直线经理的四项修炼4

直线经理的四项修炼徐沁第1讲直线经理面临的市场环境与竞争压力

1.企业不同阶段对于经理的要求2.直线经理的发展趋势

企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。

直线经理面临的市场环境、竞争压力

以“准人事经理”为例直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。

何谓直线经理：由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。1.企业不同阶段对于直线经理的不同要求

三个特点：组织确定专业职能下属管理一个区别：直线经理与职能管理人员的差异资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识管理阶段人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年直线经理的管理职能需要适应企业状态人<组织建设企业的发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济战略：听话、做事参与建议执行

职能战略支撑管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）

权力大预算的制定、审计、考核1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求人事：管人用人开发人级别：权力、服从平等互动

（相互制约）（下级只有一个上级）

流程：无序堆积分工合作

（能者多干，收益不多）

组织结构：上下级（职）功能扁平化

垂直管理财务副总销售副总矩阵式、项目制资本积累市场竞争知识经济董事长：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练

利益分配：大锅饭承包制、财务指标平衡考核

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：掌权掌经济权、争当干部责、权、利对等

大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合资本积累市场竞争知识经济直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。2、直线经理的发展趋势直线经理组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测直线经理的发展趋势一：组织化

1.从做事转为做管理2.从“土豆”转为“土豆泥”3.从个人绩效转为团队业绩难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移工作流程化的改进速度思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。直线经理理的发展展趋势二二：综合合化1.从单一业业务型转转为复合合型2.从“机械械手”转为“变变形金刚刚”3.从步兵转转为特种种兵难点：转变的时时间与成成本较高高，无法法和现有有的要求求配套谁可以成成为我在在转化中中的“教教练”思考：直直线经理理的心声声我总是很很忙，转转化总需需要一定定的时间间和精力力投入，，但老总总好像并并不给我我这样的的时间和和机会，，我还是是先满足足老总让让我做事事的要求求吧。管理职能类作为直线线经理所所需要具具备的管管理项目目类别管理支持持流程运营类战略类信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程综合管理理的能力是今今后直线经理理能力要求的的必然趋势直线经理理的发展展趋势三三：职业业化1.忠于企业业转为忠忠于职业业2.机会成本本替代直直接成本本3.归零心态态与自我我否定难点：心态的突突破，从从看重眼眼前利益益转为看看重长远远，理性对待待“不公公平”。。生活与与工作走走向同质质化，人人生观与价值值观高度度统一。。资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国国际的成成年年龄龄，可惜惜国内不不支持，，此时资资产为““零”。。通过中级级、高级级教育，，十年寒寒窗后进进入社会会，资产产为“小小负数””。经历失败败与挫折折，学会会自我管管理，并并运用专专业知识识，学会会定位，，期望获获认同与与赏识而立之年年，清晰晰定位，，获得重重用并提提升，年年富力强强；但由由于组建建家庭，，获得再再教育等等原因，，住房、、学习成成本上升升，债务务最重努力工作作获取经经验与尊尊重，资资产的快快速积累累。职业业提升面面临广博博与精深深，并学学会投资资与理财财。重新新择业难难度加大大，竞争争力下降降。事业高原原，调整整知识结结构并寻寻求创新新，资产产稳步增增加，速速度放缓缓。事业渐进进顶峰，，财富获获取速度度降低，，咨询与与专家角角色定位位，理财财重于冒冒险，培培养新人人回报减少少，着手手退休并并培养新新人，成成为：１顾问、、专家２讲授、、传道３编书、、求学寻求新的的生活，，规划二二次人生生。富足足并多彩彩的后半半生开始始着眼于心心情与健健康，财财富不再再成为考考虑因素素。为使晚年年幸福，，必要时时将资产产抵押，，“儿孙孙自有儿儿孙福””线性职业业生涯生涯曲线线图直线经理理的发展展趋势四四：变革革化1.从观望者者转为推推动者2.从参与转转为导引引3.事后分析析转为提提前预测测经理如何何对待“愤怒的的客户”思考：一般说来来，包括括直线经经理的中中层管理理者是改改革的““死亡之之区”，，难以成成为改革革的力量量。为什什么？一一是中层层管理者者是资源源的现有有控制者者、是现现状的最最大收益益者，也也是改革革中的最最大失利利者；二二是中层层管理者者最了解解现有组组织的升升迁之道道，改革革将破坏坏这条路路径。但但变革是是一定要要发生的的。第2讲现现代直线线经理人人的四项项修炼2.组织与计计划—提高效率率3.决策与控控制—产生信赖赖4.沟通与授授权—体现魅力力1.角色与定定位—决定思维维1.角色与定定位—决定思维维信息传递递的角色色——由信息传传递转为为战略支支持人际关系系的角色色——由合作互互助转为为共同提提升决策者的的角色——由资源掌掌控转为为协调与与教练哲人说：：人生最大大的痛苦苦就是定定位的错错误。。信息传递递：人际关系系：决策者的的角色：：资本积累累市市场竞竞争知知识经济济上级：主主动、、尽可能能多的下级：行行动是最最好的语语言效果：信信息支持持做事的的结果上级：质质量、、精确、、数据下级：计计划、方方法和行行动效果：信信息支持持目标结结果上级：战战略导向向、广泛泛、精确确下级：方方向原则则、流程程、支持持效果：信信息支持持流程、、战略目目标上级：迎迎合、、任劳任任怨下级：解解决问题题、能吃吃亏同级：简简单、互互助、不不分彼此上级：领领悟、补补漏、条条理下级：效效率、公公正、技技能同级：复复杂、协协作、分分工上级：价价值观、、创新新、下级：给给于空间间、尊重重、提升升同级：简简单、矩矩阵式合合作、相相互学习并提提升资源：有有限的、、不强调调目标：以以老总为为核心结果：有有限承担担、过程程重于结果、态态度决定定一切资源：有有效的利利用、挖挖掘目标：下下达目标标并对结结果负责，保保障团队队的执行行力，“兵与将将”资源：高高效的分分配、战战略性整整合目标：高高处着眼眼、低处处着手，，决策更多的的发生在在预测，，结果绝对承承担，协协调与教教练案例1、工程部部经理的的苦恼该集团公公司为房房地产一一级资质质企业，，也是当当地最大大的地产产企业。。总资产产约30亿元。该该企业高高速成长长于2000年到2005年，目前前手中有有220万平米的的土地储储备。工程部是是集团公公司的重重要业务务部门，，共有员员工14人。工程程部经理理平时工工作敬业业努力，，对员工工的业务务指导也也能到位位。但近近期，不不断有员员工提出出辞职，，在短短短的几个个月内有有六名骨骨干离开开了公司司。工程程部经理理面临巨巨大的压压力，““我也与与他们进进行了沟沟通，他他们因个个人原因因问题离离开，我我也没办办法。””很明显显，六名名骨干大大多是因因其他公公司的高高额薪酬酬而离去去的，工工程部经经理认为为薪酬政政策是由由公司制制定的，，他已无无能为力力了。面面临即将将到来的的半年度度考核，，工程部部经理要要在人员员管理这这一项考考核中失失分了。。工程部经经理想到到了调换换岗位。。问题：1.工程部经经理的解解释和想想法合理理吗?2.如果你是是工程部部经理如如何预防防人员的的流失，，其措施施有几项项？3.上级领导导、职能能部门有有无责任任，应给给与哪些些方面的的支持？？两则故事事：三只老鼠鼠三只老鼠鼠一同去去偷油喝喝。找到到了一个个油瓶，，三只老老鼠商量量，一只只踩着一一只的肩肩膀，轮轮流上去去喝油。。于是三三只老鼠鼠开始叠叠罗汉，，当最后后一只老老鼠刚刚刚爬到另另外两只只的肩膀膀上，不不知什么么原因，，油瓶倒倒了，最最后，惊惊动了人人，三只只老鼠逃逃跑了。。回到老老鼠窝，，大家开开会讨论论为什么么会失败败。最上面的的老鼠说说，我没没有喝到到油，而而且推倒倒了油瓶瓶，是因因为下面面第二只只老鼠抖抖动了一一下，所所以我推推倒了油油瓶，第第二只老老鼠说，，我抖了了一下，，但我感感觉到第第三只老老鼠也抽抽搐了一一下，我我才抖动动了一下下。第三三只老鼠鼠说：““对，对对，我因因为好象象听见门门外有猫猫的叫声声，所以以抖了一一下。““哦，原原来如此此呀！””一次房地产产公司的的季度会会议：营销部门门的经理A说：“最最近销售售做的不不好，我我们有一一定责任任，但是是最主要要的责任任不在我我们，竞竞争对手手纷纷推推出新房房型，而而且比我我们的价价格还好好，所以以我们很很不好做做，设计计部门和和工程部部门要认认真总结结。”工工程部部门经理B说：“我们最最近一直在和和设计部门计计划对现有的的房型结构实实施部分改造造,但是我们也有有困难呀，我我们的预算很少，，就是少的可可怜的预算，，也被财务削削减了！“财财务经理C说：“是，我我是削减了你你的预算，但但是你要知道道，公司的成成本在上升，，我们当然没没有多少钱。。“

这时，，采购经理D跳起来：“我我们的采购成成本是上升了了10%，为什么，你你们知道吗？？目前的建筑筑材料全都涨涨价了,前几天公布的的建材价格比比上个月的贵贵了20%。主要是国家建设部部提高了现有有的建材产品品的入市标准准,材料紧缺呀.”A、B、C、D：“哦，原来来如此呀，我我们大家都已已经尽力了，，哈哈哈哈！！”人力资源经理理F说：“这样说说来，我只好好去考核国家家建设部了！！！”直线经理们的的会议员工管理中直直线经理的角角色:员工离职的原原因分析与处处理策略员工离职外部薪酬的诱诱惑公司支持是长期的吗员工的价值真真的与其相符符吗薪酬是其唯一一的择业标准准吗发现第一个离离职者的应对对措施离职者离职之之前的行为识识别情感沟通的技技巧主管的管理职职责与公司人力资资源部门协商商（储备）宣导公司对于于薪酬政策的的调整计划寻求一定范围围内的激励政政策2.组织与计划—提高效率资源配制，真真正的计划编编制施加影响力，，高效的团队队构建关于“计划”大家说道：计划哪有变化化快。计划太虚了，，还不如坐几几件实实在在在的工作。我们老总朝令令夕改，计划划根本跟不上上他的思路，，我们现在是是“以不变应万变变”关于“组织””大家说道：：公司大了，分分工细了，但但感觉30多个人的时候候氛围比现在在好多了。搞什么组织设设计，刚刚设设计完了，外外部情况一变变，大家又开开始乱了。计划的特点：：组织的特点：：影响力功能：：资本积累市市场竞竞争知知识识经济计划能力=抓机会的能力力资源有限、计计划粗并模糊糊流程简单、方方向变化快计划能力+执行能力=竞争力资源配置、强强化计划（数数据）流程复杂、协协调难度大计划能力=战略能力（纬纬度）资源延伸、整整合计划（平平台）流程模块化、、信息化、变变革化影响力：老总意志为转转移，信任，，敬业技能要求：自自我管理、时时间管理、解决问题题能力、吃亏亏能力影响力：各种资源的配配置、挖掘技能要求：目目标管理、流流程管理、团队队管理能力影响力：内外资源的整整合、战略性性配置技能要求：战战略管理、文文化管理、创新管理理、咨询管理理能力团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务直线经理的类类别分析：针对人的素质质、职责特点点，搭建不同同的管理平台台，设计不同同的管理系统统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定职责管理理群主要以职位（（职位说明书书）进行管理理，职责活较较为固定和量量化管理重点在于于规范化，保保证稳定的个个人绩效产出出基本技能、纪纪律性、熟练练程度角色管理理群职位族方式管管理：层级说说明书（应负负责任、素质质特点、关键键绩效指标））人性化管理，，激励、开发发管理重点在于于激发超出职职位要求的个个人绩效产出出专业知识与经经验、主动性性素质管理理群定期考察与评评估：转正评评估表，职业业发展测评表表等动态管理，关关注素质评估估与开发满足组织现实实和长期发展展需要，保证证持续稳定组组织绩效适应能力、潜潜力、成长性性方向管理理群“项目”方式式管理，事先先应有可行性性论证和风险险分析，过程程中注意授权权、资源及风风险规避等要要素管理强调个性性化通过战略性活活动实现组织织绩效的突破破前瞻性、创造造性、大局观观专业员工职能管理团队队基层服务管理团队操作管理团队招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理辅助与激励目标导向知识技能/经经验/能力责任心/主动动性适合思维知识/技能年龄/经验改进思维操作规范与纪纪律过程监控量化直接的产产出薪酬回报职位与任职者者中期与项目奖奖励基于人才市场场职位与产出态度奖惩短期与明确直接产出奖金金纪律性奖惩动机心态/价价值观能力/知识信任思维(品质与能力力)方向与自我管管理组织绩效人力资本长期与事业基于组织业绩绩知识/技能/能力态度操作规范样板激励客户导向高效的团队构构建原则领导管理者经营团队培训培养新知识/理念念专业能力培训训行为态度训练练操作技能应用用纪律规范培养与磨合引导与悟性案例：“空降降兵”的苦恼恼王总是一家具具有3亿资产规模的的机械制造企企业老总，该该行业面临机机遇，市场在在逐步扩大,但该企业营销销不畅。通过过朋友介绍王王总聘任了一一位具有业内内经验和业绩绩的营销经理理张良先生。。张良先生在在上一家企业业负责市场和和销售工作，，在短短的两两年内曾将销销售额从3000万做到1.5个亿。通过交交流，王总和和张良先生相相见恨晚，张张良认可王总总的经营理念念和价值观，，王总对张良良富有激情的的个性和独到到的行销策略略极为推崇。。几天之内，，王总进行了了人事任命，，张良出任销销售部经理并并马上开始对对市场和客户户进行拜访和和了解，半半个月过去了了，张良拿出出了一套崭新新的营销计划划和执行方案案，并在王总总的主持下对对目前营销部部的工作进行行了批评和指指示，同时推推出了自己的的方案。王总总对张良的方方案表示了支支持，并对他他给于了充分分的授权；营营销部几位销销售骨干辞职职了，大家感感到了压力……3个月后，市场场并未带来预预期的效益，，大家对张良良先生的说法法多了，王总总感到了压力力，张良抱怨怨下属不得力力且提出将一一个地区作为为示范并亲自自操刀以做出出样板……5个月后，整个个销售部的业业绩较去年下下降了15%，销售人员的的流失更大了了，筋疲力尽的张张良向王总提提出了辞职同同时指出了““执行力”的的问题。问题：1.张良先生、王王总的合作为为什么失败了了?2.如果你是张良良你会怎么办办？一个师长的职职责与要求（（任务组合））：组建和训练一一个师，极有有可能带一个个受过重创的的师并恢复其其士气和战斗斗力内外部的资源源配置与运筹筹帷幄，指挥挥一个师作战战在遭受挫折后后的应对措施施和士气鼓舞舞，极强的目目标导向和自自信一个销售经理理的职责与要要求，（任务务组合）：招聘和培训新新的销售队伍伍，因为目前前的队伍素质质、能力、磨磨合不够内外部资源配配置与适时可可行的计划和和方案开辟新市场，，因为公司现现有产品在传传统地区或领领域销售良好好，但没能进进入快速增长长的市场；或或由于公司大大部分收入来来源于已有多多年历史的产产品，必须为为公司新产品品开拓新市场场自信来自于有有效的资讯，，团队智慧的的提炼，凝聚聚力和执行力力直线经理的成成功要素=资源配置+组织优化我们想到最早早的“空降兵兵”：诸葛亮亮案例分析：3.决策与控制—产生信赖盛高咨询语录录：办法总是在问问题之中，但但它属于冷静静和善于发现现细节的人。。产生决策的最最有效方法，，冷静与细节节获得实质控制制的根本手段段，寻找诉求求要点决策的思维：：控制的手段：：如何产生信赖赖：资本积累市市场竞竞争知知识识经济问题多/市场因素多/关联少问题分分析对对策表面解决了，，但仅是表面面问题多/内部因素多/关联大问题原原因（（分析）对对策制制度/流程（调整优优化）问题少/关联性大/与战略的关系系问题本本质分析析对对策选择造造势/布局/解决战战略/文化/理念保障诉求点（控制制点）的选择择极为感性，往往往依托为能人人，最终以获得有有限资源为目目的诉求点（控制制点）的设计计强化科学，依依据流程、标标准，强调获取取资源最大化化诉求点（控制制点）上提，，通过科学的治理结构构、决策流程程设计，强调战略化资资源配置，往往往通过上、下、左、、右的延伸控控制用人不疑，疑疑人不用情感、人格魅魅力用人要疑，疑疑人要用标准、目标、、结果价值观、理念念的的统一风格迥异，文文化/信仰一致管控手段应用时机关键技巧教育工作目标、下属角色或业务状况变化当面对新员工时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。指导在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。认真倾听下属；表示真诚的肯定；具体指出改善、修正意见。辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时。言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起。责备当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；给予清晰、针对性的反馈。愤怒持续业绩不佳时；对词教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。案例：陈经理理的薪酬推动动策略陈经理是一家家知名外企的的人力资源经经理，近几个个月，员工对对于薪资的满满意度越来越越低，并开始始借助工会对对资方施加压压力。老总希希望尽快解决决此事，要求求人力资源部部在两周内拿拿出方案并解解决。人力资源部开开始与员工交交流，并作了了相应的问卷卷。通过调查查，原因来自自于：1、外部有企业业存在高薪2、大家对于薪薪酬的知识较较少3、大家对公司司薪资政策不不了解。陈经经理做了一个个恳谈会的策策划，同时让让下属寻找专专业公司对外外部薪酬做了了一个调查。。在一个周末，，公司的骨干干和各级经理理参加了人力力资源部举办办的«如何构建一个个合理薪酬体体系»培训。在培训训之后，专业业公司将外部部薪酬调查的的结果进行了了讲解。通过过讲解，大家家发现自己所所了解的外部部薪酬比较片片面。在随后后的恳谈会中中，陈经理回回答了经理们们尖锐的问题题，并清晰地地阐述了公司司的薪酬政策策。最终，会会议在和谐的的气氛中结束束。随后，陈陈经理将会议议中经理们有有价值的意见见以及自己的的建议整理后后交给了老总总。一周后，老老总做了批批示，同意意陈经理的的建议并调调整了个别别岗位的工工资标准。。问题：1.你会处理这这个问题吗吗?2.陈经理抓住住了哪些诉诉求要点，，并如何应应对的？案例：抗美美援朝战争争中败军之之将的可取取之处在三次战役役结束后，，美军已如如惊弓之鸟鸟，麦克阿阿瑟将军疲疲于奔命于于美国国内内与国际的的反对和指指责中。而而美第八集集团军司令令马修·李奇微将军军却坚定不不移踏踏实实实为第八八集团军恢恢复信心和和战斗力而而尽力筹措措，但苦于于对于中朝朝军队的人人数和兵力力部署美方方一直都不不准确，无无法参考。。李奇微具有有优越的数数理思维和和冷静务实实的精神，，通过调阅阅八集团军军的阵中日日志，他从从“联合国国军”与中中国军队3次较量中整整理出了一一组值得重重视的数据据：美军第一次次向鸭绿江江边进攻，，从10月26日—11月2日，历时8天，美败退退，中国军军队没有追追击；第八集团军军第二次向向鸭绿江边边进攻，从从11月25日—12月2日，历时8天，美大败败，占尽优优势的中国国军队又一一次停止进进攻；1950年除夕，中中国军队向向第八集团团军发起了了第三次全全线进攻，，战至1月8日，中国军军队又停止止了，而胜胜利已唾手手可得。为何每次猛猛烈进攻的的时间都是是一个礼拜拜？只有3种可能：1、巧合；2、他们不需需要更大的的军事利益益；3、他们没有有能力获取取更大的军军事利益。。事不过三，，巧合可以以排处；他他们不要更更大的军事事利益，扯扯淡，傻瓜瓜才不需要要呢！那只只有一种解解释：他们们没有能力力获取军事事利益！李李奇微得出出结论：中国军队不不具备长时时间进攻的的能力！显而易见，，“联合国国军”强大大的海空优优势，卡住住了中国军军队的后勤勤补给。以以至于他们们不得不靠靠人力、畜畜力、沿着着崎岖的山山路，肩扛扛背驮以运运送补给粮粮弹。在紧紧张的攻击击战斗中，，中国军队队的粮弹几几乎完全靠靠士兵自身身携带，一一旦粮弹耗耗尽，而补补给又不及及时，那么么攻势也就就不能持续续。李奇奇微微在在对对他他的的对对手手生生出出由由衷衷敬敬佩佩之之余余，，也也看看到到了了这这个个强强悍悍对对手手的的致致命命弱弱点点：：中中国国军军队队来来势势汹汹汹汹的的凶凶猛猛进进攻攻，，无无非非是是““礼礼拜拜攻攻势势””而而已已；；中中国国军军队队赖赖以以生生存存的的供供需需补补给给，，不不过过是是““肩肩上上后后勤勤””而而已已。。于是是，，战战争争格格局局改改变变了了！！摘自自《开国国第第一一仗仗》4.沟通通与与授授权权—体现现魅魅力力在沟沟通通中中体体现现能能力力，，导导引引团团队队在授授权权中中获获得得赞赞誉誉，，知知人人善善任任成功功学学家家卡卡耐耐基基：：一个个人人的的成成功功，，15%来自自于于他他的的专专业业知知识识和和技技能能的的影影响响，，85%靠他他与与别别人人相相处处的的方方式式方方法法。。沟通通的的品品质质决决定定你你生生命命的的品品质质。。尼采采说说：：人的的一一辈辈子子都都在在寻寻找找重重要要感感！！如果果你你想想要要制制造造权权力力，，凡凡事事超超越越他他们们;如果果你你要要的的是是业业绩绩，，让让他他们们超超越越你你。。沟通通与与授授权权对对于于直直线线经经理理职职业业生生涯涯的的影影响响沟通通与与授授权权角色色与与定定位位组织织与与计计划划决策策与与控控制制沟通通与与授授权权是是其其他他方方面面获获得得有有效效执执行行的的必必须须技技能能＝＝影影响响力力教练练级级“兵兵帅帅””结结合合亲历历亲亲为为、、行行动动重重于于沟沟通通7-10人15-30人30-90人结合合产产业业不仅仅仅仅是是你你的的职职位位，，关关键键是是你你的的影影响响力力不耐耐烦烦的的直直线线经经理理说说：：他他们们看看着着我我做做的的，，难难道道还还学学不不会会？？一个个教教练练把把一只只蚯蚯蚓蚓。。。。。。酒精精水直线线经经理理的的沟沟通通技技能能达成成双双方方的的一一致致性性；；消消去去彼彼此此的的差差异异，，找找出出共共同同点点；；双双方方在在生生理理状状态态或或心心理理状状态态上上，，都都能能进进入入一一个个共共同同的的频频道道，，达达成成彼彼此此的的目目的的。。正确确理理解解沟沟通通内内涵涵实现现有有效效沟沟通通培养养有有效效倾听听技技能能有效效沟沟通通建建议议之之一一你的的倾倾听听能力力如如何何？？有效效倾倾听听技技能能—使用用目目光光接接触触—赞许许性性点点头头—恰当当的的面面部部表表情情—避免免分分心心举举动动手手势势—提问问、、复复述述或或笔笔记记—。。。。。。。。。实现现有有效效沟沟通通实现现有有效效沟沟通通双向向互互应应交流流沟沟通通有效效沟沟通通练练习习之之二二P:权威威教教诲诲A:理智智逻逻辑辑C:任性性情情感感PACPACPACPAC上级级：：这任任务务一一周周能完完成成吗吗？下属属：：如果果顺顺利利的的话话，，我想想能能完完成成的的上级级：：可以以，，回回去去吧吧！！好好好休休息息！！留留下下的事事明明天天做做好好了了下属属：：主任任，，我我不不太太舒服服，，想想请请假假回去去休休息息行行吗吗？？互应应性性沟沟通通模模式式PACPACPACPACPACPAC下属属：：主任任，，这次次加加薪薪有我我吗吗？？经理理：：任务务都都完完成成不好好，，还还谈谈什么么加加薪薪！！上级级：：老王王，，下下班班后你你能能否否留留一下下，，处处理理一件件紧紧急急事事下属属：：哎呀呀，，不不行行，，我晚晚上上有有事事，，你怎怎么么老老找找我呢呢？？甲：：这事事你你怎怎么么这么么不不负负责责任，，你你得得重重新做做过过！！乙：：你少少来来指指手手画脚脚，，你你自自己管管好好自自己己就是是了了！！交叉叉性性沟沟通通模模式式实现现有有效效沟沟通通语言言体体态态有效效配配合合有效沟通通建议之之三距离、表表情姿态、服服饰。。命题：良好的的形象有有利于提提高你的的可信度度，改善善沟通效效果专题：关关注沟通通中的形形象属于形象象的内容容：长相（先先天的，，一般不不能改变变）衣着发式表情、动动作后后天天的，可可以改变变语言的运运用语气、语语调运用用建议：与与人沟沟通之前前（演讲讲、答辩辩、主持持会议））要作好好充分的的形象准准备，包包括语言言的运用用、动作作、表情情、衣着着、发式式以及应应对突发发事件的的形象准准备。专题：调调适你的的人际距距离朋友距离亲密距离离社交距离公众距离离实现有效效沟通上下前后后左右互通通有效沟通通建议之之四上级、下下级同事、部部门专题：与与上司（（老板））沟通&基本原则则：了解上司司意图表现你的的支持寻求上司司反馈迎合上司司风格洞悉上司司弱项维护上司司尊严案例：沟沟通也有有风险！！你是市场场部的助助理，从从大学毕毕业已有有三年。。你的部部门经理理是初中中毕业生生，很有有闯劲，，但由于于年龄、、文化程程度等方方面原因因，在管管理过程程中，还还是运用用经验式式管理方方法。比比如在激激励方面面，过于于注重过过程导向向，却忽忽视结果果导向。。你曾与与经理谈谈起过自自己的想想法，建建议从结结果导向向对员工工进行考考核激励励，但经经理好象象没有反反应。对对此你感感到很不不满，于于是，你你希望与与公司的的经理经经营的副副总经理理作沟通通，但究究竟是否否合适？？如何与与副总经经理沟通通？请你你帮助他他想想，，设计个个办法。。与上司沟沟通程序序目标确定定：取得上司司认可，，并以事事件为导导向，并不让上上司给自自己“穿穿小鞋””。客体策略略：上司背景景、偏好好、思维维方式等等。主体策略略：适当的自自我定位位。信息策略略：传递信息息的内容容。渠道策略略：合适的沟沟通渠道道。环境策略略：选择合适适的沟通通环境。。人力资源源经理面面对的十十大工作作关系十大工作关系系上级级下属属同事事局部/全局员工/企业内部/外部管理/服务决策/执行竞争/公平效果/效益下属的沟沟通：指导—反馈、考考核、在在职辅导、培培训理解—倾听、让让部属倾倾述指示—清楚指令令、健全全渠道反馈—及时定期期给部属属反馈协调—沟通、调调解、解解决冲突突同级的沟沟通：尊重—多倾听对对方意见见，重视对方意意见合作—主动提供供信息，，沟通本部属情情况直线经理理的授权权技能授权概念念：上级将权权力和责责任授予予下级，，使下级级在一定定的监督督下，有有相当的的行为自自主权。。授权目的的：提高部属属的主观观能动性性可使气氛氛和谐部属可得得到发展展机会可达到优优势互补补对部属的的激励和和信任可提高部部属的责责任心本人生产产力可得得到延伸伸可以授权权的工作作日常工作作及需要要专业技技术型工工作收集事实实与数据据可以代表表其身份份出席的的工作某些特定定领域中中的决定定监管项目目准备报告告不可授权权的工作作人事问题题（如激激励、保保持士气气）发发展及及培养部部下下达目标标解决部门门间的冲冲突维护纪律律和制度度授权不授授责任无可授权权的人则则不授权权任务的最最终职责责&经理授权权6步骤：1.评价授权风险险收益2.下级理解接受准备备3.采取目标定势授权权4.放手信任下属工作作5.跟踪检控工作进展展6.授权事毕毕成果评估直线经理理的授权权技能任务目标标说明任务务内容、、细节、、完成期期限及所所需资源源。说明你所所期望的的成果。。允许部属属自行决决定如何何完成这这项任务务的方法法。确定部属属已了解解任务要要求。进度监控控在部属进进行任务务中，不不作任何何干涉。。如果你同同意部属属所设定定的成果果目标，，则应鼓鼓励部属属按照他他们自己己的方法法去进行行任务。。保持警觉觉，留意意可能出出错的迹迹象，但但应能容容忍一些些轻微的的错误。。随时准备备提供给给部属建建议及鼓鼓励。鼓励非正正式的讨讨论。与工作细细节保持持距离。。成果评估估任务结束束时，要要检讨是是否已达达成预期期成果。。如果是是，应给给予适当当的赞赏赏，肯定定下属的的努力。。如果未未能达成成预期成成果，则则应检讨讨。应确使每每一个有有关的成成员都能能从经验验中学到到教训。。尽可能能不要在在上司、、同事及及众人面面前责备备下属。。记住，，不管你你是授权权给何人人去做，，你都必必须担当当成败全全责。思考：&为什么管管理者不不授权？？管理者的的授权技技巧&授权中的的误区：：一、不肯肯授权：：1、认为自自己能干干，部下下能力经经验不足足当任2、怕授权权太多会会威胁到到自己在在组织的的地位3、管理者者权欲太太大，被被人请示示时的虚虚荣感4、任务重重要性和和紧迫性性或机密密性必须须亲为。。。。。。。二、授权权偏面：：1、授又不不授2、重复授授权3、越级授授权第3讲直线线经理的的“软””“硬””技能1、“硬””技能的的获取2、“软”技技能的提提高直线经理理的硬技技能直线经理理作为公公司运营营的直接接掌控者者和责任任承担者者，没有有过硬的的技能往往往会功功亏一篑篑。而且且，随着着企业的的发展壮壮大和职职业化分分工日益细化，，硬技能能的要求求也随之之愈来愈愈重要。。作为为硬技能能，我们们有时也也可以定定义为技技术技能能，可以以概括为为以下内内容：专业技能能（财务务、营销销、人力力资源、、采购））职能战略略设计目标管理理绩效管理理项目管理理流程管理理。。。。。。。硬技能主主要帮助助直线经经理在职职责与资资格方面面进行了了有效的的界定，，该方面面的技能能获取主主要以知知识结构构的调整整和再学学习便可可获得直线经理理的软技技能软技能，，我们有有时也可可以定义义为直线线经理的的魅力技技能，中中国需要要具有职业业化素质质的职业业经理人人，但更更多为市市场接受受并能获获得职业业成功的经理们们恰恰不不是在硬硬技能方方面如何何的出色色，而是是在软技技能方面面的成功功表现。因因此，软软技能也也称为经经理人的的“黄金金技能””。可以以概括为为以下内内容：自我与团团队管理理时间管理理沟通、授授权管理理创新管理理职业生涯涯辅导会议管理理危机管理理。。。。。。。软技能主主要帮助助直线经经理在领领导力和和影响力力方面进进行了要要求，但但该方面面的能力力是决定定性的。。以往获获取需要要经验和和悟性，，而目前前主要以以实践、、体验和和再学习习便可获获得。一个人的的有效性性，与他他的智力力、想象象力与知知识之间间，几乎乎没有太太大的关关系。智智力、想想象力及及知识，，都是我我们的重重要的资资源，唯唯有“有有效性””才能将将这些资资源转化化为成果果。有效的管管理者的的共同特特征：具具有做正正确的事事情的能能力。有有效性是是一种习习惯，必必须靠学学习才能能获得。。——彼德·德鲁克《有效的管管理者》管理只有有恒久的的问题，，没有终终结的答答案9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。15:40:2415:40:2415:4012/25/20223:40:24PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2215:40:2415:40Dec-2225-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。1