⑨留心与留知识领导2知识员工的作用：力量的转移原始社会：肌肉显示力量的社会封建社会：土地显示力量的社会资本主义社会：资本显示力量的社会现代和未来的社会：知识显示力量的社会知识金钱体力原始社会未来社会3知识员工的分类准脑力劳动者：感觉+反应事务型脑力劳动者：办公人员纯脑力劳动者：感觉+加工+反应决策型脑力劳动者：管理人员创新性脑力劳动者：科研技术人员

4两个20：80原则80%的脑力劳动者是准脑力劳动者，即80%的脑力劳动者是主要劳动内容是信息接收和信息输出，只有20%的脑力劳动者，即他们的工作不仅有信息输入和输出，也有思考。对于纯脑力劳动者，80%的时间在做信息接受和信息输出，信息加工的时间只占20%。5技术人员的素质冰山模型学习力成就感创新性合作性素质冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质推动力决定个人绩效的关键所在6技术人员十大特点

1、使命感强，竞争意识浓厚2、成就感强，渴望表现，新自动手3、有点内向，不够主动4、不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地5、自尊心很强，情绪化，易防卫6、不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足7、埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却大目标8、喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美9、虾蟹鱼各有不同10、考核较难，收心比收身重要7特点1（管理策略）：创造愿景创造竞争技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈●目标朝里看就成了责任目标朝外看就变参展了抱负目标朝上看就变了信仰 —斯蒂文·怀斯 1874-1949马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动是恶梦。团队目标体系鼓舞人心的愿景用做里程碑的中期目标

一些近期目标＋团队成员团队愿景81.1画饼与鼓励竞争创造愿景，共享愿景画大饼：煽动力画小饼：感染性创造敌人竞争对手内部竞赛明确下达目标任务反馈告诉他：为什么要做这个工作告诉他：他的工作结果技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈91.2给他一个看得见的职业通道高技术企业技术/管理职位图示总监部门经理项目经理主任工程师高级工程师工程师技术专家高级技术专家资深技术专家技术管理职位专业技术职位高层中层基层预备层助理工程师新员工101.3职职业通道设设计——任任职资格主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件结构、机械装备工艺、试制工程技术、工程设计、工程管理、品类管理、技术培训软件测试、硬件测试资料开发、资料编译软件系统硬件机械制造资料测试工程特殊技术专项技术电源技术技术管理技术任职资格大类（不分细类）SI、RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术EMC、可靠性设计、环境热设计、安全/防护电源技术（针对华电）、配电（不分细类）细类更细的技能分类11任职资格标准体系基本条件资格标准参考项学历专业经验现职状况品德行为知识、技能绩效素质121.4职职业通道道设计———任职资格格管理建立任职资资格标准流程职责活动任职标准职位说明任职要求活动积分卡PBC任职要求任职积分绩效考核技能评估全流程活动培训活动操作培训指导积分/技能评估培训提高培训松土培训岗位轮换/活动实习积分培训考试成绩定级任职评价任职差异任职培训13任职培训职业技能不不断提高新员工培训训企业文化（刨松土壤壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者考考察3级管理专专业达标培训4级管理专专业达标培训5级管理专专业达标培训新员工141.5目目标的SMART-as原则则Specific:具体的Measurable:可度度量的Attainable:可达达到的Relevant:相关的Time-based:基于于时间的15特点2（管管理策略））：勋章+鲜花+赞赞美+期望望技术人员特特点2：成成就感强，，渴望表现现，新自动动手勋章只要有足够够的勋章，，我就可以以征服世界界。（拿破破仑）奖章/荣誉誉奖/个人人宣传照鲜花不要抢功大公表彰/杰出者旅旅游赞美赠人玫瑰，，手有余香香：赞美的的九大艺术术期望你期望他成成为什么，，他就会成成为什么。。（皮格马马利翁效应应）注意：好的的专业技术术人员不见见得是一个个好的管理理者——让他学学会指导别别人（思想想导师制度度）162.1不不同岗位的的人动机模模式不同201510502015105020151050成就亲和影响力成就亲和影响力成就亲和影响力■■■■■■■■■独立贡献者者管理者领导者172.2善善用荣誉奖奖励贴近并推动动研发主业务务优秀文档评审优秀文档作者技术规范制定奖技术规范评审奖技术规范工作奖突出贡献奖刻苦钻研奖技术创新奖技术攻关精益求精奖对产品负责奖质量尖兵奖测试尖兵奖优秀培训教师奖优秀培训教材奖优秀培训组织支持奖优秀思想导师奖优秀新员工奖技术支持奖认真做实奖一对红奖工作配合奖团结奋斗奖协作奖敬业奖无私奉献奖尽职尽责奖开发规范技术创新技术攻关产品质量培训培养合作精神敬业精神182.3他他喜欢高帽帽，就给他他戴高帽你怎么会想想出如此精精妙的主意意？这个模型做做和实在是是无与伦比比，我从未未看过如此此精美美的构造！！这件任务只只有你才能能搞定。再接再励，，大家都相相信你，你你一定会摆摆平的。谢谢你，这这次多亏你你。（知心心话，私下下讲）没有你，这这个项目真真不知道怎怎样。我相信你下下次做得更更好。19特点3（管管理策略））：培养主主动性，鼓鼓励打破舒舒适区技术人员特特点3：有有点内向，，不够主动动打破舒适区区，提升其其自我心像像安排小事锻锻炼，挑战战他自己喜欢自己，，建立自我我价值感，，建立成功功者的神气气下属主动性性的五个层层级做得比领导导要求的多多一点培养其及时时汇报及进跟进授权培养203.1任任务分派的的方法注意不要鞭鞭打快牛，，也不要专专捡软柿了了捏把任务分派派给干活最最卖力的人人把任务分派派给抱怨最最少的人把任务分派派人自己喜喜欢的人，，把不重要要的任务分分派给自己己不喜欢的的人要有效地分分工各司其职，，每人一块块自留地：：根据岗位位职责进行行分配用人所长：：根据能力力与特点分分配公平地分配配工作量为备份人才才而交叉分分配还要确认目标、、结果、标标准、时间间213.2主主动授权-1三个下移（（不要活活活累死自己己）事务下移权力下移责任下移为何主管不不愿授权感觉失动控控制不放心不满意喜欢忙，闲闲下来就慌慌223.3主主动授权-2何种情况下下授权需谨谨慎事情实在太太重要属高度机密密（防止小小道消息））下属能力差差距太大授权的一些些常见错误误权责不分有责无权有权无责233.4主主动授权-3关键是选准准人忠实执行上上司命令的的人知道自己权权限的人及时汇报又又不事事请请示的人敢于承担责责任的人提供情报人人上司的人人准备随时回回答上司提提问的人向上司提出出问题与建建议的人243.5主主动授权-4责任病毒定定律：当有条件的的情况下，，人都倾向向于推拖责责任，即你多承担担一份责任任，对方就就少承担一一份责任。。猴子管理猴子管理25特点4（管管理策略））：循循善善诱，赏罚罚分明，树树立团队规规则技术人员特特点4：不不愿守规则则，一旦遵遵守，就会会死心塌地地亚斯兰现象象分粥分苹果SOP-工工作日志破窗理论蛇蛙原理你无意中奖奖赏了不该该奖赏的行行为让下属了解解您的底线线（高压线线要明确，，不可太多多）264.1规规则——火火炉原理热炉火红，，不用手去去摸也知道道炉子是热热的，是会会灼伤人的的——警告告性原则每当你碰到到热炉，肯肯定会被灼灼伤——一一致性原则则。当你碰到热热炉时，立立即就被灼灼伤——即即时性原则则。不管是谁碰碰到热炉，，都会被灼灼伤——公公平性原则则。小功不赏，，则大功不不立；小怨怨不赦，则则大怨必生生27特点5（管管理策略））：降低情情绪，消除除防卫，建建立信任技术人员特特点5：自自尊心很强强，易情绪绪化，易防防卫减低对方的的情绪不要先判断断不要先建议议消除对方的的防卫创造谈话的的气氛（先先谈对方感感受兴趣的的话题）批评的艺术术：三明治治式批评语言结构建立信任开放：OPEN政策策友谊：战友友关系一致：不媚媚上，不欺欺下一贯；不轻轻易改变自自己的规则则与原则不要轻易露露出心中的的刀285.1激起起防卫的四个个毛病反员工：我们这这个机柜上下下尺寸太高了了。主管：一点不不高（因为是是我定的尺寸寸）——询问问比较好不员工：我们的的老系统差不不多每天都要要出一个小时时的故障。主管：我检查查了主机系统统工作记录，，实际上每天天只有50分分钟。高员工：经理，，我们的测试试系统老是出出问题主管：这哪里里能说是困难难，你真应该该看看我们那那时的系统。要员工：我听说说A项目组的的开发原型已已经出来了，，好象效果不不错。推销员：我知知道，我已经经听说了。29当面临客户或或员工的异议议时，采用3F步骤：Feel:说说理解他的.Felt:举举一个例子说说明其他客户户也有类似体体会Found:说他们恰好好发现了解决决方法案例客户：我觉得得你们的价格格高的有点离离谱。推销员：我理理解您的，其他顾客也也有过类似的的体会，比如如说花旗银行行吧，他们也也曾经担心过过价格问题，，但是后来发发现我们的部部品的价值远远超出了其价价格。5.23F沟通法305.3支持持性沟通员工：对不起起，我迟到了了。主管：你知不不知道迟到的的后果？员工：今天出出了点意外，，在东门路上上塞车。主管：你应该该早点出发。。员工：您批评评的是，但今今天真的没有有想到。主管：你这样样下去，本季季度的业绩看看来是完不成成了。315.4主管管绝不能说的的话你真蠢（你怎怎么这么笨呀呀）你就不能.我帮不了你公司政策向来来如此没人像你这样样抱怨知不知道.谁让你这样做做的？不高兴，请请请另谋高就325.5主动动坦露，赢得得信任自己他人知道不知道知道开放区域盲目区域不知道隐藏区域未知区域335.6上中中下三阶层互互动基层中坚高层行动方法方案方针实行力组织力先见力维持改善创造真善美地人天憨人坏人好人法理情不变应变变利责权势安心称心放心物事人标准化合理化人性化34特点6（管理理策略）：加加强辅导，培培养勇气，促促进合作技术人员特点点6：不求人人，怕得罪人人，爱单干，，人际能力不不足多加强辅导与与跟进（不求求人）走动管理随时随地随人人随事的指导导结构化辅导的的11个步骤骤培养其体谅与与勇气均衡（（怕得罪人））建立非正式小小组（爱单干干）356.1绩效效辅导的一般般结构说明示范练习认可跟踪1.说2.做3.让5.夸4.问366.2结构构化辅导的11个步骤承担.定谈话基调.原因听下属解释原原因补充与确认原原因询问解决办法法.下属的方案案补充与你的建建议做给你看请他做给你看看鼓励与期望如果下属出了了错，你该如如何辅导：37与外界保持和和谐——体谅谅关怀达到内心的圆圆满——勇气气表达时时体谅关怀怀他人，适时时勇表达自己己双赢的态度：：世界上永远远都有第三条条道路明确表达期望望分析双方的差差距发挥各自创造造性各自让步建立双赢的协协议6.3体谅谅与勇气的均均衡内心外界386.4既关关注任务完成成，又关注人人的感受支持型教导型指挥型授权型有能力且愿意无能力且不愿意支持行为指挥行为有能力但不愿意无能力但愿意高低低高39指挥行为（任任务行为）告诉属做什么么，何时以及及如何做明确界定领导导者与部属的的角色密切关注部属属的行为表现现计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise管理中的两种种行为支持行为（关关系行为）采取双向沟通通倾听，提供支支持和鼓励让部属参与决决策的制定过过程鼓励并促成部部属独立自主主地解决问题题鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain40情境境领领导导领导者者的的行行为被领导导者准准备备度图41特点7（管理理策略）：加加强结果导向向，培养目标标感与大局观观技术人员特点点7：埋头拉拉车，拘泥于于细节，追求求完善，忘却却结果适度鼓励鼓励干一行爱爱一行鼓励精益求精精表扬细主细致致控制加强对结果的的牵引与考核核加强对结果的的管制与跟进进提高目标感、、大局观与客客户化思维让他了解全局局与规划让他接触客户户与下游工序序适当的交叉工工作与岗位轮轮换又快又是好42特点8（管理理策略）：宽宽松空间，鼓鼓励创新，容容许犯错误技术人员特点点8：喜欢求求新，喜欢折折腾，喜欢臭臭美宽松空间资源利用宽松松，预算支持持弹性工作时间间畅所欲言，不不官僚鼓励创新小改进，大奖奖励；大建议议，不鼓励允许犯错误，，不允许犯同同一个错误允许创新型错错误，不允许许流程型错误误不能为求新而而新——追求求经济效益的的新忽视器件标准准化又快又是好43试错是进步的的源泉“错误的地方方”与“臭鼬鼬的工作”从圆珠笔到盘盘尼西林的58项重要发明，，至少其中46项发生的“错错误的地方””-非常小的的公司发明者是个人人或者与大公公司中与负责责创新的小组组不相关的人人：两个音乐乐家发明了KODAK胶卷根本就是“错错误”行业中中的大公司44案例：BellLab1、组织形式式：集仅式结结构与分权式式结构相事融融合整体架构上采采取集权式结结构：中央研研究机构负责责公司的共同同技术与核心心技术研究开开发，以共享享技术资源推动特定项目目或满足特定定事业单位需需要时采取分分权式结构2、R&D的的管理方式建建立在3F因因素基础上Funding：持续的的资金支持，，以保证长期期研究的持续续性和研究人人员提供信心心Freedom:给予研研究人员一定定的自由度，，可以在整体体项目要求下下选择特定的的领域进行研研究。-丹尼斯·M·里奇和肯尼思思·汤姆逊：UNIX操作系系统的发明45案例：3M公公司3M公司是保保有小企业创创新精神和灵灵活性的大企企业典范组织结构规模相对较小小的独立产品品分部中等规模的工工厂有115名员工90个工厂中中只有5个工工厂员工超过过1000名名体系与规程1个创意要被被公司接受，，首先要得到到至少1位董事事会成员的支持：ArtFry的Post-It不不干胶便笺30%规则：SALES的30%必必须来自于最最近4年内推推出的产品15%规则：如果员工的的工作与产品品有关，最多多可以有15%工作时间间自己支配NOTE：HP公司中研研究人员可以以有10%的的时间用于自自己偏好的项项目Incentive:奖励那些在推推出3年后销销售利润达到到200万美美元的产品SecondChance体系：允许那些曾被被拒绝的项目目有机会重新新寻求资金支支持46案例：INTEL公司英特尔的成就就归功于：永永无止境的学学习，追求技技术创新的极极限与勇于尝尝试错误。英特尔文化另另一独到之处处，是“让数数字说话”。。此外，英特尔尔非常难能可可贵的，是开开放自由的企企业文化，人人人可以公开开讨论任何困困难或成就。。提出问题的的人并不会因因此受到责难难，或担心““秋后算帐””，反而可以以刺激团队深深入问题，并并寻求解答。。“建设性的的对立”。英特尔公司管管理的六项准准则：以结果果为导向（resultsoriented）、着重纪纪律（discipline）、鼓鼓励尝试风险险（risktaking）、品品质至上（quality）、以客客户为导向（（customeroriented）以及及让员工乐在在工作（greatplacetowork）。47特点9（管理理策略）：管管理因人而异异，用人所长长技术人员特点点9：虾蟹鱼鱼各有不同通过日常行为为有意识考察察下属根据不同的下下属采取不同同的管理方法法黄金定律白金定律用人所长天之道，其犹犹张弓欤？高高者抑之，下下者举之。——老子489.1四种种下属人材人财人才人裁有能力有意愿499.2考察察您的下属贵则观其所举举富则观其所养养居则观其所好好习则观其所言言穷则观其所受.贱则观其所不不为——[唐]魏魏征微察问之，以以观其辞。穷之以辞，以以观其变。与之间谋，以以观其诚。明白显问，以以观其德。远使以财，以以观其廉.试之以色，以以观其贞。告之以难，以以观其勇。醉之以酒，以以观其态。——唐·赵蕤蕤《长短级··知人第五》》509.3不同同下属的不同同管理方法黄色蓝色绿色红色以人为重偏外向性以任务为重偏内向性519.5用人人所长关键是用人之之长！对能力较强的的下属，勿用用尽，不能千千里马当骡子子。对任劳任怨的的下属，勿拖拖死，不能鞭鞭打老黄牛。。对能力较弱的的下属，勿轻轻弃，扶上马马，送一程。。对小犯错误的的下属，勿重重责，惩前毖毖后，治病救救人。安德鲁·卡奈奈基志铭：““这里躺着一一个人，他懂懂得如何任用用能力比自己己强的人”529.6特殊殊员工的处理理方法骄傲自大、经经常提反对意意见、不讨人人喜欢的能人人管理者要大度度，不计较细细节，让其讲讲话，并不带带偏见地想想想他的话是否否真有道理。。自认为怀才不不遇、尚未被被人们认可的的员工逐渐让人们认认识他们的长长处和成果，，给机会让他他们显示其才才能。兴趣广泛有很很强事业心的的员工可轮换岗位或或调他多参与与一些项目，，让他们有机机会发挥各方方面的才干。。对努力但还是是落后的员工工帮助他，辅导导他，培训他他，让他与有有能力的员工工结伙伴关系系对年纪轻又比比较自负的员员工调他去困难的的工作上锻炼炼，看他们能能否开创局面面，或作为历历练对资历老与上上面有关系、、倚老卖老的的员工尊重他，请教教他，实在不不行，请求调调走他53典型的四类技技术型管理者者英雄型不放心别人，，凡事想亲自自动手，所有有问题靠自己己才能解决妄想型守着所有资料料信息象国家家机密一样不不肯共享，担担心下属超过过自己高压型对手下严词厉厉色无主而治型不好意思管，，怕得罪人，，祖宗家法不不可变54特点10（管管理策略）：：加强非物质质激励，留心心，也留知识识技术人员特点点10：考核核较难，收心心比收身重要要技术人员考核核：定性+定定量全面均衡的考考核BSC平衡计分卡方方法量化或半量化化的目标考核核KPI方法结合BSC与KPI的PBC工具技术人员激励励的方法物质激励（金金铐的设计））非物质激励员工预警智力资的保护护5510.1静静态与动态的考考核公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责工作流程岗位职责静态的职责分解动态的职责分解公司长远完发展目标公司年度发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标岗位季度工作目标部门考核岗位考核5610.2三三类知识型员员工的绩效评评估方法事务性脑力劳劳动者考核指标工作数量（工工作时间）工作能力工作态度考核方法评分法问题克服主观性决策型力劳动动者考核指标效果考核方法问题环境因素的排排除创新型力劳动动者：定性+定量5710.3不不同类别人员员的薪资政策策操作层：■等级工资■定期晋升政策策■较少差别资金金制度■设立：革新、、团队合作、、成本节约等奖奖励项目中高层管理人人员：■协议薪资制度度：年薪■责任、风险、、技能的评估估确定■年度工作业绩绩、目标达成成确入收水平■设立：特别福福利、股票期期权研发人员：■技术等级相对对应的等级工工资制■随技术等级提提高晋升工资资■与项目创新、、利、周期制制定奖金■设立：专利转转让制度，如如：一次性提取/销售挂钩/股权置换营销人员：■采取灵活薪资资组合方式■以目标责任为为定薪基础■与实际销售业业绩挂钩的奖奖励■设立：新客户户发展、客户户稳定新产品/地域域市场开发等等项工考核点点差别化薪资政策5810.4技技术人员考核核：定性与定定量/任职与与绩效员工考核绩效考评任职评价职位个人PBC团队测评专项组考评目的职责活动技能素质潜力任职关键活动技能测评任职积分任职要求应用资格薪酬定岗任命选拔任职培训绩效辅导5910.5BSC方法：平衡计计分卡财务﹡市场细分﹡税前利润率率﹡销售收入增增长率﹡毛利率﹡研发投资效率率（费用/收收入）﹡废弃项目百分分比客户﹡客户满意度度﹡客户反馈的的缺陷﹡客户支持费费用百分比﹡产品保修费费用百分比﹡遗留缺陷密密度﹡抓住市场机机会（第二阶阶段：MaPA）﹡产品发布质量量（第二阶段段）﹡新产品销售售点总收入的的百分比﹡研发预算执执行符合度﹡物料成本目目标完成度﹡主要POT合同项（第第二阶段）﹡盈利时间（（第二阶段））内部（业务））﹡决策点管理理﹡合同完成率率﹡各阶段/项项目的周期时时间及变化﹡及时上市﹡合格项目经经理领导的PDT数量﹡项目经理资资源池推荐的的项目经理候选人数量﹡器件效率：：（第一阶段段：功能部门门：第二阶段：IPC）创新和学习﹡IPD变革革进展指标﹡项目管理成成熟度评估﹡PDT团团队成员/扩扩展组成员参参加培训的人人数财务方面我们如何面对股东？客户方面顾客是怎样看我们？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？成长与学习方面我们能持续地改进创造价值吗？战略与目标60案例：产品及及开发项目组组BSC﹡规格更改率﹡客户反馈产品品缺陷﹡网上问题及时时解决率（FRT）﹡网上逾期问题题解决率（OFR）﹡单板返还率（（RR）﹡阶段关键交付付件发现缺陷陷密度﹡内部问题累计计解决率﹡IPD流程符符合度﹡毛利率﹡销售收入﹡税前利润率率（PTI））﹡盈利时间﹡研发费用预预算执行偏差差率﹡目标成本完完成率﹡决策评审点点准备度﹡共用基础模模块（CBB）﹡生产率﹡项目周期，，阶段周期及及进度偏差﹡项目进度偏偏差率合同范围质量财务效率进度6110.6BSC与KPI相结合合的考核工具具：PBCW(Winning)结果目标承诺做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。E(Execution)执行措施承诺如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。T(Teamwork)团队承诺配合谁、需要谁的支持为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。6210.7考考核比例及其其考核排序绩效考核等级级界定及比例例

杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。

10%

良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得比较突出的成绩。

40%

正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。

45%

需改进实际绩效末达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误

5%6310.8考考核流程开始被考评人/考核责任者/绩效评价者/考核复核者沟通填写/修正本季度PBC考核表、下季度PBC承诺表被考评人分流考核责任者评价绩效评价表评价绩效评价表评价绩效评价者评定考核责任者复核考核复核者反馈意见被考评人结束投诉与调查干部外、人力资源部返回被考评人N返回考核责任者重新评价N未沟通NYYY64案例：爱立信信的绩效管理理循环第一季度：计计划与发展讨讨论1、回顾工作职责责描述2、设立目标标3、确立衡量标准准4、当前能力分析析5、制订个人人发展计划第一到第四季季度：实施与与回顾1、培训2、指导3、咨询4、回顾第四季度：绩绩效评估1、评估目标标的实现情况况2、评估个人人能力表现关关键要素状态态3、为下一年年计划与发展展讨论提供信信息4、薪酬调整整的基础、职职业发展的基基础65案例：IBM的绩效管理理循环第一季度：自自上而下层层层下达业绩承承诺书（PBC）主要内容：1、承诺取胜胜：对上级目目标的贡献2、承诺完成成：本职位的的年度绩效目目标3、承诺合作作：对团队或或组织的贡献献第一到第四季季度：管理活活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第四季度：绩绩效评估1、评估客观观表现（主管管考评成绩直直接影响所辖辖部门员工考评等级级比例）2、评估个人人绩效表现3、调整工资资待遇，评议议个人未来发发展方向6610.9绩绩效考核体系系图6710.11技技术部门考考核：研发KPI指标组织增幅新产品销售额额增长率老产品毛利总总额人均创利人均产品毛利利增长成本控制产品成本降低低额因设计质量发发生的维护费费用BOM准确率率68案例：技术开开发团队KPI提升技术管理理水平，建立立职业化开发发队伍，为产产品开发提供供支持，从7个方面、共共40个指标标测评研究开开发型团队绩绩效：1）人力资源源管理：人力力资源组织贡贡献度（SL1）、技术术任职等级提提升率（SL2）2）其他资源源（仪器、设设备等）管理理：仪器设备备利用率（SL3）、仪仪器设备计划划内申购率（（SL4）、、物料核销率率（SL5））、实验室环环境利用率（（SL6）3）软件技术管理理：软件重用用率（SL7）、各阶段段评审的问题题检测率（SL8）、开开发更改指数数（SL9））、缺陷密度度（SL10）、变更请请求（CRS）处理流通通量（SL11）、配置置状态发布覆覆盖率（SL12）、版版本发布合格格率（SL13）、SQA检查合格格率（SL14）、SQA任务完成成率（15））、编程规范范检查覆盖率率（SL16）、编程规规范检查合格格率（SL17）、检视视覆盖率（SL18）、、检视问题发发现率(SL19)、软软件活动生产产率（SL20）4））硬硬件件技技术术管管理理：：平平均均单单板板硬硬件件设设计计过过程程不不规规范范点点（（SL21））、、产产品品共共享享电电路路提提供供量量（（SL22））、、产产品品共共享享电电路路使使用用量量（（SL23））、、产产品品器器件件复复用用率率（（SL24））、、产产品品器器件件替替代代率率（（SL25））、、平平均均PCB投投板板次次数数（（SL26））、、单单板板测测试试问问题题数数（（SL27））、、硬硬件件共共享享资资源源建建设设投投入入率率（（SL28））、、硬硬件件流流程程规规范范培培训训考考核核合合格格率率（（SL29））、、硬硬件件QA评评价价（（SL30））5））测测试试技技术术管管理理：：测测试试例例覆覆盖盖率率（（SL31））、、测测试试用用例例更更改改指指数数（（SL32））、、优优秀秀测测试试案案例例构构造造率率（（SL33））、、重重要要（（致致命命与与严严重重））问问题题发发现现率率（（SL34））、、产产品品网网上上问问题题基基本本功功能能漏漏测测率率（（SL35））、、内内部部问问题题回回归归率率（（SL36））、、测测试试人人员员问问题题发发现现指指数数（（SL37））6））流流程程管管理理：：流流程程建建设设投投入入率率（（SL38））、、流流程程考考试试合合格格率率（（SL39））7））团团队队管管理理：：团团队队管管理理综综合合指指标标（（SL40））69案例例：：产产品品项项目目型型团团队队KPI根据据产产品品项项目目型型的的团团队队目目标标，，即即：：准准确确、、快快速速地地、、在在兼兼顾顾成成本本的的情情况况下下推推出出有有竞竞争争力力的的产产品品，，从从4个个方方面面、、共共8个个指指标标测测评评各各产产品品线线或或产产品品项项目目的的团团队队绩绩效效：：1））按计计划划推推向向市市场场开发发计计划划完完成成率率（（PL1））2））规格格及及技技术术共共享享产品品规规格格符符合合度度（（PL2））、、单单板板及及软软件件模模块块共共享享度度（（PL3））3））成本本控控制制预算算执执行行偏偏差差率率（（PL4））、、设设计计成成本本降降低低额额完完成成率率（（老老产产品品））/设设计计成成本本完完成成率率（（新新产产品品））（（PL5））4））市场场竞竞争争力力目标标市市场场份份额额完完成成率率（（PL6））、、客客户户满满意意度度（（PL7））、、产产品品故故障障率率（（PL8））折算算公公式式：产吕吕线线的的各各项项指指标标均均得得出出一一个个评评价价（（暂暂定定A：：90、、B：：75、、C：：60、、D：：30）），，根根据据各各项项指指标标的的重重要要性性不不同同分分别别给给一一个个权权重重Ki，，对对产产品品线线的的总总测测评评结结果果为为：：Q=∑∑（（Pli*Ki））；；其其中中∑∑Ki=1。。对于于某某些些产产品品线线的的部部分分指指标标没没有有数数据据的的情情况况下下，，以以其其它它指指标标的的平平均均水水平平作作为为替替代代。。70案例例：：技技术术开开发发部部门门考考核核标标准准（（例例））考核项目ABEDCF研究品质研究效率协调配合性工作知识开创及改善力责任感纪律评核要点研究成果之正确及可靠研究目标达成之时效性1、对内（上级相关单位）对外之沟通协调能力2、与数人完成共同工作之配合性是否具备足够之工作知识、熟练之技能创新与工作改善之能力努力且主动积极遵守公司制度（SS、TPM、戴安全帽…）

评

分

标

准10成果绩效极佳著有贡献，能充分信赖研究目标均能在限期内提早完成与人协调无间并能排除困难与他人完成共同工作工作知识技术能力超出完成工作所需水平以上具有敏感之问题意识，积极求革新著有成就级具研究心。能积极配合且能影响或劝他人共同遵守且责任感极佳98成果正确时行事，成果尚好研究目标均能及时完成地调性佳，能排除困难完成大部份共同工作工作知识、技术能力超出完成工作所需水准自动改进工作方法或提出建议力求革新提高效力成效良好对于公司规定之制度能遵守且责任感尚佳76常有错误成果稍差，加督促研究目标份未能在期限完成协调性稍差，偶尔未能完成他人之共同工作工作知识技术差于完成工作所需准能拟定工作改进方法或提出建议成效尚可对于公司规定之制度有时不能遵守且有时会逃避责任54工作能力弱，成果差，待改进研究目标严重落后且无对策协调性差，经常未能完成与他人之共同工作工作知识技术未能符合完成工作所需水准总是意识差，份内工作少有改进完全不能遵守公司制度且责任感极差3权数322111*各各考考评评项项目目单单项项分分数数=评评分分标标准准得得分分X权权数数*考考评评总总分分=A+B+C+D+E+F（（小小数数点点后后第第二二位位四四舍舍五五入入））7110.12员员工工激激励励的的重重要要性性工作作不不好好对对员员工工对对公公司司都都是是一一种种损损失失公司司————失失误误率率、、旷旷工工率率、、流流失失率率造造成成的的成成本本损损失失点点销销售售量量的的8%————Motorola流失失一一个个员员工工浪浪费费公公司司的的人人均均成成本本的的1/3————Intel你可可以以买买到到一一个个人人的的时时间间，，你你可可以以雇雇一一个个人人到到固固定定的的工工作作岗岗位位，，你你可可以以买买到到按按时时或或按按日日计计算算的的技技术术操操作作，，但但你你买买不不到到热热情情，，你你买买不不到到创创造造性性，，你你买买不不到到全全身身心心的的投投入入，，你你不不得得不不设设法法争争取取这这些些。。———弗弗朗朗西西斯斯（（C.Francis））7210.13马马斯斯洛洛的的需需要要层层次次理理论论自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要73不同同层层次次需需要要的的激激励励方方法法基本维度14个基本角度说明物质需求收入工作环境月薪、奖金、各种保险（安全退休金）工作环境（工作地点、工作条件、日常生活（吃、住、行）安全需求福利条件心理安全各种保险、各种补助（交通、伙食、住房、区域补贴）工作稳定性、前途的可预知性情感需求人际关系归属感配合与支持领导关系、同事友情、其他友情、亲情对公司的荣誉感、对部门团队的归属感受（增加人情味）领导的理解与沟通、同事的配合与支持尊重需求认可地位付出后得到相应的承认和鼓励相应的职位自我实现需求成就感明确性可发展性自由性对自身工作的自豪感，以及对事业高标准的追求职业生涯的清晰性发展空间、培训提升工作目标的挑战性、新鲜感工作意愿、工作方法的相对独立性7410.14赫赫茨茨伯伯格格的的双双因因素素理理论论成就就承认认工作作本本身身责任任成长长激励励因因素素监督督公司司政政策策与监监督督者者的的关关系系工作作条条件件工资资同事事关关系系地位位保障障保健健因因素素满意意（（增增加加热热情情））没有有不不满满意意极不不满满意意75赫茨茨伯伯格格工工作作丰丰富富化化模模型型工作作丰丰富富化化指指纵纵向向工工作作的的深深化化，，是是工工作作内内容容和和责责任任层层次次上上的的改改变变。。同一一个个人人，，当当他他按按压压打打孔孔机机的的杠杠杆杆时时，，5分分钟钟就就厌厌倦倦了了；；但但当当他他按按压压拉拉斯斯维维加加斯斯赌赌博博机机的的杠杠杆杆时时，，5个个小小时时也也不不觉觉得得厌厌烦烦。。增加加员员工工责责任任，，降降低低管管理理控控制制度度工作作自自主主权权和和自自由由度度反馈馈考核核培训训成就就7610.15麦麦克克利利兰兰的的ERG理理论论成就就需需要要：：争争取取成成功功，，希希望望做做得得最最好好的的需需要要。。具有有强强烈烈的的成成就就需需要要的的人人渴渴望望将将事事情情做做得得更更为为完完美美，，他他们们追追求求的的是是在在争争取取成成功功的的协协和和中中克克服服困困难难、、解解决决难难题题、、努努力力奋奋斗斗的的乐乐趣趣，，以以及及成成功功之之后后的的个个人人成成就就感感。。权力力需需要要：：影影响响工工控控制制他他人人且且不不受受他他人人控控制制的的需需要要。。权力力需需要要较较高高的的人人喜喜欢欢支支配配、、影影响响他他人人，，喜喜欢欢对对别别人人““发发号号施施令令””，，注注重重争争取取地地位位和和影影响响力力。。亲和和需需要要：：建建立立友友好好亲亲密密的的人人际际关关系系的的需需要要。。亲和和需需要要就就是是寻寻求求被被他他人人喜喜爱爱和和接接纳纳的的一一种种愿愿望望，，也也表表现现为为对对失失去去某某些些亲亲密密关关系系的的恐恐惧惧和和对对人人际际冲冲突突的的回回避避。。7710.16亚亚当当斯斯的的公公平平理理论论一个个人人不不仅仅关关心心自自己己所所得得报报酬酬的的绝绝对对值值，，而而且且关关心心自自己己所所得得报报酬酬的的相相对对量量。。横向向比比较较与与纵纵向向比比较较第一一，，它与与个个人人的的主主观观判判断断有有关关第二二，，它与与个个人人所所持持的的公公司司标标准准有有关关。。第三三，，它与与绩绩效效的的评评定定有有关关。。第四四，，它与与评评定定人人有有关关。公平平理理论论的的意意义义应应用用：：不仅仅有有报报酬酬的的绝绝对对值值，，还还有有报报酬酬的的相相对对值值。。其次次，，激激励励时时应应力力求求公公平平。。心理理引引导导，，使使其其树树立立正正确确的的公公平平观观一是是要要认认识识到到绝绝对对的的公公平平是是不不存存在在的的二是是不不要要盲盲目目攀攀比比三是是不不要要按按酬酬付付劳劳应用用：：公公平平氛氛围围、、保保密密薪薪酬酬OpQaOpOHIPIaIPIH=或=7810.17斯斯金金纳纳的的强强化化理理论论人的的行行为为具具有有意意识识条条件件反反射射的的特特点点，，即即可可以以对对环环境境起起作作用用，，促促使使其其产产生生变变化化，，环环境境的的变变化化（（行行为为结结果果））又又反反过过来来对对行行为为发发生生影影响响。。正强强化化的的方方法法包包括括奖金金、、对对成成绩绩的的认认可可、、表表扬扬、、改改善善工工作作条条件件和和人人际际关关系系、、提提升升、、安安排排担担任任挑挑战战性性的的工工作作、、给给予予学学习习和和成成长长的的机机会会等等。。负强强化化的的方方法法包包括括批评评、、处处分分降降级级等等，，有有时时不不给给予予奖奖励励或或少少给给奖奖励励也也是是一一种种负负强强化化。。注意意点点（1））经过过强强化化的的行行为为趋趋向向于于重重复复发发生生。。（2））要依依照照强强化化对对象象的的不不同同采采用用不不同同的的强强化化措措施施。。（3））小步步子子前前进进，，分分阶阶段段设设立立目目标标，，并并对对目目标标予予明明确确规规定定和和表表述述。。（4））及时时反反馈馈（5））正正强强化化比比负负强强化化更更有有效效应用用及时时表表扬扬与与批批评评任务务反反馈馈赏罚罚分分明明多正正强强化化7910.18彼彼得得反反转转原原理理彼得得原原理理在一一个个等等级级制制度度中中，，每每个个职职工工趋趋向向于于上上升升到到他他所所不不能能胜胜任任的的地地位位。。层层级级组组织织的的工工作作任任务务多多半半是是由由尚尚未未达达到到不不胜胜任任阶阶层层的的员员工工完完成成的的。。““每每一一个个职职工工最最终终都都将将达达到到彼彼得得高高地地，，在在该该处处他他的的提提升升商商数数（（PQ））为为零零。。推论论：：在在原原岗岗位位上上工工作作出出色色并并不不能能保保证证在在新新岗岗位位上上工工作作也也色色。。原原因因：：工工作作职职责责，，工工作作性性质质和和工工作作环环境境发发生生了了变变化化。。彼得得反反转转原原理理一个个员员工工胜胜任任与与否否，，是是由由层层级级组组织织中中的的上上司司判判定定，，而而不不是是外外界界人人士士。。如如果果上上司司已已达达不不胜胜任任阶阶层层，，他他或或许许会会以以制制度度的的价价值值来来评评判判部部属属。。例例如如，，他他会会注注重重员员工工是是否否遵遵守守规规范范、、仪仪式式、、表表格格之之类类的的事事；；他他将将特特别别赞赞赏赏工工作作迅迅速速、、整整洁洁有有礼礼的的员员工工。。8010.19激激励励的的三三个个层层次次员工工职职业业发发展展计计划划、、工工作作丰丰富富化化、、工工作作扩扩大大化化，，让让员员工工首首创创成成功功、、看看到到自自己己的的价价值值，，工工作作成成就就感感成成为为目目标标向向导导，，个个人人目目标标与与组组织织目目标标一一致致，，自自我我管管理理，，解解决决问问题题过过程程中中不不断断自自我我激激励励，，不不断断超超越越自自我我。。参与与、、授授权权、、给给予予信信任任，，讲讲明明工工作作意意义义，，让让部部属属了了解解目目标标，，制制定定发发展展计计划划、、提提供供工工作作支支持持，，给给予予承承诺诺，，让让部部署署制制定定计计划划，，上上级级认认可可，，奖奖惩惩分分明明，，给给予予反反馈馈，，工工作作自自创创造造性性。。严格格考考核核、、严严格格规规章章制制度度，，末末位位淘淘汰汰制制，，让让员员工工了了解解竞竞争争，，目目标标控控制制、、黄黄牌牌警警告告、、限限期期整整改改价值值型型责任任型型畏惧惧型型激激励励81技术术出出身身的的管管理理者者调调查查高级主管中级主管基层主管看自己看中级主管看自己看基层人员看自己看高级主管1.成就感薪水成就感薪水成就感薪水2.进步进步工作兴趣进步工作兴趣与上司的关系3.工作兴趣被赞赏、肯定进步被赞赏、肯定薪水地位4.薪水工作兴趣薪水工作兴趣进步安全感5.责任安全感责任安全感责任公司政策6.职务成长地位职务成长地位职务成长进步8210.20薪薪酬酬包包的的组组合合结结构构现金金形形式式浮浮动动薪薪酬酬平平均均水水平平固定定薪薪酬酬平平均均水水平平中等等风风险险高风风险险低风风险险基本本工资资短期期激励励长期期激励励基本本工资资短期期激励励长期期激励励基本本工资资短期期激励励长期激励83激励组组合与与企业业发展展阶段段创业期期成长期期成熟期期衰退期期基本工资短期激励长期激励长期激励短期激励基本工资福利84员工回回报l

工作环境/质量l

工作责任/参与l

培训/未来的发展l

成就/表杨情感/机会的回报总的回报

l汽车l俱乐部l健身津贴总的报酬

l退休会l健康保险l有薪假l法定假福利l股票l分红长期激励总的直接报酬

l年度奖l奖金可变的短期激励总现金

l基本工资l小时工资基本现金内在价价值或或动机机可以以以财务务支出出的所所有东东西85薪酬包包组合合任职资格绩

效工作态度发展潜力品

格工

资★★√

奖

金

★√

安全退休金

√★

股

票★★

★√86薪酬分分配原原则职位评评估绩效考考核任职评评价劳动态态度工资资奖金金福利利配股股基于岗岗位、、任职职能力力、绩绩效以当年年绩效效考核核为主主保障体体系基于责责任、、任职职善与与可持持续贡贡献短期报报酬长期报报酬对人的的评价价评价体体系分配体体系87薪酬梯梯级结结构工资标标准薪酬等等级工作绩绩效工资中中间线线市场中中线职位与与任职职资格格要求求一致致056………13……..16………20……..岗位薪酬框框架ABC876543288工资与与奖金金的比比重工资较较高的的情况况鼓励稳稳定鼓励长长期利利益绩效好好坏的的空间间很小小绩效不不好测测社会主主义的的大锅锅饭资本主主义的的教授授奖金较较高的的情况况鼓励竞竞争鼓励短短期利利益绩效的的空间间很大大绩效好好测量量中国当当前教教授的的收入入美国CEO的收收入89资历与与报酬酬资历付付酬的的优点点鼓励稳稳定便于测测量人人最最终有有份资历隐隐含着着经验验缺点不按劳劳分配配没有压压力年轻人人感到到压抑抑90离职曲曲线:资历历与能能力个人亏亏损工龄能力工资91案例研研讨高平和和他的的朋友友陈鑫鑫在一一个周周六下下午打打高乐乐夫球球时，，发现现他的的部门门雇用用了一一个新新近毕毕业的的大学学生作作系统统分析析员———底底薪几几乎和和高平平一样样高。。虽然然主平平脾气气不错错，但但他还还是很很困感感和沮沮丧。。他花花了五五年时时间成成为高高级系系统分分析员员，并并达到到他现现在在在特利利隆数数据系系统公公司的的工资资水平平。总总的来来说，，他一一直对对自己己的公公司很很满意意，而而且完完全喜喜欢他他的工工作。。接下来来星期期一的的早上上，高高平见见人力力资源源部经经理郝郝天殊殊先生生，向向他询询问自自己听听说的的是否否属实实。郝郝天殊殊抱歉歉地承承认是是实情情，努努力解解释公公司的的处境境：““高平平，系系统工工程分分析员员的市市