目标管理与绩效考核课件

目标管理与绩效考核李培明Managementbyobjectives

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目标管理目标管理定义目标管理特点目标管理步骤SMART目标设定目标管理偏差目标管理关键点Managementbyobjectives

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案例姚明是某设计分部的经理，他与优秀设计师刘翔就二季度的工作进行了讨论。“那么刘翔，你同意这6个项目了(工程/设计费/产品/回头客/客户满意)?”“是的，它们看上去比较适合我去做。”“那太好了，”姚明说：“三个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。”在三个月里，刘翔在一个项目上遇到了麻烦，这个项目是要求在尽可能在所有的家装客户方案中均配套自营产品，他本打算借助产品部人员的力量以达标，把木门/橱柜/瓷砖/壁纸全部配套到客户的设计方案中。可是产品部人员做的产品配套设计方案要么不能按时间提供，要么需要反复修改多次才到客户的认可，如此几个客户方案做下来，刘翔也有些吃不消，既费心费力，产品也没有全部配比到家装方案中。三个月后，姚明找到刘翔，一起来讨论他的工作表现，说实在弄不懂刘翔在其他方面完成的很好，怎么会在自营产品上没有达标。姚明说“如果在发生问题时来找我，我可以向产品部施加压力，让他们给你多做几个好的产品方案，这立即就能办到！”。刘翔回答：“我想这三个月里得靠我自己，在那种情况下我已经尽了最大努力。”问题：他们在实施这套目标管理时，存在什么问题，如何改进？

上世纪由管理大师彼得·德鲁克创建它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。目标管理的定义目标管理(Managementbyobjectives，缩写MBO)

本管理制度美国应用广泛，特别适合主管人员的管理，被称为“管理中的管理”。Managementbyobjectives

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1：全员参与管理：目标的实现者同时也是目标的制定者2：与组织一致：下一次目标之和应≥上一级目标3：可衡量：定量目标和定性目标的可衡量4：关注结果：不断将目标对准结果；过程中教练和顾问的角色5：及时的反馈与辅导：及时纠偏；提高下属能力6：以事先设定的目标评估绩效：标准和公正目标管理的特点据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。Managementbyobjectives

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目标管理的步骤一、目标设置（SetObjective）一定时期的期望成果（一般为一年）二、制定工作计划（BusinessPlan）阶段性目标和达成方法；忌中层越俎代庖三、过程管理（ReviewProgress）定期检查，通报进度，指导帮助解决问题四、总体性绩效评估（PerformanceEvaluation）自我评估，360考评，绩效面谈，奖优罚劣Managementbyobjectives

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目标设置确定目标完成日期,书面认目标第七步列出实现目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和知识第五步列出可能遇到的问题,找出相应解决方案第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制定符合SMART原则的目标第二步正确理解公司的整体目标,并向下属传达第一步Managementbyobjectives

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（Specific）明晰的、具体的（Measurable）可评测、可衡量的（Achievable）可实现的（Relevant）与其它目标的相关性（Time－based）有明确的完成时间Managementbyobjectives

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SMART目标设定法

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路一个月而且准备的水己用磬，口干舌燥、行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。

灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看到女人的屁股。黑人一说完他的三个愿望，只见轰然巨响，黑人忽焉变成了

（Specific）明晰的、具体的Managementbyobjectives

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SMART目标设定法制定目标而能能产生效果，，秘决就是““明确”二字字，成功的目目标必须是明明确的。Managementbyobjectives

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（Measurable）可评测、可可衡量的李开复在全球球IT行业中是个举举足轻重的人人物。为了提提高其演讲能能力，他找到的目标标是：““我要要求自己每个个月做两次演演讲”；““每每次我都要我我的同学和朋朋友去旁听，，给我反馈意意见”；““我我对自己承诺诺，不排练三三次，绝不上上台演讲”；；““我要求自自己每个月去去听演讲，并并向优秀的演演讲者求教””。几年后李开复复周围的人都都夸他演讲得得好，有人认认为他是个天天生的演说家家…Managementbyobjectives

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SMART目标设定法Managementbyobjectives

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每天提高1%的业绩假设第一天业业绩是1第二天是1.01，第三天1.0201，第四天1.0303……一个月后是1.3345三个月后是2.4244半年后是5.9364一年后是35.5937二年后是1279.5809（Achievable）可实现的的一位青年大学学毕业后，曾曾豪情万丈地地为自己树立立了许多目标标，可是几年年下来，依然一事无成成，他找到智智者。智者听听完倾诉后对对他说：“来来，先帮我烧烧壶开水!”青年看见墙角角放着一把极极大的水壶，，旁边是是一一个小火灶，，可是没发现现柴火，于是便出去找找，他在外面面拾了一些枯枯枝回来，装装满一壶水，，在灶内放了了一些柴火便烧了起来来，可是由于于壶太大，那那捆柴火烧尽尽了，水也没没开。于是他他跑出去继续找柴火，，那壶水已经经凉的差不多多了。这回他他学聪明了，，没有急于点点火，而是再次出去找找了些柴火，，由于柴火准准备的足，水水不一会就烧烧开了。智智者忽然问他他：“如果没没有足够的柴柴火，你该怎怎样把水烧开开?”Managementbyobjectives

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SMART目标设定法智者说：“如如果那样，就就把水壶里的的水倒掉一些些!”青年若有所所思点了点头头。智者接着着说：“你一一开始踌躇满满志，树立了了太多的目标标，就象这个个大水壶装的的水太多一样样，而你又没没有足够的柴柴火，所以不不能把水烧开开，要想把水水烧开，你或或者倒出一些些水，或者先先去准备柴火火!“只有删繁就简简，从最近的的目标开始，，才会一步步步走向成功。。万事挂怀，，只会半途而而废。另外，我们只只有不断的捡捡拾那些“柴柴火”，才能能使人生不断断加温，最终终才能让生命命沸腾!Managementbyobjectives

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（Relevant）与与其它目标的的相关性韩国精密机械械株式会社实实行了这一独独特的管理制制度，即让职职工轮流当厂厂长管理厂务务。一日厂长长和真正的厂厂长一样，拥拥有处理公务务的权力。当当一日厂长对对工人有批评评意见时，要要详细记录在在工作日记上上，并让各部部门的员工收收阅。各部门门、各车间的的主管，得依依据批评意见见随时核正自自己的工作。。这个工厂实实行“一日厂厂长制”后，，工厂的向心心力增强，工工厂管理成效效显著。第一一年就节约生生产成本300多万美元。让让企业的每每一个成员都都更深刻地体体会到自己也也是企业这个个大家庭中的的一员，并身身体力行地做做一回管理者者，不仅可以以充分调动他他们的积极性性，也对从多多方面看到管管理上的不足足有积极作用用。现现代企企业管理的重重大责任就在在于谋求企业目标与个个人目标两者者的一致，两者越一致致管理效果就就越好。Managementbyobjectives

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SMART目标设定法（Time－based）有明确的完完成时间帕金森有一条条定律：“工工作会展延到到填满所有的的时间。”因此，派给自自己或别人的的任务，必须须要有期限，，没有期限就就永远完成不了。定下期期限，可以给给自己施加压压力，尽快把把工作完成。。尊重自己制制定的期限，不不能养成拖延延的毛病。定定期限是在实实践中最有效效的方法之一一。没有期限，就就等于没有目目标。Managementbyobjectives

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SMART目标设定法目标管理的偏偏差一、目标管理理是万应灵丹丹二、目标管理理就是量化任任务三、目标管理理是监督工具具四、目标确定定可能增加管管理成本五、奖惩的不不公正性Managementbyobjectives

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目标管理关键键点一、科学地将将目标进行层层层分解二、构建与目目标管理相适适应的企业文文化三、严谨客观观的数据采集集系统Managementbyobjectives

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实操案例练习习1、A设计分部的目目标管理分公司09年目标工程3000万/产品600万/设计费180万/贡献150万，分公司有ABC三个分部，A分部各项指标标完成08年占分公司50%，现在你任A分部经理，有有设计师3名/产品设计师1名/客户经理2名）2、分公司人力力行政部的目目标管理09年经济不景气气，你身为人人力行政经理理，如何实现现减员增效？？绩效考核核PDCA循环工作检查考核流程考核偏差Managementbyobjectives

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戴明循环或称称PDCA循环，也称戴戴明轮（DemingWheel）或持续改进螺螺旋（ContinuousImprovementSpiral）。Managementbyobjectives

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阶梯式上升戴明循环不是是在同一水平平上循环，每每循环一次，，就解决一部部分问题，取取得一部分成成果，工作就就前进一步，，水平就提高高一步。阶段步骤主要办法P1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图

2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图、相关图

4、针对主要原因，制定措施计划回答“5W3H”

为什么制定该措施(Why)？

达到什么目标（What）?

在何处执行（Where）？

由谁负责完成（Who）？

什么时间完成(when)？

如何完成（How）？完成多少（Howmuch)？费用成本（Howmuchcost)?D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图

A7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度8、把未解决或新出现问题转入

下一个PDCA循环Managementbyobjectives

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工作检查的的５个原则则原则1：适时的原则2：重要的原则3：明确的原则4：讲求实际际的原则5：经济的Managementbyobjectives

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步骤一：：收集信息息个人工作报报告、部门门/公司内部资资料、会议议追踪、协协同工作、、他人的反反映步骤二：：评估中层经理不不可能一次次使用所有有的方法来来评估下属属。按照工作重重要性进行行评估。避免只做机机械式的业业绩和目标标比较，应应当探寻偏偏差产生原原因。步骤三：反反馈知道自己表表现的优劣劣所在。寻求改善工工作的方法法。使自己习惯惯于自我工工作追踪及及管理。Managementbyobjectives

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如何进行工工作检查步骤一：准准备步骤二：面面谈步骤三：奖奖惩Managementbyobjectives

目标管理绩效考核流流程绩效考核流流程步骤一：准准备步骤二：面面谈步骤三：奖奖惩准备阶段（（经理）1.阅读前面设设定的工作作目标2.检查每项目目标完成的的情况3.从员工的同同事、下属属、客户、、供应商搜搜集关于本员工工作作表现的情情况4.给员工工作作成果和表表现打分5.对于高分和和低分的方方面要搜集集翔实的资资料6.整理该员工工的表扬信信、感谢信信、投诉信信等7.为下一阶段段的工作设设定目标8.提前通知员员工做好准准备Managementbyobjectives

目标管理绩效考核流流程步骤一：准准备步骤二：面面谈步骤三：奖奖惩准备阶段（（员工）1.阅读前面设设定的工作作目标2.检查每项目目标完成的的情况和完完成的程度度3.审视自己在在企业价值值观的行为为表现4.给自己工作作成果和表表现划分5.哪些方面表表现好？为为什么？6.哪些方面需需要改进？？行动计划划是什么？？7.为下一阶段段的工作设设定目标8.需要的支持持和资源是是什么？Managementbyobjectives

目标管理绩效考核流流程步骤一：准准备步骤二：面面谈步骤三：奖奖惩面谈的步骤骤1.营造一个和和谐的气氛氛2.说明讨论的的目的、步步骤和时间间3.根据每项工工作目标考考核完成的的情况4.分析成功和和失败的原原因5.考查企业价价值观的行行为表现6.评价员工在在工作能力力上的强项项和有待改改进的方面面7.讨论员工的的发展计划划8.为下一阶段段的工作设设定目标9.讨论需要的的支持和资资源10.签字Managementbyobjectives

目标管理绩效考核流流程步骤一：准准备步骤二：面面谈步骤三：奖奖惩奖惩兑现1.按照确定的的标准进行行奖惩2.奖励和惩罚罚应分别兑兑现，不能能折抵3.奖励的手段段多样性（（物质与精精神结合））4.奖惩的艺术术性Managementbyobjectives

目标管理（1）面谈的技技能与技巧巧事先要有准准备；选择合适的的时间和环环境；鼓励下属充充分参与；；认真聆听；；关注下属长长处；谈话要具体体、客观，，态度要平平和；始终要把握握面谈是双双方的沟通通，而非讲讲演。……关于绩效面面谈Managementbyobjectives

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（2）面谈的内内容围绕员工上上一阶段的的工作谈以以下几方面面内容：

工作目目标/任务的完成成情况（对对结果的考考核，包括括质量和数数量）；

完成工工作过程中中的行为表表现（对过过程的考核核，主要是是工作态度度）；

对过去去的工作进进行总结，，提出需要要改进的地地方及努力力方向，同同时提出下一阶阶段的工作作目标（进进行业绩指指导）；

针对客客户的满意意度或周围围人的看法法、意见,与员工进行行沟通，寻寻求改进措施。。……Managementbyobjectives

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关于绩效面面谈1、宽松偏误误：宽大为怀，，高估员工工的真实能能力2、严格偏误误：过于严厉，，低估员工工真实的能能力3、趋中偏误误：不特意给予予员工极端端的分数4、月晕偏误误：部份性印象象影响全体体5、逻辑偏误误：类似的向度度做成类似似的评量6、对比偏误误：以自己的能能力或行为为做标准来来评价部属属7、近时偏误误：接近评估时时的一些重重要讯息影影响考核Managementbyobjectives

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绩效考核的的偏差绩效考核实实施流程Managementbyobjectives

目标管理一级部门时间二级部门被考核人姓名：

职位：直接上级姓名：

职位：工作业绩讨论要点：工作业绩不足的方面：给予员工的绩效改进措施/计划：被考核人签签字确认：：直接上级签签字确认：：绩效面谈表表Managementbyobjectives

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员工职类考核指标考核周期考核形式考核具体时间备注一线业务人员财务指标月度以部门薪酬考核方案为依据每月10日前MBO季度上级评价与职能部门人员一致MBO考核与业务人员的固定工资挂钩，不影响销售业绩方面的考核一线业务支持人员KPI+MBO季度上级评价3月31日—4月15日6月30日—7月15日职能部门人员9月30日—10月15日12月30日—1月15日中基层员工工的绩效管管理Managementbyobjectives

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目标管理实操案例练练习1、对比分析析两个部门门中层（业业务/职能）的绩绩效考核指指标，指出共性和和区别点，，分别指出出优点和不不足。2、绩效面谈谈模拟每组1名代表，每每2人一组进行行绩效面谈谈现场模拟拟。分析面谈过过程存在的的不足和借借鉴之处。。Managementbyobjectives目标管理

序号KPI/MBO指标考核周期指标定义/公式资料来源1提交工作成果准时率季度

项目管理部2采购及时率季度

工作台帐3合作厂家审核及时率季度

工作台帐4厂家考察及时率季度工作台帐5达成合作的厂家数量季度考核期内新增的合作厂家数量工作台帐6体系内产品款式更新率季度产品目录加1项目任务完成质量季度项目经理的对质量的评分项目经理加2项目任务完成的及时性季度

项目经理加